Une révolution de la fiabilité du tourbillon

Whirlpool Corporation fonctionne dans des cercles familiers. Mécaniquement, le fonctionnement interne des lave-vaisselle et des machines à laver de cette entreprise tourne autour de l'eau et du détergent pour nettoyer vos dégâts de cuisine et de vêtements.

Financièrement, c'est une entreprise de 13 milliards de dollars par an qui a occupé pendant des décennies une place prestigieuse sur la liste Fortune 500 (n°79 dans le classement de 2005).

Sur le plan sociétal, c'est l'une des marques les plus reconnaissables au monde. Et sur le plan social, il détient un statut supérieur sur ses amis bien connus de l'électroménager - General Electric, Maytag et Frigidaire.

La familiarité est l'un des plus grands atouts de Whirlpool, mais c'est aussi un défi majeur.

« Le marché évolue et il est dirigé par des entreprises que nous connaissons moins bien », déclare Larry Dunfee, directeur de la fabrication centrée sur le consommateur sur le site de Whirlpool à Findlay, Ohio, la plus grande usine de fabrication de lave-vaisselle au monde.

Ce n'est pas du spin. Si vous n'avez pas entendu parler d'entreprises telles que Shian Jing, Wenling Changtian et Naiko Asia, des fabricants d'appareils de cuisine de Chine et de Taïwan, vous le ferez bientôt.

« Nous sommes habitués à concurrencer les fabricants nord-américains de lave-vaisselle. Nous les connaissons et ils nous connaissent », dit Dunfee. « Nous sommes tous sur le marché nord-américain où les coûts de main-d'œuvre sont élevés. Nous pouvons tous apporter des améliorations, mais personne n'a une longueur d'avance sur les autres. Mais maintenant, nous commençons à voir d'autres entreprises venir de pays à bas salaires. Ils commencent à commercialiser leurs produits en Amérique du Nord à un prix compétitif. Nous voyons les possibilités d'utiliser l'effet de levier qu'ils ont du point de vue du coût de la main-d'œuvre. Cela nous mettra dans une position difficile pour rivaliser à moins que nous fassions les choses différemment. »

La réponse de Whirlpool est la révolution. Bien qu'encore ancrée comme l'acteur n°1 du secteur, l'entreprise a agité les eaux et a cherché des moyens de :

• maximiser ses atouts mécaniques; et,

• maximiser les contributions de sa main-d'œuvre.

La révolution s'est traduite par une disponibilité, une productivité et une qualité accrues. Cela a un impact positif sur les revenus, la rentabilité et le cours de l'action.

Les pièces s'emboîtent

Les 2 000 employés des installations de 1 million de pieds carrés de Whirlpool à Findlay, dans l'Ohio, connaissent bien les concepts de fiabilité et d'autonomie des machines.

La gestion de la maintenance, en collaboration avec les responsables de la production et des opérations, a introduit la fabrication productive totale (TPM) et la maintenance centrée sur la fiabilité (RCM) dans l'usine au milieu et à la fin des années 90. Et très tôt, les employés de l'usine ont joué un rôle clé dans la mise en œuvre des projets d'amélioration.

La différence entre 2005 et 1995 est la cohésion. Les outils d'amélioration de Whirlpool s'emboîtent désormais au lieu, dans certains cas, de fonctionner parallèlement les uns aux autres. Et les travailleurs de la maintenance et de la production adhèrent plus uniformément à la vision selon laquelle « nous sommes tous responsables de l'équipement ».

TPM + RCM =Résultats

La TPM (également connue sous le nom de Maintenance Productive Totale) est une approche d'équipe pour maintenir l'état de l'équipement. Ses composants clés sont la propriété de l'équipement par l'opérateur, l'identification et la mise en œuvre continues d'améliorations, et le développement d'une maintenance planifiée.

Whirlpool place environ 10 opérateurs de zone et personnel de maintenance à travers les différents quarts de travail dans une équipe TPM. Au cours des années de formation du TPM chez Whirlpool, une équipe était dirigée par un ingénieur de processus ou un superviseur de zone. Après avoir reçu des instructions sur les principes de la TPM et l'efficacité globale de l'équipement (le TRS est une mesure qui suit les sources de perte d'exploitation, y compris la disponibilité, les performances et la qualité de l'équipement), chaque équipe a commencé à identifier les opportunités dans son domaine fonctionnel. L'équipe a ensuite recherché et mis en œuvre des solutions pour éliminer les sources de perte identifiées.

