Opérations + Maintenance =Production

Dans cette chronique, j'élaborerai sur la relation vitale entre l'exploitation, la maintenance et l'ingénierie. Je me concentrerai sur la relation entre l'exploitation et la maintenance. J'ai déjà écrit à ce sujet, mais la question revient très fréquemment, il vaut donc la peine de répéter certaines informations.

D'après mon expérience, il est plus courant qu'improbable de constater que la relation de travail entre l'exploitation et la maintenance est une relation d'adversité au lieu d'une relation de coopération étroite et productive. L'exploitation se considère souvent comme le client de la maintenance et, par conséquent, la maintenance est considérée comme un fournisseur de services.

Dans une telle relation, il devrait être évident que l'exploitation est responsable du coût des travaux de maintenance demandés et livrés. Cependant, dans une mauvaise relation, ce n'est pas le cas.

Tant que les demandes de travaux de maintenance sont exécutées, les opérations considèrent la maintenance comme les bons. Mais, si à la fin de l'année il montre que le budget de maintenance est dépassé, il n'est pas rare de trouver le responsable de la maintenance sur la sellette devant expliquer pourquoi plus d'argent que prévu a été dépensé.

Dans une relation client/service-fournisseur, il est également fréquent de constater que les priorités sont très émotionnelles. Le client veut que quelque chose soit fait et le fournisseur de services dit « oui, monsieur » et fait de son mieux pour livrer. Cela se fait souvent même si le fournisseur de services sait qu'il y a un travail plus important à faire au lieu du travail qui lui a été demandé.

Je pourrais continuer avec de nombreux autres problèmes qui résultent de ce type de relation, notamment le manque de confiance, une mauvaise communication et le fait de pointer du doigt lorsque des problèmes surviennent. Cependant, je vais plutôt me concentrer sur ce que vous devez faire pour améliorer cette relation.

D'accord sur le même objectif

Demandez-vous quelle est l'activité de maintenance et quelle est l'activité d'exploitation. Nous pourrions avoir une longue discussion à ce sujet, mais le bon sens dicte une conclusion :si vous êtes un fabricant, votre objectif commun doit être que les deux départements soient des partenaires égaux pour fabriquer votre produit de la manière la plus rentable possible. Cela se résume rapidement à la formule suivante :

Efficacité du temps x Performances de qualité x Performances de vitesse, qui est souvent appelée efficacité globale de l'équipement (OEE)

Cependant, je vous suggère de changer le nom en efficacité globale de production (OPE). Pourquoi? Parce que vous devez exprimer clairement que les deux départements ont un seul et même objectif. Vous ne parlerez plus de la perte de production par les départements de manière pointée du doigt.

Au lieu de cela, vous devriez vous concentrer sur l'élimination des problèmes de cause première. Il s'agit d'un changement important, car il ne suffit pas de dire :« D'accord, nous sommes désormais des partenaires plutôt que des clients/fournisseurs ». Ensuite, vous vous faites des amis et vous vous entraînez au travail d'équipe, etc.

Vous devez également changer la façon dont vos processus fonctionnent. Passer de l'OEE à l'OPE signifie que vous devez également abandonner la pratique consistant à catégoriser la production perdue par département - par exemple, par mécanique, électricité, instrumentation et opérations.

Si vous faites toujours vos rapports de production de cette façon (ce que 95 pour cent de l'industrie, en fait, fait), vous enfreignez une règle de base lorsque vous essayez d'amener les gens à travailler ensemble en demandant « qui ? » au lieu de « pourquoi ? »

Je vous suggère plutôt de mettre en œuvre le processus suivant :

• Recueillez les problèmes qui ont entraîné des coûts élevés en termes de sécurité, d'environnement, de perte de production (qualité, temps, vitesse) ou des problèmes entraînant des coûts de maintenance élevés.

• Sélectionnez le(s) problème(s) à résoudre.

• Attribuez un propriétaire de problème au problème sélectionné.

• Le propriétaire du problème sélectionne une équipe pour aider à résoudre le problème.

• Résolvez le problème.

• Documentez la solution.

• Informez le reste de l'organisation de la solution.

Si vous aviez vraiment fait plus de ce qui précède, au lieu de perdre de l'énergie et du temps à deviner quel département est à blâmer, vous auriez commencé une éducation et une formation autonomes. Vous supprimerez également l'un des obstacles qui vous empêchent de mieux travailler ensemble.

Bientôt, vous verrez également que les problèmes ne sont pas toujours classables par département, car la cause première du problème est souvent un mélange de la façon dont vous utilisez l'équipement et/ou le processus et la façon dont vous l'entretenez.

