12 éléments d'une gestion efficace de la fiabilité

On me demande souvent à quoi ressemble une gestion efficace de la fiabilité des usines. Comment le reconnaît-on quand on le voit ?

Bien qu'il y ait beaucoup de détails, je l'ai réduit aux 12 éléments dimensionnels suivants. Naturellement, il y a beaucoup plus de détails, mais j'ai décrit ces éléments clés pour vous ici sous forme abstraite.

Cet article est suffisamment court pour retenir l'attention même des plus hauts responsables de votre entreprise. Donc, si vous êtes d'accord avec les philosophies, transmettez-les-leur. J'ai écrit l'article en langage MBA, et non en langage d'ingénierie de fiabilité, dans ce but précis.

Les 12 éléments d'une gestion efficace de la fiabilité sont :

1. Forte concentration sur le leadership et mission, vision et plan stratégique de fiabilité de l'usine alignés sur l'entreprise

Vos dirigeants, tant au niveau de l'entreprise que de l'usine, doivent parfaitement comprendre l'impact de la fiabilité sur les résultats nets de l'organisation, y compris le cours de l'action. L'évaluation d'une organisation dépendante des actifs d'équipement est considérablement affectée par l'efficacité avec laquelle cet équipement est géré.

Votre direction doit comprendre que la gestion de la fiabilité ne se contente pas d'améliorer la maintenance. Sans des cadres supérieurs compétents et véritablement engagés qui souhaitent faire de la gestion de la fiabilité de l'usine une question de politique d'entreprise, il est peu probable que vous gagnez du terrain et obtenez une amélioration durable.

2. Communications interfonctionnelles et inter-usines efficaces

Malheureusement, lorsque les choses tournent mal, le modus operandi typique dans la plupart des usines est de commencer le processus d'attribution de blâme. Les opérations blâment la maintenance, la maintenance blâme les opérations et le groupe d'ingénierie de conception, tout le monde blâme les fournisseurs, et ainsi de suite.

Ce processus donne rarement des résultats productifs. Une mauvaise communication entre les groupes fonctionnels co-dépendants garantit presque des performances de fiabilité médiocres. En outre, les organisations qui ont plusieurs usines ne parviennent souvent pas à tirer parti des connaissances et des économies d'échelle qui leur sont offertes, soit en raison d'une culture de concurrence interne ou du manque de systèmes de communication inter-usines efficaces permettant de partager les connaissances et l'expérience.

3. Concentrez-vous sur la conception pour la fiabilité, l'opérabilité, la maintenabilité, la sécurité et l'inspectabilité (ROMSI)

La plupart des organisations ont tenté d'améliorer la fiabilité uniquement à partir du service de maintenance. Cela ne fonctionne tout simplement pas.

Une mauvaise fiabilité globale est le résultat d'une mauvaise « conception de base pour la fiabilité », compte tenu du contexte d'exploitation requis ; un mauvais fonctionnement, qui peut être le résultat d'une mauvaise « conception pour l'opérabilité » ; et une maintenance inefficace, qui peut être le résultat d'une mauvaise « conception pour la maintenabilité et l'inspectabilité ».

Certaines études suggèrent que la moitié de tous les échecs sont directement attribuables à une mauvaise conception. La conception d'équipements et d'installations fiables nécessite une évaluation des risques, une connaissance claire du contexte d'exploitation, la participation d'experts du domaine de l'exploitation et de la maintenance, et un leadership axé sur la réduction des coûts du cycle de vie.

4. Opérations axées sur la fiabilité

L'équipement qui est démarré, arrêté et/ou utilisé de manière incorrecte, ou au-delà de ses limites de fonctionnement, connaîtra simplement un taux de défaillance plus élevé. Une équipe d'exploitation axée sur la fiabilité suit et applique des procédures d'exploitation standard bien conçues.

Ils comprennent également que, dans certains cas, produire plus peut entraîner une érosion des bénéfices. La mentalité s'étend au-delà des opérations de l'usine jusqu'au service des ventes et du marketing.

Une équipe de vente et de marketing éclairée comprend que la rentabilité des contrats de vente et la réputation de l'entreprise dépendent de la fiabilité des machines ou de l'installation, en particulier lorsque les transactions entraînent des pénalités pour retard ou non-livraison - dans certains cas, des pénalités pour perte totale.

Ils tiennent compte de la fiabilité projetée dans leurs estimations pro forma de la rentabilité des contrats. L'organisation des opérations axée sur la fiabilité travaille en étroite collaboration avec l'équipe de maintenance, en particulier pour fournir régulièrement des commentaires sur l'inspection et la santé de fonctionnement, et fournit aux ingénieurs de conception, aux spécialistes des achats et aux fournisseurs stratégiques les informations dont ils ont besoin pour améliorer le fonctionnement des équipements.

5. Maintenance axée sur la fiabilité

Bien que la maintenance ne puisse pas améliorer la fiabilité de l'équipement, elle peut garantir que sa fiabilité inhérente, basée sur la conception et le contexte d'exploitation, est maximisée.

