En attente de la fiabilité de la machine mais en récompense de l'échec

Au début de ma carrière - en tant que jeune homme fraîchement sorti de l'école supérieure - je donnais un séminaire aux mécaniciens d'usine sur les vertus de la maintenance proactive pour prolonger la durée de vie de la machine et réduire le taux de panne de la machine.

Garçon, est-ce que je recevais une réponse froide. À un modeste 150 livres à l'époque, je pensais que je devais compter sur ma vitesse pour en sortir vivant. Heureusement, je m'en suis sorti en un seul morceau et j'ai appris une leçon précieuse ce jour-là.

Pendant une pause, un maître mécanicien compatissant m'a pris à part et m'a remis tout droit. "Drew, il n'y a rien de mal technique avec votre message", a-t-il déclaré. "Mais vous parlez de leur enlever leurs cabanes de chasse, leurs vacances et leurs bateaux."

Naïvement, j'ai répondu :« Je n'ai jamais rien dit sur les bateaux ou la chasse. Je parlais d'économiser de l'argent sur l'usine grâce à une maintenance proactive. »

Le maître mécanicien m'a rappelé quelque chose que je savais déjà, mais je n'avais pas mis deux et deux ensemble. Les mécaniciens tiraient environ 30 % de leurs revenus (l'argent utilisé pour payer les bateaux, les cabines et les vacances) des heures supplémentaires.

La meilleure garantie d'heures supplémentaires est, vous l'avez compris, la panne de notre vieil ami, en particulier cette forme insidieuse qui arrive sans avertissement à minuit le week-end (bonjour, salaire double). À mesure que les revenus et les bénéfices de l'usine diminuent en raison d'une panne, les revenus du mécanicien augmentent.

De plus, lorsque quelque chose tombe en panne et que le mécanicien ou l'électricien le répare (en payant des heures supplémentaires) et remet l'usine en marche, que se passe-t-il lorsque le directeur de l'usine et/ou le responsable de la production rencontrent la personne ou l'équipe qui a effectué les réparations d'urgence ?

Normalement, le personnel de l'artisanat reçoit des tapes dans le dos et des remerciements sincères pour la mise en service de l'usine. Cela semble logique, non? Mais nous venons d'aggraver le problème. Nous avons officiellement récompensé le(s) employé(s) avec une rémunération des heures supplémentaires et des récompenses informelles en plus.

Les artisans sont innocents dans cette affaire. Les managers peuvent parler toute la journée du désir de l'organisation d'être proactif, d'améliorer la fiabilité, de réduire les coûts, etc. Mais les gens ne font pas attention à ce que vous dites; ils font attention à ce que vous faites. Si vous parlez de « fiabilité » mais que vous payez et reconnaissez l'échec, devinez ce que vous obtiendrez ? Ce qui est récompensé est fait, point final.

Lorsque j'ai quitté l'usine ce jour-là, j'ai beaucoup réfléchi aux structures de récompense et aux attentes. L'encre était sèche sur mon MBA, créé quelques années seulement avant de suivre le programme de formation, mais les concepts étaient encore assez frais dans mon esprit.

Je me suis souvenu d'avoir étudié les récompenses et la théorie de la motivation dans un cours obligatoire de comportement organisationnel. J'ai sorti l'ancien texte et, bien sûr, cela a confirmé mon idée que vous feriez mieux d'aligner votre système de récompense avec votre mission et vos objectifs ou vous aurez du mal à les atteindre. J'étais suffisamment intéressé pour approfondir un peu le sujet afin de comprendre ce qui motive les gens.

Quand j'étais à l'école, c'était juste de la théorie. Maintenant, dans le contexte de mon travail, les théories avaient un sens beaucoup plus profond.

Bases de la motivation humaine

Je peux résumer la base de la motivation en expliquant quelques concepts clés. Comprendre cela est important pour vous de formuler une stratégie de récompenses qui motive votre équipe vers un objectif de fiabilité commun.

Il s'avère que la croyance classique selon laquelle un travail est satisfaisant ou insatisfaisant n'est pas assez claire pour décrire véritablement la motivation humaine. Un chercheur sur la motivation nommé Frederick Herzberg explique que les gens sont affectés par ce qu'il appelle des récompenses extrinsèques (argent, bénéfices, etc.) et des récompenses intrinsèques (reconnaissance, sens de la contribution, croissance personnelle, etc.). Ces récompenses sont affectées de différentes manières.

Herzberg appelle les insatisfaits de récompense extrinsèque. Il dit que l'absence d'argent suffisant, d'avantages, etc., causera sûrement de l'insatisfaction, mais la récompense extrinsèque ne peut pas, à elle seule, donner une vraie satisfaction. Il prétend que les récompenses intrinsèques, qu'il appelle les satisfaisants, sont celles qui mènent à une véritable satisfaction au travail.

Donc, en fin de compte, vous devez avoir l'argent en place, mais la reconnaissance, le sentiment de contribuer à l'organisation ou à la société, la croissance personnelle, etc., sont les récompenses qui nous rendent vraiment heureux. Herzberg l'appelle la théorie de la motivation à « deux facteurs », et sa validité a été largement vérifiée par de nombreuses études.

Un autre concept important de la motivation humaine est la théorie de l'équité. Celui-ci peut vous surprendre.

