Les responsables de la fiabilité imposent la résolution des problèmes à leurs employés

Un de mes amis a grandi en jouant au football dans des ligues juniors, puis tout au long du lycée et du collège. Il n'est pas devenu pro, mais pour l'amour du jeu, il est devenu arbitre pour les matchs du lycée. Dans l'un de ses premiers matchs en tant qu'arbitre, le porteur du ballon a été touché et a tâtonné le ballon juste aux pieds de mon ami. Plus de 12 ans d'entraînement intense ont débuté et en un éclair, il a sauté sur le ballon et a « récupéré » le fumble. Le jeu s'est arrêté et l'un des joueurs a demandé « Hé, ref ! Pouvons-nous récupérer le ballon ?"

Le monde qui nous entoure est en constante évolution – plus de personnes, plus de technologie, plus d'informations. Dans cet environnement de plus en plus dynamique, les dirigeants et les managers sont de plus en plus pressés de résoudre rapidement les problèmes. Après avoir vu mon ami sauter sur le ballon, j'ai réalisé que les dirigeants commettent régulièrement une erreur très similaire. Dans les organisations, cependant, le «fumble» n'est pas un football lâche, mais un problème urgent qui fait surface. Trop souvent, sans réfléchir, lorsqu'un problème est identifié, le leader passe immédiatement en mode résolution de problèmes. Malheureusement, peu d'organisations demandent à quelqu'un de se lever et de demander « Pouvons-nous reprendre le ballon ? » En fait, la plupart des organisations ont un trouble d'apprentissage systémique sur la façon d'améliorer les compétences en résolution de problèmes et, bien souvent, la « solution » crée des problèmes supplémentaires.

Récemment, j'ai entendu un cadre présenter élégamment une solution très efficace à un problème de production que rencontrait son usine – seulement pour s'enliser avec de multiples griefs syndicaux une fois la solution présentée. En réfléchissant à ma propre expérience de travail avec des organisations alors qu'elles s'efforcent de mettre en œuvre l'excellence de la fiabilité, deux erreurs constantes sont commises - la première de philosophie et la seconde d'exécution. La première erreur – celle philosophique – est une idée fausse fondamentale du rôle du leader/manager/superviseur dans la résolution des problèmes. Cela peut être dû au fait que le rôle est à la fois contre-intuitif et, en apparence, contradictoire.

"Ne résolvez pas les problèmes, mais travaillez très dur pour les résoudre."

Le leader a un rôle essentiel à jouer dans la résolution des problèmes, mais il l'est rarement dans la fourniture de la solution. Pour paraphraser une règle de leadership courante, « une solution " B " avec une exécution " A " est meilleure qu'une solution " A " avec une exécution " B ". Étant donné que c'est rarement le leader qui finira par exécuter la solution, engager les personnes qui le feront se traduit par une bien meilleure exécution. Les efforts du leader sont plus efficaces lorsqu'ils sont concentrés sur le processus de résolution de problèmes y compris :

• S'assurer que le problème est clairement identifié. L'existence du problème peut-elle être prouvée avec des données ? L'état cible peut-il être mesuré avec précision ?
• L'équipe a-t-elle utilisé la réflexion 5-Pourquoi pour s'assurer que la cause première est traitée (et pas seulement les symptômes) ?
• La solution garantit-elle que ce problème est évité à l'avenir ?
• L'équipe est-elle directement associée au problème et à la solution éventuelle ?
• Le moment est-il venu de prendre une décision ? Si l'équipe ne parvient pas à parvenir à un consensus ou à une autre forme d'accord, alors en tant que leader, c'est à vous de prendre une décision et d'expliquer pourquoi. Correctement fait, cela permettra à ceux qui ont soutenu une autre solution de « ne pas être d'accord et de s'engager » dans le cours sélectionné.

La deuxième erreur la plus courante est de se concentrer exclusivement sur les aspects techniques de la solution. Au sein des organisations, le principal obstacle à la mise en œuvre d'une solution ne réside pas dans le développement de la solution technique (les éléments « durs »), mais dans les domaines politique et/ou émotionnel (les éléments « doux »). Les dirigeants doivent veiller à ce que les groupes de parties prenantes (par exemple, exploitation, maintenance, syndicat, etc.) soient suffisamment impliqués et informés pour ne pas se sentir surpris ou pris de court. Les dirigeants doivent également être conscients que demander à quelqu'un de faire quelque chose de différent implique tacitement que ce qu'ils faisaient auparavant était « mauvais », créant ainsi une résistance émotionnelle au changement. Les organisations ont beaucoup d'expertise technique pour la résolution de problèmes. C'est le travail du leadership de se concentrer sur les problèmes des personnes (ou « les choses douces »), car selon les mots de feu Michael Hammer :
« Les choses douces sont les choses difficiles. »

En se concentrant sur le processus de résolution de problèmes et en gérant le côté humain du processus de mise en œuvre, le leadership augmentera la capacité et l'efficacité de résolution de problèmes de l'organisation. En d'autres termes, si vous êtes un leader dans votre organisation, gardez le ballon en jeu et gérez le jeu, mais vos jours de porteur de ballon sont derrière vous.

À propos de l'auteur :
Avec plus de 20 ans d'expérience dans la conception organisationnelle, la gestion du changement et une attention particulière à apporter des améliorations durables, Scott Franklin est une autorité respectée en matière de changement organisationnel, spécialisée dans les responsabilités de leadership de la gestion du changement. Scott, vice-président senior chez Life Cycle Engineering, apporte une expertise spécifique dans les domaines de la création d'une organisation d'apprentissage combiné en parallèle avec une organisation basée sur les forces, tout en créant simultanément une culture d'exécution. Vous pouvez joindre Scott à [email protected]. Pour plus d'informations sur l'ingénierie du cycle de vie, visitez www.lce.com.