Trois stratégies pour renforcer la résilience de votre chaîne d'approvisionnement

Au cours des trois dernières semaines, j'ai discuté avec des cadres supérieurs de dizaines d'entreprises de la façon dont ils gèrent la continuité des activités pendant la crise du COVID-19. Leurs idées ont été cohérentes.

Il est clair que la réaction n'est pas une stratégie. Aujourd'hui, nous avons la crise du COVID-19. L'année dernière, nous avons eu des guerres commerciales et des tarifs douaniers. Avant cela, il y avait des pénuries de composants. Les perturbations de la chaîne d'approvisionnement abondent ; la seule certitude est qu'il y en aura plus à venir dans le futur. La principale leçon :les entreprises qui disposaient d'une planification proactive de la résilience et avaient agi à l'avance pour atténuer les risques structurels liés à leurs chaînes d'approvisionnement sont celles qui s'en sortent bien mieux que les autres.

Voici trois stratégies pour renforcer la résilience de votre chaîne d'approvisionnement :

Diversifier les sources. Bien qu'il s'agisse d'une première étape évidente pour atténuer les risques, de nombreuses entreprises portent une partie importante de leur portefeuille d'approvisionnement avec des points de défaillance uniques. Les entreprises doivent éliminer leur dépendance à l'égard de l'approvisionnement auprès d'un fournisseur, d'une région ou d'un pays unique. Rappelons que le tremblement de terre et le tsunami de Tohoku en 2011 ont paralysé l'industrie automobile mondiale, car il y avait une grande concentration de fabricants de pièces et d'accessoires automobiles au Japon.

Une stratégie simple mais efficace consiste à avoir une combinaison de fournisseurs near-shore et offshore pour chaque composant. Une stratégie plus large consiste à développer des chaînes d'approvisionnement régionales qui s'approvisionnent et distribuent des produits dans une région, mais peuvent également créer une redondance de sorte que si une région est perturbée, les fournisseurs d'autres régions peuvent intervenir.

La diversification diminue les risques. Si vous avez une concentration de fournisseurs à haut risque de défaillance financière, il est prudent de qualifier des sources alternatives qui sont sur une base financière plus solide.

Construisez des réserves pour absorber les chocs. Les calculs habituels d'optimisation des stocks et de stock de sécurité peuvent négliger l'élément de risque structurel. En s'appuyant sur le concept d'élimination des points de défaillance uniques, il est prudent de disposer de stocks de sécurité d'urgence, en particulier pour les pièces à faible volume qui pourraient avoir un impact sur la disponibilité des fonctionnalités de grande valeur. En général, vous devez développer des plans d'inventaire pour assurer l'approvisionnement à long terme, en tenant compte des éventuelles pénuries ainsi que de l'obsolescence.

En mars, le département américain de la Défense a sorti quelque 5 millions de masques et 2 000 respirateurs de son stock pour aider les États à lutter contre la crise du COVID-19. Les réserves stratégiques passent largement inaperçues jusqu'à ce qu'il y ait une crise. La réserve stratégique de pétrole des États-Unis détient près de 800 millions de barils de carburant, en tant qu'approvisionnement d'urgence qui a été exploité de temps à autre. La valeur d'avoir des réserves stratégiques est devenue très claire ces dernières années.

Les réserves stratégiques sont destinées à protéger contre les événements dits « de cygne noir » qui sont rares mais peuvent entraîner une menace existentielle pour l'entreprise. Lorsque vous envisagez des réserves stratégiques, posez-vous les questions suivantes :quels matériaux sont essentiels à la protection de l'ensemble de l'entreprise ? Et combien de temps cela pourrait-il prendre pour réagir et récupérer ?

Dans une perspective plus large, le concept de réserves stratégiques peut être appliqué au-delà de la simple détention d'inventaires stratégiques. Chaque vétéran des achats vous dira qu'en temps de crise, ce sont les relations stratégiquess qui font toute la différence. Toutes les affaires reposent sur des relations — avec vos clients, vos partenaires et vos fournisseurs. L'établissement de relations prend du temps et exige la réciprocité. Considérez les faveurs que vous rendez à vos partenaires comme la constitution de réserves stratégiques de bonne volonté.