Aujourd'hui, les travailleurs horaires partagent des rôles de leadership dans chacune des 32 équipes de l'usine. Dans un autre changement par rapport au passé, le RCM est devenu une partie importante du programme TPM. Toutes les équipes bénéficient désormais d'une exposition précoce à une analyse RCM.

L'ingénieur électricien Tom Jones (à droite)
travaille en étroite collaboration avec les travailleurs de la production .

RCM relie un processus de réflexion structuré à la connaissance d'une équipe interfonctionnelle. Sur une période de trois à cinq jours, l'objectif est de développer une stratégie de maintenance complète pour un processus ou une pièce d'équipement.

Lors d'un récent événement RCM, par exemple, l'ingénieur principal en fiabilité Richard Word a servi de facilitateur d'un groupe interfonctionnel de 12 membres qui comprenait deux opérateurs, deux électriciens, un superviseur des opérations, un ingénieur des opérations, un technicien de moulage plastique, un analyste de processus, un mécanicien de chantier, un ingénieur de maintenance, un superviseur de maintenance et un représentant du fournisseur.

Ce groupe a minutieusement analysé les composants d'une presse plastique verticale (échangeur de chaleur hydraulique, vanne de régulation de débit, barrière immatérielle, etc.), a identifié tous les modes et effets de défaillance et a mis en place une stratégie de maintenance pour chaque composant afin de rendre la presse globale plus robuste.

L'ingénieur principal en fiabilité Richard Word (assis au milieu)
est flanqué par les membres de sa récente équipe RCM.

Au total, ils ont suivi un processus analytique en 14 étapes :

1. Consultez l'historique de fonctionnement de l'équipement.
2. Détaillez les paramètres de probabilité de défaillance.
3. Détaillez les paramètres de conséquence de l'échec.
4. Lister les principales fonctions.
5. Lister les sous-fonctions.
6. Lister les modes de défaillance.
7. Lister les effets d'échec.
8. Répertoriez les temps d'arrêt.
9. Énumérez les conséquences.
10. Naviguer dans un arbre de décision.
11. Déterminer la tâche de maintenance appropriée.
12. Déterminer le besoin de stocker une pièce de rechange.
13. Vérifiez l'exhaustivité de l'analyse pour l'heure prévue.
14. Faites un test de réalité.

« RCM est un bon coup d'envoi pour l'équipe TPM », déclare John Siefker, responsable de la maintenance et de l'outillage. « Ils revoient vraiment le processus et l'équipement. C'est un exercice d'apprentissage de la façon dont cela fonctionne réellement. Lorsque vous avez un opérateur aux côtés d'un technicien de maintenance et d'un ingénieur, ils commencent à parler ensemble des différents composants et de ce qu'ils font. Chacun donne son point de vue sur le monde réel. Soudain, les ampoules s'allument. Cela donne à chacun une meilleure compréhension de l'ensemble du processus et du résultat final."

À ce jour, plus de 20 % des travailleurs de l'usine de Findlay ont participé à un événement RCM.

Jusqu'à il y a quelques années, les analyses RCM fonctionnaient pour la plupart indépendamment des autres projets d'amélioration. En grande partie, ils existent maintenant pour fournir des perspectives et des tâches de travail aux équipes TPM.

La plupart de la mise en œuvre de la RCM implique l'examen et le transfert d'une tâche de maintenance détaillée dans le système de maintenance préventive (PM). Les tâches de gestion de projet, qui étaient autrefois de nature très générique, sont maintenant lourdes en informations. Chaque tâche comprend l'état de l'équipement (en marche, à tout moment ou en panne), un verbe d'action (vérifier, mesurer, inspecter), le composant spécifique (moteur principal), la condition spécifique (quantifiable chaque fois que possible) et une référence à une norme de surveillance de l'état ( si disponible ou requis).

La responsabilité de s'attaquer à ces tâches de PM est généralement partagée à 50/50 entre les opérateurs et les techniciens de maintenance.

« TPM et RCM ne sont plus des entités distinctes », déclare Word. « Ils se sont toujours complétés, mais nous en sommes arrivés au point où ils se rencontrent et se croisent. »

Directeurs d'usine, y compris le responsable de l'ingénierie des installations
Randy Statzer (à gauche) , centré sur le consommateur
Le directeur de fabrication Larry Dunfee et le facilitateur TPM
Jim Dray, aident à superviser la progression
des initiatives de fiabilité.

