Suivez ces principes de planification et d'ordonnancement

Dans des articles précédents, j'ai expliqué pourquoi la planification frustre de nombreuses entreprises et pourquoi de nombreux planificateurs ne planifient pas. J'ai expliqué qu'une grande frustration provient du fait d'encourager à tort les superviseurs à attendre la planification pour tout le travail réactif. J'ai également écrit que les planificateurs aident généralement les travaux en cours dans la mesure où ils n'ont plus le temps de planifier de nouveaux travaux.

Une fois ces problèmes majeurs résolus, cette rubrique énumère tous les principes d'un programme de planification et d'ordonnancement réussi. Les six principes de planification et les six principes d'ordonnancement énumérés sur cette page constituent l'essence de mon « Manuel de planification et d'ordonnancement de la maintenance ».

Principe de planification 1 exige de garder les planificateurs indépendants de la supervision des équipages individuels. Les superviseurs demandent généralement aux planificateurs de les aider sur les tâches, les rendant indisponibles pour la planification.

Principe de planification 2 est d'avoir les planificateurs (maintenant disponibles pour la planification) se concentrer sur la planification des travaux futurs plutôt que de simplement aider à faire face aux retards des travaux déjà en cours. Ce principe tire parti de la nature répétitive de la plupart des travaux de maintenance et fait progresser les tâches vers une courbe d'apprentissage.

Principe de planification 3 reconnaît que les planificateurs ne peuvent pratiquement récupérer les commentaires des travaux antérieurs pour améliorer les travaux que si le fichier ou le système informatique suit les travaux au niveau des composants (par exemple, une vanne au lieu d'un système).

Principe de planification 4 utilise l'expertise d'un technicien expérimenté en tant que planificateur (avec peut-être un examen de l'historique limité) pour estimer les heures de travail. Cela évite les techniques fastidieuses de construction d'estimations.

Principe de planification 5 ce planificateur utilise-t-il les compétences des techniciens de terrain et évite-t-il de donner plus d'informations procédurales que nécessaire sur les plans de travail initiaux.

Principe de planification 6 nous rappelle que le but de la planification est de réduire les retards et d'aider les techniciens à consacrer plus de temps aux travaux.

La planification implique également la planification, car la réduction des retards au cours des tâches individuelles permet aux superviseurs d'attribuer plus de tâches. La planification répond à la question du nombre de tâches à attribuer. Alors que les principes de planification abordent des problèmes majeurs, les principes de planification sont plutôt un cadre.

Principe de planification 1 oblige chaque plan de travail à estimer les heures de travail et les niveaux de compétence de l'artisanat.

Principe d'ordonnancement 2 encourage à ne pas interrompre les travaux déjà en cours grâce à une bonne hiérarchisation des travaux.

Principe de planification 3 engage les chefs d'équipe à prévoir les heures de travail pour les compétences artisanales disponibles pour la semaine prochaine.

Principe de planification 4 combine toutes les heures de travail prévues de l'équipe avec les heures de travail estimées des tâches planifiées, généralement par ordre de priorité.

Principe d'ordonnancement 5 fait en sorte que les chefs d'équipe planifient et attribuent le travail quotidien (même si le service de planification attribue l'objectif de travail de la semaine).

Principe d'ordonnancement 6 établit l'importance de mesurer le succès de l'échéancier. La mesure de ce résultat aide la direction à s'assurer que la planification et la programmation ont bien lieu.

Enfin, la maintenance doit reconnaître le travail réactif. La direction doit assurer les chefs d'équipe que pour un travail urgent, il est acceptable de travailler un travail imprévu et il est acceptable de rompre un horaire. La planification ne doit pas empêcher les équipes de commencer immédiatement à travailler sur des travaux urgents. Néanmoins, la planification peut abréger ses efforts sur les travaux urgents et souvent produire un plan de travail utile avant le début des travaux de maintenance.

Permettre aux équipes d'effectuer des travaux imprévus et des horaires de pause est essentiel à prendre en compte, en particulier pour les usines réactives. S'il est acceptable de travailler sur des tâches non planifiées et des horaires de pause, où est le gain de productivité ? L'expérience réelle montre que le simple fait de démarrer chaque équipe chaque semaine avec une allocation de travail suffisante comme objectif augmente considérablement la productivité de l'équipe, généralement de plus de 50 %.

Cette colonne et mes deux précédentes sont les plus appropriées pour les lecteurs qui reconnaissent déjà la valeur d'un programme de planification. Ma chronique dans le numéro de janvier/février abordera et quantifiera la valeur de la planification de la maintenance. Les prochains articles passeront en revue les principes plus en profondeur et traiteront également des problèmes individuels qui surviennent couramment dans les efforts de planification.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.