Une organisation axée sur la fiabilité n'utilise pas seulement des techniques modernes telles que la maintenance centrée sur la fiabilité (RCM), la maintenance conditionnelle (CBM) et les techniques de maintenance de précision. Une organisation de maintenance axée sur la fiabilité travaille dur pour optimiser les activités de maintenance, en mettant l'accent sur les activités de temps d'exécution.

Il travaille également en étroite collaboration avec les opérations pour s'assurer que l'équipement est disponible pour produire autant de produits que nécessaire, atteindre les objectifs de qualité et, surtout, satisfaire les demandes des clients.

De plus, une organisation axée sur la fiabilité travaille en étroite collaboration avec des ingénieurs de conception, des spécialistes de l'approvisionnement et des fournisseurs stratégiques pour améliorer la conception en termes de fiabilité et de maintenabilité, et pour éviter de répéter indéfiniment les mêmes problèmes.

6. Gestion efficace des talents

Le succès ou l'échec de votre programme de gestion de la fiabilité dépendra en fin de compte des personnes impliquées.

Les responsables efficaces de la fiabilité des usines reconnaissent que la gestion des talents va au-delà du simple recrutement de personnes possédant les bonnes compétences pour le travail ; la performance est aussi fonction des comportements. Les compétences peuvent être enseignées; les comportements ne peuvent pas.

En effet, il est assez difficile de modifier de manière significative les comportements d'un individu au-delà d'une période d'intérim temporaire. Une gestion efficace de la fiabilité de l'usine nécessite que vous identifiiez les caractéristiques comportementales requises pour réussir dans votre organisation et dans le travail, les compétences et les connaissances requises pour le travail, une méthode pour évaluer les deux, ainsi que des outils et des techniques pour gérer et retenir vos talents.

Dans le marché des talents difficile prévu pour l'avenir, la gestion des talents peut différencier les gagnants des perdants.

7. Relations stratégiques clients et fournisseurs

Les fournisseurs et les clients sont essentiels au succès de votre programme de fiabilité. Un composant majeur du système de production Toyota (communément appelé production au plus juste) consiste à négocier les délais de production et de livraison avec le client, à la fois interne et externe, dans le but de niveler la charge.

Parfois, les délais de livraison ne sont pas du tout des délais ; ce ne sont que des dates qui sont sélectionnées. Comprendre quels délais de livraison sont réels et lesquels sont arbitraires peut vous aider à discuter ouvertement des problèmes avec vos clients. Cela vous aide à créer un système de production basé sur la traction tout en évitant le stress supplémentaire sur l'équipement et l'organisation pour respecter des délais arbitraires.

Une relation stratégique similaire doit exister avec vos fournisseurs. Un vendeur est une machine qui distribue une boisson gazeuse ou une collation en échange d'argent. Vous avez besoin de partenaires fournisseurs stratégiques, à la fois pour les processus et les matériaux MRO.

Les partenaires stratégiques apportent des connaissances et une expérience importantes, ce qui vous permet de planifier plus efficacement ; améliorer la conception, les opérations et la maintenance ; et évaluer plus efficacement les problèmes et les lacunes.

8. Fiabilité des systèmes de collecte et d'analyse des données

La gestion et l'amélioration de la fiabilité nécessitent des données. Étonnamment, peu d'organisations collectent, analysent et gèrent efficacement les données de fiabilité.

D'un point de vue technique, la fiabilité commence par une analyse des modes et effets de défaillance (AMDEC), le schéma directeur de fiabilité d'un service ou d'une machine opérationnelle. Souvent, l'AMDEC est complétée en s'appuyant sur une expérience limitée des données, et c'est la fin du processus.

Les feuilles de travail AMDEC servent d'outil de gestion de la croissance de la fiabilité. Chaque fois que vous apprenez quelque chose de nouveau, vous modifiez le FMEA et son numéro de priorité de risque (RPN) associé, une évaluation de 1 à 1 000 des risques associés à une défaillance basée sur la gravité, la probabilité et la détectabilité.

Cela signifie que l'usine de l'organisation doit s'engager à collecter des données opérationnelles et liées à la maintenance, à la fois lorsque les choses vont bien et quand les choses tournent mal.

Les méthodes d'ingénierie de fiabilité mathématique et les outils associés (tels que l'analyse des causes profondes) vous permettent de mettre en œuvre des initiatives d'amélioration basées sur l'information. La surveillance des performances et les techniques de collecte de données détaillées sur les défaillances sont un must absolu.

9. Systèmes d'aide à la gestion des procédures, des documents et des connaissances

Dans les applications où le risque de défaillance est potentiellement mortel, comme l'industrie de l'aviation commerciale, les gestionnaires ont depuis longtemps cessé de se fier à la « compétence de l'opérateur » ou à la « compétence du personnel de maintenance ». Les procédures d'exploitation et de maintenance standard combinées à des listes de contrôle définissent les attentes.