« Nous sommes tous responsables »

Le transfert de nombreuses fonctions de maintenance aux opérateurs a permis aux opérateurs de s'approprier davantage l'équipement.

« À l'origine, les opérateurs pensaient que leur travail consistait à fabriquer des composants ou à assembler des lave-vaisselle », explique Jim Dray, facilitateur du TPM. « Cela a changé. Nous soulignons que vous êtes responsable de la santé et de la productivité de l'équipement. C'est votre travail. C'est le travail de tout le monde dans cette usine."

La propriété signifie que les opérateurs effectuent des tâches de PM telles que le nettoyage et la lubrification des machines, le changement des courroies et des tuyaux, et la surveillance des bandes chauffantes et du ruban de jauge. Cela signifie également qu'ils gèrent de nombreuses tâches de maintenance prédictive.

« Nous avons distribué des pistolets infrarouges portatifs. Nous avons également un équipement à ultrasons que nos opérateurs de configuration d'équipement peuvent utiliser », explique Dray.

Tout cela permet aux techniciens de maintenance de se concentrer davantage sur les activités qui empêchent réellement les pannes mécaniques.

« La prévention est désormais en tête de notre liste », déclare l'ingénieur électricien Tom Jones. "Il vaut mieux prévenir l'échec que le prévoir."

À titre d'exemple, des représentants de la maintenance et de l'ingénierie travaillent avec les fournisseurs d'équipements et leur fournissent des idées, des commentaires et l'historique des performances d'équipements similaires actuellement utilisés. Le résultat final est un équipement plus robuste et plus fiable avant même d'être installé dans l'usine de Whirlpool.

Cette relation de partage se poursuit après l'installation. Par exemple, un représentant de Battenfeld, un fabricant de machines de moulage par injection, a participé au récent projet RCM.

« Nous explorons toujours des moyens d'atteindre et d'impliquer notre base d'approvisionnement », déclare Dunfee. « C'est un domaine d'opportunité. »

En se concentrant sur la prévention plutôt que sur la détection, Word affirme que l'usine a été en mesure de dépasser la barre des 90 % de disponibilité. De plus, les activités de maintenance imprévues ne représentaient que 13,4 % des ordres de travail documentés au cours d'une récente période de 30 jours.

À la hauteur de l'assiette

La prévention des pannes et la propriété unifiée des équipements sont également évidentes dans la volonté de l'usine de développer les compétences de résolution de problèmes de ses employés. C'est une preuve supplémentaire de la nature intégrée des outils d'amélioration de Whirlpool.

Les membres de l'équipe TPM, les mêmes qui passent par une analyse RCM, reçoivent une formation sur des concepts supplémentaires de « lean manufacturing » tels que l'amélioration continue. Le processus CI attaque les zones d'opportunité avec une méthodologie formelle de résolution de problèmes en sept étapes.

Les étapes comprennent :

1. Énoncez le problème initial (général, non spécifique).

2. Clarifier le problème. (Quel est le défaut spécifique ? Quelle est la norme par rapport à la réalité ? Quelle est la cible du problème spécifique ?)

3. Identifiez les processus actuels qui contribuent au problème. (Quelle ou quelles actions spécifiques ont causé la condition non standard ?)

4. Identifiez la cause première du problème. (La vraie cause est souvent cachée derrière des symptômes plus évidents.)

5. Suggérez des contre-mesures pour vous assurer que le problème ne se reproduise plus. (Ce sont des idées pour attaquer la cause première.)

6. Créer des plans pour mettre en œuvre les contre-mesures. (Obtenez le plan de bataille formel afin d'attaquer la cause première.)

7. Mettre en place des contre-mesures et effectuer un suivi. (Les contre-mesures ont-elles été efficaces ? Si oui, continuez à surveiller et assurez-vous que la solution reste fidèle. Si non, revenez en arrière et développez de nouvelles contre-mesures.)

« Il s'agit d'une approche disciplinée de la résolution de problèmes par opposition au tir à la hanche », explique Jones, expliquant que les méthodes traditionnelles peuvent ou non s'attaquer à la cause profonde ou peuvent se concentrer sur les « plusieurs problèmes insignifiants » par opposition au « significatif peu.”