Établir la bonne concentration

Si vous êtes d'accord avec le fait que la relation entre l'exploitation et la maintenance doit être un partenariat, et non une relation client/fournisseur, la prochaine étape dans la promotion de ce partenariat est d'établir la bonne orientation dans votre effort commun d'amélioration.

Alors, si la maintenance n'est pas un prestataire de services, que délivre la maintenance ? Je pense que la maintenance et l'exploitation offrent la fiabilité. Le service de maintenance assure la fiabilité des équipements et le service des opérations assure la fiabilité des processus.

La fiabilité peut être définie comme « une production de qualité à la vitesse attendue sans temps d'arrêt, blessures corporelles ou dommages environnementaux », ou la même chose que l'efficacité globale de la production. Il peut être mesuré en OPE ou avec la formule suivante :MTBPL/MPL, où :

MTBPL =temps moyen entre les pertes de production

MPL =perte moyenne de production

Le terme « perte de production » est suggéré plutôt que le terme de fiabilité plus courant MTBF (temps moyen entre les pannes). La raison en est que vous devez insister sur le fait que vous voulez éviter les problèmes de fonctionnement, ainsi que les problèmes d'équipement. Le terme « panne » est trop souvent lié à des pannes d'équipements techniques (maintenance).

Si vous avez décidé de concentrer vos efforts d'amélioration sur des améliorations de la fiabilité qui se traduiront par des coûts de maintenance durables et inférieurs, je vous conseille de rechercher les revenus d'une fiabilité accrue par rapport à la valeur de la réduction des coûts de maintenance.

Une façon courante de procéder consiste à estimer le prix moyen du marché d'un produit ou d'une gamme de produits au cours des cinq dernières années. Ensuite, déduisez le coût variable pour fabriquer le produit sur la même période.

Par exemple, une usine de pâte à papier a reçu un prix de marché moyen de 700 $ la tonne pour sa gamme de produits. Le coût variable pour fabriquer une tonne était de 340 $. La contribution financière que l'usine recevra pour chaque tonne fabriquée et vendue est par conséquent de 360 ​​$ la tonne.

Comme le montre le graphique, votre objectif commun est d'augmenter continuellement le MTBPL et de diminuer le MPL. Les résultats combinés de ceci seront un facteur de fiabilité de, par exemple, 50,4. Votre objectif d'opérations/maintenance interarmées est d'augmenter continuellement ce facteur.

La prochaine chose que vous devez faire est d'identifier le goulot d'étranglement de la chaîne de fabrication du produit et l'OPE de ce processus. Si le goulot d'étranglement est l'usine d'eau de Javel et que l'OPE est de 84 %, l'opportunité potentielle d'augmenter l'OPE est très probablement de l'ordre de 6 à 10 %.

En supposant que les séchoirs à pâte et les lignes de mise en balles peuvent gérer l'augmentation de la production et que votre débit actuel est de 500 000 tonnes par an, la valeur d'une augmentation de 5 % du débit de production vaut 25 000 tonnes x 360 $ =9 millions de dollars par an.

Le coût d'entretien de cette usine de pâte est de 87 $ la tonne ou un total de 43,5 millions de dollars par année. Une réduction de 5 % des coûts de maintenance équivaudrait à 2,175 millions de dollars par an, soit 24 % de la valeur de la production augmentée et vendue.

Dans cet exemple, il devrait être évident que votre objectif d'opérations/maintenance interarmées devrait être la fiabilité. Un coût de maintenance inférieur suivra alors à mesure que votre fiabilité augmente.

Le problème est que votre patron peut vous demander de faire les deux en même temps ou, pire encore, vous demander de réduire d'abord les coûts de maintenance, puis de vous concentrer sur la fiabilité. Mon expérience a montré à maintes reprises que cette approche échouera.

Une coentreprise

Une chose est d'accepter que les opérations et la maintenance sont des partenaires égaux dans une coentreprise résultant en une production fiable. Une autre chose est d'y arriver et, pour y arriver, vous devez faire les choses différemment de ce que vous avez fait dans une relation client-fournisseur. Par exemple, vous devez :

• Mettez-vous d'accord sur le même objectif :l'efficacité globale de la production (OPE).

• Atteignez le bon objectif commun :une fiabilité totale. Il y a des revenus en raison de l'amélioration de la fiabilité. Une fiabilité améliorée se traduit par des coûts de maintenance durables inférieurs.

• Résoudre les problèmes :ne classez pas les pertes de production par département.

D'autres choses que vous pouvez faire pour promouvoir le partenariat sont :

• Inclure les opérateurs dans les inspections de base et les soins essentiels de l'équipement

• Se mettre d'accord sur les lignes directrices pour les priorités des demandes de travail

• Communiquer les plans de production

• Créer un calendrier d'arrêt commun

Bien sûr, la partie la plus importante de la construction du partenariat est les relations personnelles. Cependant, les organisations changent et, avec les mauvais processus en place pour promouvoir un partenariat, les choses retomberont dans un système de travail moins efficace.

