Maîtriser la planification et l'ordonnancement maintenance : 12 principes éprouvés

Dans des articles précédents, j'ai exploré pourquoi beaucoup d'entreprises résistent à la planification et pourquoi les planificateurs finissent souvent par faire du travail terrain au lieu de planifier. La cause racine est un flux de travail inefficace qui force les superviseurs à compter sur les planificateurs pour des tâches réactives, laissant aux planificateurs peu de temps pour planifier le nouveau travail.

Après avoir adressé ces points de douleur, cette colonne présente les principes cœur qui sous-tendent un programme de planification et ordonnancement maintenance réussi. Ces douze principes — six pour la planification et six pour l'ordonnancement — forment la base de mon « Maintenance Planning and Scheduling Handbook ».

Principe Planification 1 – Garder les planificateurs indépendants de la supervision d'équipe. Quand les superviseurs réquisitionnent les planificateurs pour assister sur des jobs, les planificateurs deviennent indisponibles pour les devoirs de planification.

Principe Planification 2 – Focaliser les planificateurs sur le travail futur plutôt que sur le simple dépannage des retards sur jobs déjà en cours. Cela exploite la nature répétitive de la plupart des tâches maintenance et accélère la courbe d'apprentissage.

Principe Planification 3 – Suivre le travail au niveau composant (ex: une vanne plutôt qu'un système entier). Ce n'est qu'alors que les planificateurs peuvent récupérer fiablement le retour historique pour affiner les estimations futures.

Principe Planification 4 – Utiliser un technicien expérimenté comme planificateur, s'appuyant sur sa connaissance pratique pour estimer les heures de main-d'œuvre avec analyse historique minimale. Cela réduit les techniques d'estimation chronophages.

Principe Planification 5 – Équiper les planificateurs des compétences de techniciens terrain, pour qu'ils produisent des plans de job concis sans surcharger les équipes de détails procéduraux.

Principe Planification 6 – Se rappeler que l'objectif ultime de la planification est de réduire les retards et permettre aux techniciens de passer plus de temps sur le travail productif.

Planification et ordonnancement sont entrelacés : une planification efficace réduit les retards de job, permettant aux superviseurs d'assigner plus de travail. L'ordonnancement répond à la question « combien de jobs assigner ? » Alors que la planification adresse les défis majeurs, l'ordonnancement fournit le cadre opérationnel.

Principe Ordonnancement 1 – Estimer les heures de main-d'œuvre et niveaux de compétence métier pour chaque plan de job.

Principe Ordonnancement 2 – Prioriser les jobs pour que le travail déjà en cours ne soit pas interrompu inutilement.

Principe Ordonnancement 3 – Exiger que les chefs d'équipe prévoient les heures de main-d'œuvre disponibles par métier sur la semaine suivante.

Principe Ordonnancement 4 – Combiner les heures main-d'œuvre équipe prévues avec les heures estimées des jobs planifiés, typiquement ordonnés par priorité.

Principe Ordonnancement 5 – Laisser les chefs d'équipe ordonner et assigner le travail quotidien, même si le département planification fixe l'objectif hebdomadaire.

Principe Ordonnancement 6 – Mesurer le succès de l'ordonnancement. Suivre les résultats assure que planification et ordonnancement restent actifs et efficaces.

Le travail réactif doit aussi être accommodé. La direction doit donner aux chefs d'équipe le pouvoir d'adresser les jobs urgents et de dévier du planning quand nécessaire. La planification ne doit pas restreindre les équipes de démarrer le travail critique immédiatement, mais les planificateurs peuvent encore générer un plan de job rapide qui guide l'équipe.

Permettre aux équipes de traiter le travail non planifié et de casser les plannings est essentiel, surtout pour les usines réactives. Le vrai gain de productivité vient de commencer chaque semaine d'équipe avec un objectif de charge suffisant, ce qui en pratique booste la productivité équipe de plus de 50 %.

Cette colonne et les deux précédentes conviennent le mieux aux lecteurs qui reconnaissent déjà la valeur d'un programme planification. Dans le numéro jan/fév, je quantifierai la valeur de la planification maintenance, et futurs articles plongeront plus profond dans chaque principe et adresseront les défis planification courants.

Doc Palmer, CMRP avec près de 25 ans d'expérience industrielle dans le département maintenance d'un grand utility électrique, est l'auteur du « Maintenance Planning and Scheduling Handbook ». De 1990 à 1994, il a refondu l'organisation planification maintenance du utility, une transformation qui a pavé la voie à la planification pour tous métiers et stations.