Prévoyez, ressentez et réagissez avec agilité. Les équipes d'approvisionnement les plus performantes fonctionnent avec un état d'esprit « de l'extérieur vers l'intérieur ». Ils restent au fait des tendances du marché pour leurs clients, produits, fournisseurs, les dernières pratiques de conception et les tendances technologiques émergentes. Ils s'abonnent à des services de contenu qui aident à consolider ces sources d'informations, à anticiper les opportunités et les risques et à prendre des mesures proactives bien avant leurs concurrents.

Par exemple, vous pouvez anticiper la fin de vie en fonction des durées de vie types des pièces ou des avis des fournisseurs, et prendre des mesures pour atténuer les impacts. Ou vous pouvez surveiller les indicateurs avancés de la santé financière d'un fournisseur pour anticiper le risque de défaut.

De plus, nous devons être attentifs aux sources uniques qui pourraient être créées par l'effet d'entraînement d'autres risques. Par exemple, le défaut financier ou l'obsolescence d'une source au sein d'un composant à double source créera une situation à source unique à haut risque.

Les plates-formes de sourçage cognitif suivent les tendances et les points d'inflexion de la demande, des délais, des coûts, de la santé financière des fournisseurs et de la consolidation des fournisseurs sur de nombreux produits, afin d'aider les organisations à reconnaître rapidement les changements du marché et à prendre des mesures préventives.

Il y aura toujours des événements imprévus. Cependant, les plus performants mettent en place des processus avec des cycles d'apprentissage vertueux. Lorsque de tels événements se produisent, ils demandent :

• Quand avons-nous su pour la première fois ?
• Quand aurions-nous pu le savoir plus tôt ?
• Que pourrions-nous faire à l'avenir pour anticiper de tels événements ?
• Quelles mesures pouvons-nous prendre au plus tôt pour atténuer les impacts à l'avenir ?

Les réponses à ces questions peuvent être utilisées pour établir de nouveaux mécanismes de détection, des plans d'urgence supplémentaires et des manuels d'intervention.

Comme nous l'avons vu, il est important de reconnaître le risque structurel dans l'ensemble de votre portefeuille d'approvisionnement et d'établir des règles claires sur le moment et la manière de réagir à un large éventail d'événements à risque. Les dirigeants catégorisent la probabilité et l'impact du risque associé à chaque pièce ou produit pour identifier quatre types de risque :les perturbations de routine, les événements à risque modéré, les événements du cygne noir et les défauts structurels.

Créer le risque structurel dans l'ensemble de votre portefeuille d'approvisionnement

Les perturbations de routine sont des événements fréquents mais à faible impact, tels qu'une demande imprévue, des retards portuaires et des fermetures d'usines limitées. De tels événements font partie des opérations quotidiennes et doivent être gérés automatiquement, avec des contingences telles que les stocks de sécurité et la replanification automatisée. Les événements à risque modéré nécessitent à la fois des mesures proactives telles que l'exploitation de la diversité des sources alternatives, et des actions réactives telles que l'accélération des expéditions suivie de changements dans les divisions d'approvisionnement. Les réponses aux événements du cygne noir reposent à la fois sur la robustesse de votre réseau d'approvisionnement et sur la solidité de vos relations avec vos fournisseurs. Enfin, il va sans dire qu'une évaluation proactive du risque structurel peut révéler des failles là où il y a des événements à fort impact qui sont également très probables. Les exemples incluent les composants à source unique en fin de vie ou ceux qui proviennent de fournisseurs présentant un risque élevé de défaillance financière. De telles situations doivent être éliminées immédiatement.

La transformation numérique ne concerne pas une technologie brillante ou une autre. Il s'agit de créer une capacité omniprésente pour une action informée et opportune. Les systèmes d'information doivent être fondés sur des processus qui maintiennent en permanence l'intégrité des données. Les informations et les décisions basées sur les données génèrent des performances supérieures. L'expérience montre que la transformation numérique dans l'approvisionnement direct peut entraîner des améliorations de marge durables de plus de 3 %, ainsi qu'une amélioration de 60 % ou plus de l'agilité et de la réduction des risques.

Adeel Najmi est chef de produit chez LevaData.