Inclure les opérateurs

Lorsque cela est pratique et logique, les opérateurs devraient entreprendre quelques inspections de base de l'équipement. S'il est pratique pour un opérateur d'effectuer des inspections, il faut lui apprendre à le faire. À titre indicatif, si un opérateur peut être formé à une méthode d'inspection en moins de 15 minutes, il doit être formé pour effectuer cette inspection.

Un exemple classique est l'inspection d'un joint rotatif à vapeur pour une machine à papier. Il est logique qu'un tender arrière examine non seulement les cordes, les feutres, la bande de papier, les racles, le condensat revenant par le joint de vapeur, etc., à l'arrière d'une machine à papier, mais également d'inspecter l'état de l'anneau de carbone. dans le joint vapeur. La formation des opérateurs sur la façon de procéder prend moins de cinq minutes.

Accord sur les priorités des demandes de travail

Tout d'abord, les travaux de maintenance doivent commencer par une demande de travail et non par un ordre de travail. Une demande de travail peut ou non se transformer en un ordre de travail.

Si une demande de travail se transforme en un ordre de travail, l'exécution doit suivre les priorités convenues d'un commun accord. C'est une très bonne idée de les développer ensemble entre l'exploitation et la maintenance.

S'asseoir avec votre partenaire d'exploitation et convenir de ces directives, puis commencer à les utiliser conjointement est l'un des moyens les plus pratiques et les meilleurs de concrétiser le partenariat. Je serai heureux d'envoyer à toute personne qui en fait la demande un exemple de directive prioritaire.

Promouvoir les partenariats

Pour réussir un partenariat entre la maintenance et l'exploitation, vous devez faire les choses différemment de ce que vous avez fait dans une relation client-fournisseur.

Voici ce que vous pouvez faire pour promouvoir le partenariat.

1. Communiquer les plans de production :Il peut sembler évident que la communication des plans de production se fait pas moins souvent que lors de votre réunion hebdomadaire du jeudi entre les partenaires d'exploitation et de maintenance. Cependant, mon expérience est qu'il n'est pas acquis que la maintenance et les opérations communiquent assez bien le plan de production.
   
   Au minimum, le plan de production est affiché chaque semaine et mis à jour quotidiennement. Cela permet de planifier les travaux de maintenance pour tirer le meilleur parti de toutes les opportunités qui se présentent.
   
   Ceci est important pour un processus produisant de nombreuses caractéristiques de feuilles différentes, comme une machine à carton fabriquant tout, du non couché au couché sur un seul ou des deux côtés, en faisant passer un ou plusieurs fils.
   
   C'est également important dans d'autres processus. Par exemple, si vous fabriquez un type de pulpe dans un digesteur continu, vous aurez moins de possibilités d'entretien à court terme.

2. Identifiez les opportunités de maintenance :asseyez-vous avec votre partenaire d'exploitation et identifiez toutes les opportunités de maintenance qui se présentent au fur et à mesure que vous parcourez chaque produit que vous fabriquez. Estimez également une plage de temps disponible pour les travaux de maintenance. Attribuez un code à chaque opportunité de maintenance et décrivez-les au verso de la directive de priorité.
   
   Dans vos demandes de travail, les demandeurs doivent remplir l'opportunité de maintenance en tant qu'exigence minimale conformément à votre norme pour les « demandes de travail ». "
   
   L'avantage de faire cela est que vous en apprendrez plus sur le processus de fabrication tout en promouvant le partenariat et en ouvrant plus d'opportunités pour faire de la maintenance sans perdre de production. Vous commencerez à profiter de tous les arrêts programmés et imprévus pour effectuer les travaux de maintenance nécessaires.

3. Calendrier d'arrêt conjoint :il n'est pas rare de constater qu'il existe quatre à cinq calendriers d'arrêt, et ces calendriers ne sont pas bien connectés les uns aux autres. Il peut y avoir un calendrier pour les travaux d'exploitation, un autre pour les travaux mécaniques, etc.
   
   Une indication d'un bon partenariat entre l'exploitation et la maintenance - et également au sein de la maintenance - est qu'il n'y a qu'un seul calendrier pour chaque arrêt . Ce calendrier doit être bien connecté entre tous les départements concernés.

4. Pratiques d'exploitation et prévention de la maintenance :Incluez les pratiques d'exploitation dans votre programme de prévention de la maintenance. Lorsque vous faites la directive prioritaire conjointement avec les opérations, vous discuterez très probablement d'un événement appelé "processus critique exécuté sur un équipement de rechange".
   