Lors d'une récente réunion du comité directeur du TPM, les équipes ont présenté des études de cas sur la façon dont elles ont résolu les problèmes liés aux joints de console non ajustés, aux performances incohérentes des pistolets d'assemblage de vissage et à la visibilité réduite des voyants de cycle.

Ces exercices de résolution de problèmes sont nécessaires pour que les équipes TPM obtiennent et conservent un statut de certification Whirlpool (voir l'encadré pour les directives de certification).

En plus de l'IC, l'usine intègre également la pensée Lean dans une pratique appelée marche « Gemba ». (Gemba est un terme japonais qui se traduit approximativement par « l'endroit où la valeur est ajoutée. ») Ici, les responsables de la maintenance et de la production, les travailleurs horaires et même le vice-président de la division John Haywood se promènent dans une zone particulière de l'installation et identifient les zones de déchets, activités sans valeur et problèmes d'ergonomie ou de sécurité.

L'élimination des déchets est un élan majeur. Comme le dit un panneau dans l'usine :« Si ça n'ajoute pas de valeur, c'est du gaspillage ! Que faites-vous pour réduire les déchets? Êtes-vous, en tant que client, prêt à payer pour la surproduction, l'inventaire, les longs changements, la recherche d'outils/de pièces, les temps d'arrêt imprévus, les retouches/la mise au rebut, les longues distances inutiles ou le fait de garder des idées pour vous ? »

L'une des mesures utilisées par l'usine pour enregistrer les niveaux de déchets est le rendement critique du processus. CPY représente de nombreuses sources de perte. Cela commence par une ligne de base du taux de production théorique maximal, puis toutes les sources de perte sont calculées et déduites pour donner le pourcentage de la capacité maximale théorique. À un niveau élevé, les sources de perte incluent la disponibilité, les performances et la qualité. À mesure que le chiffre CPY augmente, la productivité augmente également.

Avant la maturation et la cohésion des outils d'amélioration de Whirlpool, les actifs de l'usine de Findlay produisaient de 60 à 70 % de leur capacité. Les points de référence ont indiqué que 85 à 90 pour cent était possible. Ces dernières années, la moyenne du CPY des usines a atteint 79 % en 2003, 84 % en 2004 et 85 % pour les trois premiers mois de 2005.

« Si nous prenons les bonnes décisions et effectuons le bon entretien, tout s'enchaîne et nous avons certaines assurances », déclare Jones. "Tout cela met moins de stress sur moi et sur tout le monde."

L'évolution de la révolution

Cette usine de Findlay, dans l'Ohio, est un brillant exemple de ce qui peut arriver lorsque des personnes énergiques et des outils puissants s'unissent pour favoriser l'amélioration.

Whirlpool a vu les avantages. Elle sait que ce modèle lui permet de mieux répondre aux défis et challengers présents et futurs. Par conséquent, il travaille pour répandre la nouvelle. Word visitera des sites partenaires en Amérique du Nord cette année pour enseigner des stratégies de mise en œuvre de la RCM. Dray a fait de même pour le TPM les années précédentes.

De retour à Findlay, personne ne se repose sur ses lauriers.

« Lorsque votre objectif ultime est l'amélioration continue, vous n'y arrivez jamais », déclare Dray. « C'est un processus sans fin. C'est difficile pour certaines personnes. Ils disent :« Donnez-moi un objectif. Je vais y parvenir. J'ai fini. Quelle est la prochaine étape ? Avec ça, il n'y a pas de fin. »

Il tourne en rond... comme un cercle.

Directives de certification TPM

1. Mettre en œuvre un système pour mesurer les progrès de l'équipe TPM.

2. Nettoyer et inspecter.

3. Créez une liste complète de pièces de rechange et rendez-la largement disponible.

4. Identifiez et documentez tous les points de lubrification.

5. Éliminez les sources de problèmes et les zones inaccessibles.

6. Établir des programmes de nettoyage, de graissage et d'inspection.

7. Mettre en œuvre des inspections des métiers spécialisés.

8. Définir l'opérateur, les métiers spécialisés et les tâches partagées.

9. Former les opérateurs et les métiers spécialisés.

10. Communiquer les progrès de la mise en œuvre à toute l'équipe.

11. Rechercher une amélioration continue.

12. Examen de certification.

13. Certification.