Qu'est-ce qu'un professionnel de la fiabilité ?

Un professionnel de la fiabilité idéal possède une variété d'attributs :une vie d'expérience dans le monde réel, une licence de maître ou de compagnon, des certifications professionnelles, des licences professionnelles et une réputation professionnelle de réussite.

Les expériences de travail qui leur permettent de développer et de diriger une équipe de fiabilité comprennent des périodes d'emploi comme une combinaison des éléments suivants :préposé à la maintenance, planificateur, superviseur, ingénieur de fiabilité et responsable de la maintenance ou de la fiabilité, selon le niveau de leur poste.

En plus de ce niveau d'expérience pratique dans le monde réel, ils possèdent une formation avancée avec des concentrations en finance, développement, changement et leadership.

Un de mes amis de Navy SEAL avait l'habitude de dire qu'« ils ne font pas venir des SEALS pour négocier, ils ne les font pas pour être justes, ils ne les font pas venir pour une autre raison que pour gagner. Ce n'est pas un groupe d'entraide - ils sont là pour prendre le relais et faire pencher la balance en faveur de l'Amérique. »

Maintenant, je n'assimile pas un professionnel de la fiabilité à un Navy SEAL, mais il y a des similitudes dans la philosophie. Un professionnel de la fiabilité ne négocie pas; ils ne sont pas justes, ils prennent le dessus et gagnent. Dans le cas de la fiabilité, cela se traduit par un effort acharné pour transformer une organisation centrée sur la production en centrée sur la productivité.

La production ne peut pas et ne se fera pas sans fiabilité. Il faut un professionnel de la fiabilité infatigable pour déplacer cette aiguille. Ces professionnels opèrent et habitent dans l'espace entre la réalité et l'imaginaire.

La réalité est que la plupart des organisations n'apprécient pas la maintenance mais veulent la fiabilité. Lorsqu'un véritable professionnel de la fiabilité conduit une organisation sur la voie de la fiabilité, certains pourraient penser que c'est un fantasme, mais ce n'est qu'un fantasme si les responsables de la fiabilité sont des ingénieurs ou des consultants qui ne sont pas qualifiés par expérience pour diriger les efforts.

Description du poste

La première étape pour trouver un véritable leader de la fiabilité dans le monde réel consiste à rédiger une bonne description de poste. Précisez les qualifications recherchées par l'organisation. J'ai examiné des milliers d'offres d'emploi de tous les secteurs à la recherche d'un responsable de la maintenance.

Ces offres répertorient un diplôme en génie mécanique ou électrique comme première qualification. Cela me dit que l'organisation ne comprend pas ou n'apprécie pas la fiabilité et n'a pas une approche de fiabilité robuste. Ils estiment qu'un diplôme de quatre ans qualifie une personne pour le poste alors qu'en réalité, cela ne les qualifie pour rien.

La première et la plus importante qualification pour tout leader de la fiabilité est d'avoir, en particulier le gestionnaire de la fiabilité, un métier spécialisé de niveau compagnon. J'ai trouvé qu'un accent électrique ou mécanique est pertinent ici. C'est absolument une exigence pour un leader de la fiabilité d'avoir fait la maintenance. Sans cette expérience clé, ils ne comprendront jamais vraiment comment diriger l'équipe.

Identification d'un professionnel de la fiabilité

Pour identifier un professionnel de la fiabilité, tout ce que vous devez faire est de lui demander « comment passez-vous exactement de l'échec à la fiabilité proactive ? » Il est important que le dirigeant principal menant l'entretien soit un professionnel de la fiabilité qualifié qui saura si les réponses sont correctes.

Les futurs professionnels de la fiabilité devraient être en mesure d'expliquer les étapes détaillées nécessaires pour obtenir les résultats. Ils peuvent donner des exemples d'expérience pratique et réelle en faisant ces efforts, sans régurgiter quelque chose qu'ils ont lu ou un cours qu'ils ont suivi.

Ils peuvent évaluer le niveau de leadership d'une organisation en matière de fiabilité en évaluant si elle dispose d'un programme de maintenance et de fiabilité mature. Leur GMAO fonctionne-t-elle ? Est-ce leur maintenance , réparations et opérations (MRO) fonctionnel ?

Disposent-ils d'un processus de gestion du travail et ont-ils une approche proactive axée sur la fiabilité (programmes traitant de la lubrification, de la contamination et d'une mauvaise installation) ?

Les entreprises qui confient leurs nouveaux efforts aux mêmes individus, sans qualifications, répètent sans cesse les mêmes approches ratées. Le fait est que, malgré de nombreuses excuses, si le personnel titulaire avait les compétences de fiabilité nécessaires, l'organisation aurait des opérations fiables.

