L'épidémie de coronavirus servira-t-elle de sonnette d'alarme pour les chaînes d'approvisionnement mondiales ?

Le coronavirus n'est pas à prendre à la légère. À la mi-février, le nombre de cas dans le monde était passé à plus de 64 000 dans le monde, dont 63 000 en Chine, avec un nombre de morts de près de 1 400 et en constante augmentation.

La tragédie humaine d'une maladie qui se propage et qui est potentiellement mortelle est, bien sûr, la principale préoccupation. Mais le virus a également un impact sérieux sur le commerce mondial, en particulier en ce qui concerne la logistique du déplacement des produits à travers les différentes étapes de la chaîne d'approvisionnement.

Des pénuries de stocks de produits finis sont enregistrées dans tous les domaines, note Koray Köse, analyste directeur principal chez Gartner. En outre, la capacité nécessaire pour mettre le produit sur le marché est de plus en plus limitée, en particulier celle provenant de Chine.

Dans le même temps, l'offre de matières premières se renforce, entraînant une baisse de trois à cinq fois des prix sur les marchés mondiaux. "Ils ne sont pas utilisés, tandis que les mines continuent de produire", explique Köse. « Et vous ne vous contentez pas de fermer les fonderies. »

Les impacts se font également sentir en fin de chaîne d'approvisionnement, avec la fermeture de magasins de détail en Chine. Et si la plupart de ces fermetures sont temporaires, elles affectent néanmoins les travailleurs, dont les salaires sont déjà bas.

Les ramifications s'étendent au-delà de la Chine. Hyundai a fermé une usine automobile en Corée du Sud pour manque de pièces, une action qui se répercute sur les producteurs de sous-ensembles. La pratique de la fabrication juste à temps, qui minimise les stocks sur site, n'a servi qu'à accélérer les effets sur les chaînes d'approvisionnement automobiles.

Les producteurs mondiaux ont résisté à de nombreuses épidémies, y compris l'épidémie de SRAS de 2003, qui a touché près de 8 100 personnes dans le monde et fait 774 décès. (Le SRAS, pour syndrome respiratoire aigu sévère, est causé par un coronavirus.) Mais les entreprises ne semblent pas avoir retenu la leçon sur le danger de concentrer l'approvisionnement dans une zone géographique. (Ils ont peut-être également été instruits par des catastrophes telles que le tremblement de terre et le tsunami au Japon et les inondations en Thaïlande, tous deux survenus en 2011.) Au lieu de cela, ils ont continué à rechercher des économies d'échelle réalisées en minimisant le nombre et l'emplacement des principaux fournisseurs.

Peut-être que cette fois ils se réveilleront. Les préoccupations en matière de coûts « sont toujours valables », explique Köse, « mais il existe de meilleures alternatives pour gérer la complexité de la chaîne d'approvisionnement en diversifiant les sources, tout en créant un environnement de concurrence entre les fournisseurs. »

Heureusement, le concept de gestion globale des risques commence à s'imposer dans les suites exécutives de nombreux fabricants, distributeurs et détaillants. Mais la simple conscience du risque n'est pas suffisante, dit Köse. Les entreprises qui se concentrent uniquement sur le coût de la réponse et de la récupération causent simplement "une brûlure supplémentaire au compte de résultat – cela n'ajoute aucune valeur".

Köse exhorte les dirigeants à adopter le concept de ce que Gartner appelle la gestion dynamique des risques. Cela implique d'adopter une approche proactive pour éviter les dommages causés par divers types de catastrophes, en concevant une chaîne d'approvisionnement plus flexible et résiliente.

Une façon d'atteindre cet objectif est, bien sûr, d'augmenter le nombre de fournisseurs dans des zones géographiques supplémentaires. Sur le papier, une telle approche présente son propre ensemble de risques, notamment le coût plus élevé des matières premières et des composants, et un manque de standardisation entre les pièces fabriquées par différents fournisseurs.

En effet, la répartition des affaires entraîne souvent des prix plus élevés, même si les dirigeants prévoyants se rendront compte que les dépenses initiales supplémentaires sont toujours inférieures au coût de la recherche d'approvisionnement en cas de catastrophe. Mais le problème de la standardisation peut être résolu, croit Köse, par l'application de l'automatisation.

« C’est ce que l’ingénierie dit depuis des décennies », dit-il. « L'automatisation peut vous aider à standardiser la sortie et à atteindre des niveaux de tolérance dans des normes acceptables. »

En pouvant s'appuyer sur des produits de qualité constante provenant de plus d'une partie du monde, les fabricants peuvent saisir un avantage concurrentiel en temps de crise, explique Köse. « Vous pourriez être celui qui répond à la demande alors que les autres ne le peuvent pas. »

Il ne s'agit pas de jongler avec les probabilités, ajoute-t-il. « Vous conduisez la préparation aux événements à venir, et vous serez celui qui réagira avec souplesse et résilience. Ce sont des capacités que vous pouvez activer rapidement.

« Ensuite, vous vous penchez en arrière et regardez ces choses se dérouler », ajoute-t-il. La part de marché disponible est le type le plus facile à obtenir. »

Pourquoi plus d'entreprises n'ont-elles pas adopté cet état d'esprit ? Köse suggère que le coupable est la pensée à court terme, causée par la pression exercée sur les dirigeants pour qu'ils affichent des bénéfices en constante augmentation sur une base trimestrielle.

« Les directeurs financiers [chefs de la direction financière] ne comprennent pas quand un retour sur investissement n'est pas imminent », dit-il. « Ils ne réalisent pas que la gestion dynamique des risques est un investissement avec un énorme potentiel de hausse. Ils pensaient avoir investi dans la gestion de crise, mais ce n'est pas du tout un investissement, c'est une dépense."

Köse cite le producteur allemand de semi-conducteurs Infineon comme un exemple d'entreprise qui a pu se tourner vers des fournisseurs alternatifs en dehors de la Chine lorsque le coronavirus a frappé la ville de Wuhan. La société a été récompensée par une augmentation de 15 % du cours de son action.

Est-ce que davantage d'entreprises emboîteront le pas et adopteront le modèle de gestion dynamique des risques ? Köse offre des doses égales de pessimisme et d'optimisme. D'une part, il observe un manque persistant d'alignement entre la chaîne d'approvisionnement et la finance, cette dernière « n'ayant pas le temps de parcourir une période de deux à trois ans ». D'autre part, il espère que les entreprises réaliseront les avantages à long terme d'une approche plus proactive du risque fournisseur - "quelque chose qu'elles utilisent comme contribution à la croissance exponentielle de la part de marché."