Des procédures et des listes de contrôle sont nécessaires pour assurer la cohérence des pratiques entre les différentes personnes et dans le temps. Et, lorsque des changements de personnel se produisent, des procédures sont nécessaires pour assurer la continuité. Trop d'usines ont une trop grande partie de leur propriété intellectuelle résidant dans les chefs de personnel qui pourraient démissionner, prendre leur retraite ou tomber malade à tout moment.

Les procédures définissent également clairement les compétences requises pour un travail ou une activité particulière. L'organisation moderne et axée sur la fiabilité utilise des procédures d'exploitation, de conception et de maintenance clairement définies, les applique et intègre des systèmes faciles à utiliser pour exécuter le travail et gérer le changement.

10. Métriques avancées et retardées ciblées

Les principales mesures révèlent des performances sur les facteurs de causalité qui, lorsqu'elles sont gérées efficacement, produisent des performances souhaitables sur des indicateurs retardés - l'effet. Par exemple, il est courant pour les usines japonaises de suivre le nombre de réunions en petits groupes qu'elles ont liées à la Maintenance Productive Totale (TPM).

Le principe est que plus de réunions en petits groupes se traduisent par une meilleure communication entre les groupes fonctionnels (la cause), ce qui se traduit par moins d'erreurs, de meilleures performances de l'usine et une efficacité et une efficacité améliorées dans la réponse aux problèmes et aux opportunités (l'effet). Pour être efficaces, vos mesures, à la fois avancées et retardées, doivent refléter avec précision les objectifs de fiabilité qui correspondent à la mission de l'organisation.

L'équipe de gestion doit comprendre que la cause et l'effet ne seront probablement pas synchrones dans le temps, d'où le terme « retard ». De plus, si elles ne sont pas cochées, les métriques peuvent prendre le contrôle de votre organisation. Ne laissez pas l'organisation se concentrer tellement sur la métrique qu'elle perdrait de vue la mission. Pour paraphraser W. Edwards Deming, ne laissez pas les mesures remplacer le leadership, le jugement et le bon sens.

11. Système de récompense d'équipe centré sur la vision

Ce qui est récompensé est fait. Malgré ce fait évident, nous avons une longue histoire de récompenser les échecs dans les usines de fabrication industrielle, à la fois extrinsèquement et intrinsèquement.

Par exemple, lorsqu'une machine tombe en panne sans avertissement au cours du week-end et que des techniciens sont appelés pour résoudre l'événement, ils sont récompensés de manière extrinsèque par des heures supplémentaires. Pour beaucoup, les heures supplémentaires induites par des échecs sont si courantes que les techniciens ont adapté leur mode de vie en conséquence.

Aussi, lorsque le directeur de l'usine ou le responsable de la maintenance revient dans l'usine, il recherche à juste titre les techniciens chargés de la reprise des opérations et les récompense intrinsèquement par des remerciements et des éloges pour leurs efforts.

Dans les deux cas, les récompenses sont appropriées; mais dans les deux cas, ils créent une incitation au manque de fiabilité. Les organisations axées sur la fiabilité récompensent la fiabilité, pas l'échec. La structure de récompense doit être modifiée pour créer une incitation pour le comportement souhaité.

12. Gestion de la culture de fiabilité

On peut soutenir que l'aspect le plus difficile de la gestion de la fiabilité d'une usine est de créer une culture axée sur la fiabilité. Les personnes et les organisations aiment s'accrocher aux pratiques du passé et résister au changement.

« Nous avons toujours fait comme ça » est communément entendu autour de l'usine. Le désir de s'ancrer dans ce qui a toujours été fait est un phénomène que l'on appelle « l'inertie psychologique ».

Les organisations axées sur la fiabilité remettent continuellement en question les pratiques actuelles et recherchent des moyens de s'améliorer. Ce modèle de comportement prend du temps à s'établir et beaucoup de travail à perpétuer. Il est impératif de créer un plan pour parvenir à un changement de comportement, en commençant par les utilisateurs principaux et les premiers utilisateurs et en le faisant progressivement atteindre les personnes qui sont plus lentes à adopter ou qui s'opposent activement au changement.

Il y a un point auquel un pourcentage suffisant de l'organisation va revenir. C'est à ce moment-là que vous atteindrez la masse critique. Mais pour en arriver là, il faut du leadership, de la patience et de la ténacité. Une fois que vous y êtes, vous devez maintenir la pression jusqu'à ce que la nouvelle pratique devienne une « nouvelle entreprise comme d'habitude » pour remplacer l'ancienne, ou l'organisation retombera progressivement dans son ancienne zone de confort.

Assurez-vous que votre organisation comprend ces éléments importants et l'impact qu'ils ont sur les performances de votre organisation, en commençant par le plus haut niveau. Sans cet accent sur le leadership, rien d'autre n'a d'importance. Encore une fois, faites circuler l'article et obtenez davantage de votre organisation sur le train en marche de la gestion de la fiabilité.