7 erreurs de gestion de la maintenance à éviter

Il existe de nombreux paradigmes et légendes entourant la gestion de la maintenance dans les usines. Souvent, les légendes sont connues pour être fausses, mais les gens vivent avec elles parce que c'est politiquement correct, ou simplement pratique.

Pour réussir à améliorer la fiabilité des équipements et la gestion de la maintenance, les usines doivent briser les légendes et les erreurs qui existent dans leurs organisations. Certaines erreurs seront corrigées dans cet article. Vous constaterez peut-être qu'ils sont trop près de décrire le fonctionnement de votre usine.

1. Les coûts de maintenance doivent être réduits rapidement

Les plantes devraient réduire les coûts de maintenance. Mais de nombreuses variables peuvent être affectées par la baisse du budget de maintenance. Il est donc important de considérer comment la réduction des coûts est mise en œuvre.

La plupart d'entre nous pouvons réduire les coûts de maintenance de n'importe quelle usine dans le monde très rapidement de 40 %. Nous nous débarrassons simplement de certaines personnes et cessons de faire certains travaux de maintenance. Si vous avez l'opportunité d'accepter un travail comme celui-ci, ne prévoyez pas de rester plus d'un an. Les conséquences de la gestion de la maintenance à court terme seront très probablement dévastatrices sur le coût total, et les problèmes commenceront à apparaître après un an ou deux en raison d'actifs mal entretenus.

Obliger une usine à réduire rapidement les coûts d'entretien peut être comparé à demander à une équipe de hockey d'augmenter le nombre moyen de buts par match de deux à quatre sans aucun encadrement ni orientation. L'équipe peut très probablement produire quatre buts par match, si aucune autre variable n'est prise en compte. Évidemment, nous voulons que l'équipe de hockey gagne, pas seulement qu'elle marque quatre buts par match.

Il y a un équilibre entre les buts marqués et les buts accordés. C'est un mystère pourquoi de nombreuses plantes ne captent pas ce concept simple d'équilibre. Il n'est pas rare de voir une organisation entièrement focalisée sur les coûts sans considérer l'ensemble.

Si nous réduisons le budget de maintenance et ne modifions pas d'autres aspects de la pratique commerciale, les résultats seront très probablement très médiocres.

Les variations des coûts de maintenance sont liées à la qualité du produit et à la production. Une réduction des coûts de maintenance ne conduira pas à une amélioration de la qualité et du rendement de production. Mais une amélioration de la fiabilité des équipements améliorera très probablement le rendement et la qualité de la production. Une qualité et un rendement de production améliorés réduiront les coûts de maintenance.

Les coûts de maintenance ne peuvent pas être réduits rapidement car il faut du temps pour améliorer la fiabilité des équipements. Une fiabilité améliorée réduira les coûts, mais une réduction des coûts n'améliorera pas la fiabilité.

2. Les gens n'aiment pas le changement

J'entends souvent que les gens n'aiment pas le changement. D'après mon expérience, les gens aiment le changement - ils ne veulent tout simplement pas être changés par quelqu'un d'autre. Les gens sont souvent très réceptifs au changement tant qu'ils font partie du processus de changement. Le problème, c'est lorsqu'un plan d'amélioration de projet passe par le calcul habituel, alors que l'implication des personnes est souvent oubliée.

Par exemple, les employés de l'usine peuvent généralement identifier les opportunités d'amélioration de la planification et de l'ordonnancement, mais la plupart d'entre nous sont réactifs par nature ; nous ne voulons pas travailler selon des directives strictes, telles que planifier et programmer exactement ce qu'il faut faire dans trois jours. L'amélioration de la planification et de l'ordonnancement nécessite un changement de culture ainsi que des processus et procédures détaillés et convenus. Même si nous le savons, les usines essaient parfois d'améliorer la planification et l'ordonnancement en discutant autour d'une tasse de café ou, au mieux, en envoyant quelques planificateurs suivre un cours de planification et d'ordonnancement de deux jours.

Les changements de production et d'exploitation dépendent souvent à 80 à 90 pour cent des solutions techniques, y compris l'automatisation des processus. Une initiative de modification de la fiabilité et de la maintenance de l'équipement dépend à 95 pour cent de l'évolution du comportement des personnes. La gestion de la maintenance doit aborder les questions d'implication et d'acceptation tout en encourageant les quelques âmes enthousiastes dans un projet. Le succès du projet peut être exprimé par R =Q x A x E (Résultats =qualité des actions x acceptation du changement x enthousiasme pour le changement).