Quand j'entends des chefs d'entreprise dire qu'« il n'est pas nécessaire d'avoir fait de la maintenance pour la diriger », je sais qu'ils ne comprennent pas ou n'apprécient pas la maintenance et la fiabilité. Personne ne peut diriger la maintenance et la fiabilité sans l'avoir fait.

Créer

Vous n'obtenez pas d'avantage concurrentiel en copiant les autres. Les vrais leaders créent et n'ont pas besoin de copier. Chaque organisation est sa propre entité et vous ne pouvez pas copier votre chemin vers le succès. Le leadership en matière de fiabilité a besoin de personnes capables de créer sur leurs pieds grâce à des années d'expérience et d'éducation.

Le respect du personnel de fiabilité est nécessaire, et cela vient de l'expérience partagée de faire les travaux que vous leur demandez de faire. La fiabilité n'est pas une théorie, mais le résultat d'avoir occupé chaque poste de maintenance et de fiabilité et la capacité de former et de développer le personnel nécessaire pour réussir.

L'organisation du service fiabilité est essentielle à sa réussite. L'aspect le plus important de cette organisation est que le responsable de la maintenance ou de la fiabilité doit rendre compte directement au directeur général/directeur d'usine.

Toute autre itération ne fournit pas une structure suffisamment solide pour qu'une organisation réalise vraiment l'avantage concurrentiel qu'un service de fiabilité robuste peut fournir.

La structure du département est importante pour une organisation de fiabilité solide. La structure minimale doit inclure trois branches :la planification, l'exécution et la fiabilité. Cette structure ne se limite pas à l'avoir.

Il est impératif que les branches se concentrent sur leur responsabilité. Si le département ne peut pas concentrer les branches pour se concentrer sur leurs tâches, les résultats seront médiocres. La tendance actuelle dans les affaires est que tout le monde fasse tout et c'est cette approche ratée qui ne mène à rien. Si tout le monde est responsable des résultats, alors l'un l'est.

Responsables de la fiabilité

Les leaders en fiabilité sont-ils une bonne idée ? C'est comme la réponse du Mahatma Gandhi lorsqu'on lui a demandé ce qu'il pensait de la civilisation occidentale. Il a répondu qu'il pensait que c'était une bonne idée. C'est la même pensée que j'ai lorsque l'on considère la gestion de la fiabilité.

D'après mon expérience, les leaders en fiabilité sont régulièrement promus car ce sont de bons techniciens. J'appelle souvent cela la vague d'une « baguette magique ». La capacité de transformer un technicien en leader de cette manière me dépasse.

Comment pouvez-vous transformer une personne qui n'a jamais eu de poste de leader en leader ? Les cadres supérieurs qui prennent ces décisions pensent que cela peut être fait sans description de poste, coaching ou développement.

Cette transformation a lieu à l'heure du démission le vendredi et la personne revient le lundi en leader. Cette « baguette magique » doit être le meilleur outil disponible sur le marché.

D'autres exemples de ces leaders nés par magie sont de jeunes ingénieurs placés à des postes de supervision ou des ingénieurs seniors sélectionnés comme responsables de la fiabilité. J'aimerais partager mes réflexions sur le leadership en matière de fiabilité, en particulier pour ceux qui ont rencontré la « baguette ».

Le rôle d'un leader de la fiabilité

La prochaine étape du leadership en matière de fiabilité consiste à reconnaître le rôle d'un leader. Beaucoup de gens pensent que le rôle d'un leader est de dire aux autres ce qu'il faut faire tandis que d'autres pensent que c'est de motiver et d'encourager les gens. Je pense que c'est malavisé.

Le rôle d'un leader de la fiabilité est simplement d'amener les autres à les suivre. Comme je l'ai dit plus tôt dans ce livre, un titre ne fait pas de vous un leader – avoir des suiveurs le fait. Suivre est un acte volontaire, vous devez donc inspirer les gens à vouloir suivre.

Vous ne pouvez pas diriger à partir d'un bureau ; le leadership s'accomplit par l'encouragement, la motivation, la discussion de groupe et bien plus encore dans le but d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Nous discuterons de ce qui est nécessaire pour développer ces capacités de transformation chez les personnes. Pour s'assurer que le leader est aligné avec les objectifs de l'entreprise, ces objectifs doivent être bien définis.

Abonnés

Comment les responsables de la fiabilité font-ils pour que l'équipe de fiabilité les suive ? C'est un art que peu de gens maîtrisent, mais qui peut être amélioré. D'après mon expérience, une équipe de fiabilité qualifiée de compagnon ne suivra qu'un leader possédant des compétences de niveau compagnon.