   C'est lorsque, par exemple, vous exécutez une pompe de rechange parce que le la pompe ne fonctionne pas. Cet événement déclenche souvent une longue discussion. Les opérations ont toujours appelé les ressources de maintenance pour réparer la pompe défaillante, même s'il est 2 heures du matin.

La solution est que la commutation des pompes entre les arrêts devient la responsabilité des opérations. Toutes les pompes doublées sont marquées « A » et « B », il est donc facile de se rappeler quelles pompes faire fonctionner. (Il n'est pas rare de constater que les deux pompes fonctionnent sans le savoir et fonctionnent l'une contre l'autre).

Il existe de nombreuses autres procédures d'exploitation que vous devriez inclure dans votre programme de prévention de la maintenance. Les exemples incluent comment chauffer un système à vapeur, comment démarrer une pompe correctement et comment nettoyer sans causer de problèmes.

Énoncés de vision et de mission

Comme la plupart d'entre vous le savent, les énoncés de vision et de mission n'existent pas toujours et, s'ils existent, ils sont rarement bien communiqués ou compris. Il n'y a pas si longtemps, j'ai participé à une réunion pour discuter de ces déclarations avec un groupe de responsables des opérations et de la maintenance d'une grande entreprise internationale, ainsi que leur vice-président de la fabrication.

Après avoir présenté les nombreuses déclarations différentes utilisées dans différentes usines, tout est devenu très confus. « Comprenons-nous tous la différence entre vision et mission ? » a demandé un gestionnaire frustré. Cela a montré que la plupart des personnes présentes à la réunion ne pouvaient pas clairement définir la différence, mais elles avaient toutes des déclarations documentées.

Pour faire court, il a été décidé qu'un énoncé de vision devrait expliquer ce que l'organisation aimerait devenir ou où l'organisation aimerait être à l'avenir.

D'autre part, un énoncé de mission doit expliquer le but de l'existence de l'organisation. Il a également été déterminé que ces déclarations seraient décidées au niveau de l'entreprise sous la forme d'un décret. La manière dont chaque organisation a accompli la mission a été laissée à cette organisation.

Une longue discussion a suivi sur les différents rôles de la production et de la maintenance et, à la fin, il a été déterminé que la production est un partenariat et non une relation client interne.

Cela doit se refléter dans les énoncés de vision et de mission. La nomenclature devait donc être modifiée pour que la production devienne le dénominateur commun des opérations et de la maintenance.

Si vous avez lu cette colonne jusqu'à présent et que vous êtes d'accord avec l'approche, il devrait être facile de se mettre d'accord sur ce qui suit :

1. Le résultat des travaux de maintenance est la fiabilité des équipements (et la préservation/l'allongement de la durée de vie des actifs).

2. Le résultat du travail d'exploitation est la fiabilité des processus.

3. Ensemble, le résultat est la fiabilité de la production.

Par conséquent, lors de notre réunion, l'énoncé de mission pour la maintenance a été convenu comme suit :« Fournir une fiabilité d'équipement rentable » et, pour les opérations, « Fournir une fiabilité de processus rentable. »

Le terme rentable signifie que le coût pour accomplir un résultat doit être inférieur à la valeur que le résultat est censé apporter par rapport à d'autres alternatives d'investissement. La déclaration de mission commune a été décidée comme suit :« Les opérations et la maintenance doivent fournir ensemble une fiabilité de production rentable. »

Document sur les meilleures pratiques actuelles

L'énoncé de vision pour la maintenance repose sur ce que nous appelons les meilleures pratiques actuelles (CBP). Chaque processus clé en matière de fiabilité et de maintenance est identifié et documenté, par exemple :leadership et organisation ; planification et ordonnancement; maintenance préventive; base de données technique; gestion des magasins; élimination des problèmes de cause racine ; et ainsi de suite.

Chacun de ces processus clés est décomposé en sous-processus. Par exemple, dans le processus clé de planification et d'ordonnancement se trouve le sous-processus de demande de travail. Ce sous-processus contient des éléments tels que l'étendue des travaux définie, le numéro d'équipement défini, etc.

Le document CBP constitue la base pour évaluer l'écart entre la qualité d'une organisation et celle qui pourrait l'être. Sur la base du document CBP convenu, l'énoncé de vision suivant a été adopté lors de notre réunion :

Atteindre une moyenne de 80 pour tous les éléments du CBP d'ici 2025

Je peux vous assurer qu'il s'agit d'une vision agressive; Je n'ai jamais fait un audit qui a abouti à plus de 55 sur cette échelle de 100 points. La réalisation de la vision se traduira par une fiabilité accrue et, par conséquent, des coûts de maintenance inférieurs, mais cela ne peut être réalisé qu'en partenariat avec les opérations et l'ingénierie.