3. Les gens sont notre plus grand atout

Si vous travaillez dans la gestion d'usine ou en tant que dirigeant d'entreprise, il est politiquement correct de dire « les gens sont notre plus grand atout ». La plupart des gestionnaires seraient d'accord avec cette déclaration. Je ne suis pas d'accord. Les gens ne sont pas le plus grand atout d'une entreprise :les bonnes personnes sont le plus grand atout d'une entreprise, et les mauvaises personnes sont des passifs.

J'ai confirmé cette opinion lors d'un récent séminaire pour un groupe de surveillants et d'artisans. L'une des discussions a commencé par la question :« N'est-il pas vrai que si un équipage donné dans cette usine perdait ses employés les moins performants (environ 10 à 20 % du total), la perte serait à peine remarquée ? » Après que les rires et le pointage se soient calmés, plusieurs personnes ont confirmé qu'il y avait toujours un certain nombre de personnes dans un équipage donné qui n'avaient "jamais accompli une journée de travail honnête". Ces personnes détruisent le moral et, dans certains cas, ralentissent même le reste de l'équipage.

La gestion de la maintenance doit gérer les personnes sous-performantes. Si vous avez une relation décente avec votre syndicat ou votre main-d'œuvre non syndiquée, ils sont généralement réceptifs à discuter de ces questions. Les mauvais interprètes sont également un gros problème pour eux. Il est également vrai que les gens ne peuvent pas être plus efficaces que le système dans lequel ils travaillent le leur permet. La direction peut minimiser les pertes de temps et d'énergie en mettant en œuvre de bons processus de maintenance et de fiabilité.

4. Le fait d'avoir plus de personnel de maintenance sur le quart de travail réduit les temps d'arrêt

Si vous rencontrez de nombreux problèmes dans votre usine, les opérations demandent généralement plus de personnel pour réparer les pannes. Si c'est le cas dans votre usine, vous faites fausse route.

Si vous avez une multitude de problèmes dans votre usine, vous devez découvrir pourquoi et résoudre la source des problèmes. Quelle est la solution pour votre plante ? Très probablement, vous n'avez pas assez de temps pour réparer tous les problèmes d'équipement trouvés dans votre région, et vous ne trouvez pas toujours les problèmes avant une panne. Donc, nous avons besoin de plus de monde, n'est-ce pas ? À court terme, peut-être, mais pas nécessairement. Certainement pas sur le long terme. Voici une liste de contrôle des problèmes possibles :

• Les opérateurs effectuent-ils des inspections détaillées des équipements ? Sinon, assurez-vous que les opérateurs savent comment inspecter un roulement, un moteur, un accouplement, un moteur hydraulique, un accouplement hydraulique, etc.

• Votre personnel de maintenance dispose-t-il de listes d'inspection détaillées, effectue-t-il des relevés et analyse-t-il les tendances afin d'identifier les symptômes sur l'équipement ?

• Utilisez-vous vos artisans en leur proposant des travaux bien planifiés ? Planifiez-vous les travaux de maintenance en coordination avec les opérations ? En exécutant des inspections de haute qualité, nous pouvons nous assurer que nous connaissons la plupart des symptômes.

5. Nous ne pouvons pas motiver les techniciens de maintenance à améliorer la fiabilité, car ils gagnent plus d'argent en cas de panne

Les personnes chargées de l'entretien gagnent généralement plus d'argent lorsque les choses tombent en panne. Un piège perçu par la gestion de la maintenance est que les équipes ne peuvent pas être motivées pour améliorer la fiabilité et la maintenance, car une fiabilité plus élevée de l'équipement réduira le nombre d'heures supplémentaires.

Cependant, la réponse à la question remonte à l'erreur 3. Seul un petit pourcentage de personnes ne contribuent pas aussi bien que les autres; le reste d'entre nous veut être de bons interprètes.

Le mot clé est fierté. La fierté compte plus que la rémunération des heures supplémentaires. La fierté pousse un marine américain relativement mal payé à risquer sa vie pendant des mois. La fierté pousse un artisan d'entretien à passer une heure ou deux de plus pour aligner une pompe à un millième de pouce, même si peu le remarqueront.

La gestion de la maintenance peut inculquer la fierté d'une organisation en développant des attentes claires en matière de fiabilité et de maintenance, et en formant et en soutenant les personnes à long terme pour atteindre ces attentes. Par exemple, élaborez une définition claire de la maintenance préventive et développez un plan d'action et des initiatives de formation sur la façon d'améliorer les itinéraires d'inspection, la lubrification, les pratiques de nettoyage, les procédures d'exploitation, l'alignement et d'autres pratiques de maintenance préventive.