Encore une fois, certains d'entre vous pourraient penser que votre équipe vous suit et que vous n'avez pas d'expérience dans les métiers spécialisés. Cela me dit simplement que vous n'avez pas d'équipe composée de compagnons.

Les dirigeants doivent définir les rôles et les responsabilités des planificateurs et des autres personnes impliquées dans le processus de planification et d'ordonnancement afin de s'assurer que le processus est suivi.

Ces personnes doivent travailler avec les opérations, l'ingénierie et les magasins pour convenir des priorités de travail, planifier les heures limites et identifier les équipements critiques, les pièces de rechange et bien plus encore. Vos chances d'amener les gens à vous suivre augmentent considérablement si les facilitateurs sont mis en place à l'échelle de l'usine.

Donner l'exemple

Un leader doit se rendre compte que les gens font ce qu'ils voient se faire, pas ce qu'on leur dit de faire. Il est essentiel de « suivre la marche » en s'en tenant à vos plans et en faisant le suivi de ce que vous dites. Pour revenir à ce que j'ai dit plus tôt sur ce qui constitue un professionnel de la fiabilité, pour « marcher la marche », vous devez avoir fait le travail.

La « baguette magique » ne remplacera jamais l'expérience pratique et les compétences nécessaires pour obtenir des résultats grâce à un véritable leadership.

Si vous êtes un leader qui arrive en retard aux réunions, vous aurez du mal à inculquer de bonnes pratiques de planification dans votre équipe. Les dirigeants ne doivent pas s'attendre à un travail de qualité s'ils demandent constamment des résultats dans des délais de dernière minute et déraisonnables.

Un leader ne doit pas s'attendre à des résultats de qualité si les membres de son équipe ne sont pas correctement formés ou n'ont pas les ressources financières nécessaires pour effectuer des réparations de qualité, ou s'ils ne disposent pas de suffisamment de temps pour accomplir les tâches, et qu'aucune norme ou attente n'a été communiquée.

Véritable leader

Un véritable leader de la fiabilité s'assure que toutes les améliorations ont de la substance en s'assurant qu'il existe un plan solide avec des coûts et des avantages pris en compte avant de le déployer dans l'organisation. Trop souvent, les usines s'inscrivent pour un projet du mois, pour le remplacer par un nouveau projet tous les quelques mois.

Embaucher un consultant pour diriger vos efforts de fiabilité est un exemple de projet du mois. Tous les consultants déforment les évaluations qu'ils font pour répondre à leur offre et à leurs besoins. Lorsque vous décidez d'avoir recours à un consultant, celui-ci doit être limité à une ou plusieurs tâches stratégiques et très ciblées, et jamais à un « modèle » à larges traits unique.

Lors d'une visite dans une usine il y a quelques années, j'ai mentionné que les améliorations de la fiabilité devraient se poursuivre indéfiniment. C'est un processus continu. Un commerçant dans l'assistance a déclaré :"Dans cette usine, l'éternité est de six semaines, et le rendement des améliorations de la fiabilité en six semaines sera très probablement honnêtement faible."

Je n'étais pas sûr de ce qu'il voulait dire par sa déclaration. Il a en outre expliqué :« chaque fois que nous commençons des efforts d'amélioration qui sont annoncés pour durer éternellement, la durée de vie moyenne d'une nouvelle initiative ici est d'environ six semaines.

Par conséquent, pour toujours ici signifie six semaines. Malgré le fait qu'il plaisantait en partie, il avait tout à fait raison en ce qui concerne l'histoire de l'usine.

L'écart

Je me souviens que quelqu'un m'a dit un jour :« Il y a un petit écart entre l'inexpérience et la connaissance. Il y a un énorme canyon, cependant, entre savoir et faire. Cela m'a interpellé car c'est exactement la même différence entre un consultant et un professionnel de la fiabilité.

Un consultant doit connaître la théorie et un professionnel de la fiabilité doit savoir comment le faire . Cela s'applique ici parce qu'un professionnel de la fiabilité sait comment construire le pont sur ce canyon et obtenir des résultats durables parce qu'il l'a fait.

En tant que professionnel de la fiabilité, vous savez quoi faire. Vous savez pourquoi vous devriez le faire. Et plus important encore, vous savez comment le faire. La plupart des gens ne changent pas, que ce soit en tant qu'individus ou dans la façon dont ils gèrent un programme de fiabilité.

Le problème est que la plupart des efforts d'amélioration supposent que tout ce que vous avez à faire est d'expliquer à l'équipe que les choses iront mieux, puis de leur dire de le faire. Est-ce que ça marche dans la vraie vie ?

Par exemple, on dit aux gens :« Fumer et boire excessivement sont vraiment mauvais pour vous ». « Oh, eh bien, tout le monde arrêtera tout de suite. » Si c'était aussi simple, nous n'aurions pas de fumeurs, d'alcooliques, de toxicomanes, de cartes de crédit à découvert ou de joueurs.

