Comment les chaînes d'approvisionnement peuvent résister à la prochaine vague de pandémie

La clé pour atténuer les perturbations abruptes et inattendues dans la chaîne d'approvisionnement mondiale de toute entreprise réside dans des informations opportunes et exploitables.

Cela inclut une surveillance systématique des principaux fournisseurs pour se tenir au courant de toute nouvelle affectant leurs sites qui pourrait entraîner une perturbation, telle que des troubles sociaux, une catastrophe naturelle, un conflit armé ou une épidémie. Pour éviter les mauvaises surprises et les interruptions de la chaîne d'approvisionnement, les organisations doivent maintenir les voies de communication ouvertes avec les fournisseurs et établir une confiance suffisante pour encourager le partage d'informations importantes.

La technologie pour accomplir ce type de communication est déjà largement disponible. Selon les auteurs d'une récente Harvard Business Review Une étude sur les chaînes d'approvisionnement, l'intelligence artificielle et le traitement du langage naturel ont rendu la surveillance des fournisseurs - qu'ils décrivent comme le strict minimum de ce que les entreprises doivent faire - à la fois abordable et facilement accessible. Au-delà de cela, certaines entreprises investissent des années dans la création de cartes thermiques détaillées de leurs chaînes d'approvisionnement, sachant quelles pièces proviennent ou passent par des sites spécifiques, souvent jusqu'au troisième niveau. Une telle connaissance peut fournir à une entreprise suffisamment de temps pour mettre en œuvre des stratégies d'atténuation en cas de perturbation.

Mais la question de savoir si des technologies avancées ont été installées pour la surveillance, bien qu'importante, n'est pas vraiment le problème le plus épineux dans le travail avec les fournisseurs. Cette distinction va à un modèle de relations commerciales contradictoires, dans lequel les acheteurs battent régulièrement leurs fournisseurs sur le prix, et les fournisseurs renvoient souvent le compliment en augmentant les prix ou en prolongeant les délais de livraison lorsque leurs marchandises sont rares. C'est un fait triste qu'au fil des ans, de nombreuses entreprises ont décidé que leur faible rentabilité n'était pas vraiment de leur faute ; c'est à cause de leurs fournisseurs, qui doivent baisser leurs prix quoi que puissent dire leurs contrats.

Pour surmonter cette acrimonie, une grande partie consiste à considérer les relations avec les fournisseurs comme des entreprises collaboratives dans lesquelles les clients et leurs fournisseurs se considèrent comme des partenaires et non des adversaires. Cela peut inclure la négociation de paiements ajustés qui tiennent compte des défis de trésorerie à court terme d'un fournisseur, des défis opérationnels urgents et d'autres priorités, autant de considérations qui pourraient être amplement récompensées par des activités futures. Mais les entreprises qui considèrent que leurs relations avec leurs fournisseurs reposent sur des négociations à somme nulle auront du mal à réinitialiser ces relations.

Dans le même temps, les interruptions d'approvisionnement peuvent ne pas être la faute du fournisseur privilégié d'une entreprise autant que des fournisseurs de ce fournisseur - les sources de matériaux de niveau 2 et 3 sur lesquelles le fournisseur de niveau 1 s'appuie pour fabriquer ses produits. En effet, à mesure que les chaînes d'approvisionnement se mondialisent, les vulnérabilités se sont également accrues et sont devenues plus difficiles à évaluer. Un récent rapport de Dun &Bradstreet a révélé que si seulement 162 des entreprises Fortune 1000 avaient des fournisseurs de niveau 1 dans la région de Wuhan en Chine, presque toutes – 938 des 1000 premières – y avaient un ou plusieurs fournisseurs de niveau 2. Mais sans une bonne visibilité sur leurs chaînes d'approvisionnement, il est peu probable que les entreprises reconnaissent leur exposition aux problèmes régionaux qui pourraient rapidement se retourner et les marteler.

Que devons-nous en tirer ? Une leçon consiste à appliquer le concept de diversification, éprouvé dans l'analyse de portefeuille d'investissement, à la gestion du risque fournisseur. Il enseigne, par exemple, qu'avoir des fournisseurs alternatifs sur appel pour atténuer les risques n'aurait pas vraiment d'importance si les deux sont situés dans la même région, comme Wuhan. Au lieu de cela, les responsables des achats doivent s'assurer qu'il existe un niveau authentique de diversification au sein de leurs portefeuilles de fournisseurs.

Dans le même temps, il existe un écart de performance important entre les leaders et les retardataires en matière d'approvisionnement. Forrester a mené une étude juste avant la pandémie qui a révélé que 93% des organisations matures collaboraient régulièrement avec leurs fournisseurs, mais seulement 16% des entreprises débutantes le faisaient. Des chiffres similaires appliqués à la gestion des dépenses par catégorie. Il s'agit d'un écart qui devrait continuer à se creuser, à mesure que les organisations d'approvisionnement avancées s'efforcent d'atteindre de nouveaux objectifs et investissent davantage dans la technologie que les retardataires.

Bien que réduire l'écart dans la résilience de la chaîne d'approvisionnement puisse être un projet à long terme, l'apprentissage des risques d'un approvisionnement unique (ou non diversifié) ne devrait pas l'être. C'est une leçon qui a été répétée assez souvent pour faire comprendre ses dangers à tout professionnel de l'approvisionnement. Les progrès peuvent être accélérés en mettant en œuvre la technologie numérique pour améliorer l'agilité, améliorer l'accès à des informations précieuses, augmenter les capacités du personnel, identifier les problèmes contractuels importants et aider à développer la collaboration. Alors que de nombreux responsables des achats ont profité de la technologie numérique pour étendre leur succès, de nombreux autres sont à la traîne. La perspective de pandémies récurrentes et d'autres perturbations majeures étant une quasi-certitude, il est peut-être encore temps de rattraper le temps perdu avant la prochaine catastrophe.

Sundar Kamak est responsable des solutions de fabrication chez Ivalua.