Étant donné que l'argent est également un facteur de motivation, offrez une rémunération incitative pour la fiabilité de l'équipement. L'une des configurations de programme de maintenance préventive les plus rapides que nous ayons vues s'est déroulée dans une usine de fabrication automobile en Europe qui offrait à ses équipes (opérations et maintenance) un bonus sur chaque pourcentage de plus de 97 % d'efficacité de ligne. Les résultats sont apparus dans des rapports quelques semaines seulement après l'annonce. L'amélioration réelle de la fiabilité de l'équipement a probablement commencé quelques heures après l'annonce.

6. Un nouveau logiciel informatique améliorera la fiabilité et les performances de maintenance

Il n'est pas rare de voir un organisme de maintenance implanter une nouvelle GMAO dans l'espoir que ce nouveau logiciel informatique améliore la fiabilité de l'usine. En vérité, un nouveau logiciel peut être d'une grande aide, mais ce n'est qu'un outil.

Si les performances de l'usine s'améliorent suite à un changement de logiciel, ce n'est pas le logiciel lui-même qui contribue à la majorité des améliorations. Les améliorations seront une synthèse de la mise en œuvre et de l'exécution de meilleurs processus de travail, des changements de comportement et des données de meilleure qualité du logiciel. La question évidente devient alors :« L'usine ne peut-elle pas améliorer les processus de travail, les comportements et la qualité des données avec l'ancienne GMAO ? »

Parfois, les mises à jour du logiciel de maintenance deviennent si lourdes qu'une usine ne tient pas compte des principes fondamentaux évidents en raison d'une surcharge de travail. Par exemple, la nomenclature des équipements n'est pas toujours à jour dans l'ancien système, et elle ne le sera pas dans le nouveau système à moins qu'un effort ne soit fait pour améliorer les données. C'est un argument courant qu'il coûte trop cher de mettre à jour la nomenclature, mais nous acceptons le coût d'avoir chaque artisan utilisant une quantité importante de temps chaque jour pour rechercher des pièces.

Dans certaines usines, la formation est réduite au minimum et souvent effectuée plusieurs mois avant la mise en service du système. Le résultat est que, au mieux, environ 30 pour cent des fonctionnalités de la GMAO sont utilisées et que seulement 30 pour cent des personnes savent comment l'utiliser efficacement. Cela se traduit par une utilisation de 9 % du système.

Si votre organisation est prête à mettre en œuvre une nouvelle GMAO, assurez-vous de mettre à jour la nomenclature, les plans de travail standard, la numérotation des équipements et la numérotation des actifs dans l'ancien système. De plus, demandez-vous si vous planifiez et planifiez bien les tâches aujourd'hui. Sinon, le problème n'est généralement pas le logiciel. Les gens blâmeront le logiciel parce qu'il ne peut pas répondre, mais les vrais problèmes sont le manque de discipline dans la gestion du backlog, les problèmes de priorisation et l'incapacité des opérations et de la maintenance à coordonner les calendriers de production et de maintenance.

7. La criticité de l'équipement décide de la fréquence d'inspection

Il est courant de voir des usines baser la fréquence d'inspection des composants sur une étude d'analyse de criticité. Au début, il peut sembler judicieux de baser la fréquence d'inspection sur la criticité des équipements, mais illustrons l'idée fausse avec un exemple.

Supposons que nous fixons la fréquence d'inspection pour un composant très simple tel qu'un boulon. Supposons que les boulons en question tiennent un joint mécanique sur une pompe. La pompe et le joint sont très critiques selon l'étude de criticité. La fréquence d'inspection pour le score de criticité le plus élevé est souvent recommandée pour une inspection par quart de travail.

Intuitivement, vous remarquez que cela n'a aucun sens d'inspecter un boulon à chaque quart de travail. Pourquoi? Parce que la fréquence d'inspection doit être basée sur le temps, en moyenne, qu'il faut pour développer une défaillance dans un composant. Le boulon dans notre exemple n'échouera pas d'un quart à l'autre, à moins qu'il n'y ait un événement complètement aléatoire. L'échec le plus probable est que le boulon se desserre sur une période de deux à six mois. Il faut donc fixer la fréquence d'inspection en fonction de la Période de Développement de Défaillance (FDP), en estimant la FDP, et fixer la fréquence d'inspection à FDP sur deux. Dans notre exemple, nous estimons un FDP de quatre mois et définissons la fréquence d'inspection à deux mois.

À propos de l'auteur :

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un baccalauréat en génie industriel de l'Université d'État de Caroline du Nord et une maîtrise en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en gestion en fiabilité et maintenance - IDCON
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