J'ai passé ma vie à développer des personnes dans les domaines de la planification, de la planification, de l'analyse des causes profondes, de la fiabilité proactive et de la gestion de l'entrepôt.

Une demande de conseil et de développement a toujours été une partie agréable de ma vie professionnelle, mais il est également important pour moi de demander à tout client potentiel :« Quel est votre plan de développement une fois mon travail terminé ? » Malheureusement, la réponse est normalement rien. T

leur attente est que le développement ou le conseil soit la solution permanente à leurs problèmes. Ils croient qu'en formant les gens à effectuer une analyse des causes profondes, ils résoudront tous les problèmes de la plante.

En consultant sur la fiabilité, leur équipe sera soudainement en mesure de diriger la mise en œuvre d'une stratégie de fiabilité. La formation est la principale raison pour laquelle le développement échoue. Si vous envisagez de vous former à la fiabilité, vous devriez économiser de l'argent. Tout ce que vous ferez, c'est de payer pour la prochaine saveur du mois.

La formation de sensibilisation est l'une des premières étapes, mais vous devez évidemment vous rappeler quels sont les résultats finaux souhaités. L'exécution est la clé, pas la connaissance elle-même. Les vrais professionnels de la fiabilité savent comment exécuter là où d'autres, malheureusement la majorité croissante, n'en ont aucune idée.

Chaque jour, les organisations préparent des ingénieurs et des employés de production à l'échec en les plaçant dans des positions de leadership en matière de fiabilité. Le leadership dans ces domaines ne s'apprend pas dans un livre, une salle de classe ou un séminaire.

Cela nécessite des années d'expérience pratique et de développement avec des « bottes sur le terrain ». La plupart des organisations recherchent une solution rapide et si tel est l'objectif, vous feriez mieux d'économiser votre argent. Vous ne pouvez pas copier ou tricher votre chemin vers la fiabilité ; vous devez faire le travail.

Comment motiver les personnes fiables

Pensez-vous qu'il devrait y avoir une stratégie différente pour motiver votre équipe de fiabilité que celle que vous utilisez pour motiver les autres membres du personnel de l'usine ? Ma réponse est non. Une bonne chose à retenir est que les gens sont des gens, qu'ils aient des surnoms amusants collés sur leurs chapeaux, qu'ils soient salariés ou membres d'un syndicat. La principale question dans de nombreuses usines est de savoir comment motiver les gens.

Un chapeau bon marché ou un déjeuner de pizza n'a jamais, à lui seul, inspiré qui que ce soit à faire un meilleur travail. Le premier prix de la motivation non motivante revient à une organisation pour laquelle un de mes amis a travaillé. Pendant la période de Noël, tous les employés ont reçu des bonbons Lifesavers avec une note disant « vous êtes une bouée de sauvetage ». Comment est cette motivation? L'organisation était un hôpital, mais elle n'a quand même pas atteint les résultats escomptés.

Comment les dirigeants motivent-ils leur peuple ? La première chose que vous devez comprendre est qu'il y a quelques personnes qui peuvent inspirer les gens en masse à travers un discours. À l'exception de Ronald Reagan, Winston Churchill, Mahatma Gandhi et Nelson Mandela, les dirigeants doivent compter sur la motivation individuelle de leurs employés.

Les vrais leaders doivent prendre le temps d'écouter, de remettre en question les approches et de discuter des idées avec chaque rapport direct. Pour la plupart des gens, la fierté de leur travail est un incitatif. Les dirigeants doivent fournir des commentaires honnêtes à leurs employés en utilisant une diplomatie habile.

Pour que la reconnaissance ait du mérite, le leader doit avoir le respect de l'employé. Pour ce faire, le leader doit l'avoir mérité.

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Sans dirigeants qualifiés, il ne peut y avoir de véritable fiabilité et, en tant que telles, les entreprises perdent le seul véritable avantage concurrentiel dont elles disposent aujourd'hui. Au-delà du « quoi » et du « pourquoi » de la fiabilité trouvés dans d'autres ressources, ce livre offre le véritable « comment faire » de la fiabilité. Obtenez votre exemplaire de « La mort de la fiabilité :est-il trop tard pour ressusciter le dernier véritable avantage concurrentiel ? "

Contrairement à la plupart des livres écrits sur ce sujet, "La mort de la fiabilité" n'est pas les délires d'un ingénieur ou d'un consultant qui épouse la théorie et d'autres informations basées sur aucune expérience pratique et réelle. C'est plein de sagesse pratique que vous pouvez appliquer immédiatement à votre programme de fiabilité et à votre carrière.