Il s'avère que même lorsque vous rendez secrètes les informations sur les salaires, tout le monde semble comprendre ce que tout le monde fait. Les gens sont drôles. Ils comparent le ratio de leur contribution nette perçue à l'organisation par rapport à leurs pairs.

S'ils croient qu'ils obtiennent un accord brut, ils demanderont plus de récompenses ou réduiront le niveau de leurs efforts pour correspondre à leur contribution à la valeur perçue. La perception est une partie importante de cette théorie.

Elle, comme la théorie de Herzberg, a fait l'objet de recherches approfondies et s'est avérée valable. Ainsi, lorsque nous payons OT, nous offrons des récompenses extrinsèques. Et, lorsque nous recherchons et remercions les artisans d'avoir remis l'usine en marche, nous offrons des récompenses intrinsèques. Les deux sont liés à l'échec.

Les artisans se sentent satisfaits, mais le responsable de la fiabilité, le responsable de la production et le directeur de l'usine ne le sont certainement pas, en particulier si les pannes sont coûteuses en termes de pièces, de main-d'œuvre, de temps d'arrêt, de pénalités de non-livraison, etc.

Comment ajuster la structure de récompense pour refléter notre mission et nos objectifs sans nous écarter du côté de la théorie de l'équité ?

Récompenses axées sur la fiabilité

Premièrement, la littérature regorge de conseils sur l'offre de récompenses « douces » sous forme de reconnaissance, de prix, de places de stationnement spéciales, de désignation d'employé du mois, etc. Tout est génial. Je pense que ces types de récompenses intrinsèques aident l'employé à atteindre la satisfaction au travail.

Mais ces récompenses intrinsèques générées de l'extérieur doivent être associées à une véritable conviction intérieure qu'il ou elle contribue et grandit pour atteindre une véritable satisfaction. Les gens sont tous différents. Certains préfèrent le sens interne de l'estime de soi, tandis que d'autres préfèrent la reconnaissance extérieure.

À vous les managers intelligents pensant :« Hé, nous pouvons réduire les salaires de 25 %, donner une plaque à l'équipe de temps en temps, et ils seront heureux », dis-je, attendez. Ce chien ne chassera pas. Souvenez-vous d'Herzberg. L'argent est un insatisfait s'il n'est pas juste. Tous les trucs délicats ne serviront à rien.

La ligne du bas est la ligne du bas. Vous payez actuellement une somme d'argent basée sur la valeur marchande. Vous payez moins que la valeur marchande et vos meilleurs collaborateurs vous quitteront. Il y aura beaucoup d'emplois pour les artisans dans les 10 ou 15 prochaines années. Accrochez-vous à vos bons.

La question est, voulez-vous :1) payer X et avoir une mauvaise fiabilité; 2) payer X et avoir une bonne fiabilité ; ou, 3) fermer les yeux et continuer à se taper la tête contre le mur en essayant d'améliorer la fiabilité avec une équipe qui n'est pas motivée pour le faire. Étant donné que la fiabilité réduit les coûts des pièces et des matériaux, augmente la production et réduit les pénalités et les coûts basés sur les risques, je prendrai le numéro 2 à chaque fois.

Une fois que vous acceptez le fait que la rémunération est ce qu'elle est, il ne vous reste plus qu'à déterminer quelle structure de récompenses fonctionne le mieux pour votre organisation et quelles mesures utiliser.

J'aimerais vous offrir une réponse à l'emporte-pièce, mais comme c'est généralement le cas, cela dépend. Cela dépend de la composition de votre équipe, de votre relation avec le syndicat (s'il y en a un), de la maîtrise que vous avez du plan de match pour améliorer toute mesure qui affectera la rémunération basée sur les performances de l'équipe, le style de gestion, etc. .

Voici un ensemble de systèmes de récompense extrinsèques qui, selon les chercheurs, améliorent le taux de réussite lors du déploiement de systèmes basés sur la gestion de la qualité totale (cela est similaire et fortement lié à la mise en œuvre de la fiabilité dans une usine de fabrication ou de traitement) :

• Partage des bénéfices :l'entreprise distribue une partie des bénéfices à l'équipe.

• Partage des gains :les avantages des améliorations de la productivité (par exemple, TRS, fiabilité) sont partagés avec les employés sous la forme d'un bonus.

• Sécurité de l'emploi :l'entreprise a une politique formelle protégeant l'employé contre les licenciements.

• Temps de rémunération :les employés reçoivent des congés supplémentaires au lieu d'une rémunération supplémentaire pour les heures supplémentaires effectuées.

• Système de performance individuel :la rémunération est basée sur la réalisation d'objectifs individuels convenus à l'avance

• Évaluations des performances basées sur la quantité :les évaluations des performances sont basées sur des réalisations quantifiables.

Bien que la relation n'était pas aussi forte que pour les récompenses extrinsèques, les chercheurs ont découvert que les récompenses intrinsèques affectaient positivement le taux de réussite lors de la mise en œuvre de systèmes basés sur la TQM. Ceux-ci incluent :

• Formes de reconnaissance non monétaires (plaques, certificats, lettres, etc.).

• Célébrations (fêtes, déjeuners, dîners, etc.) pour reconnaître la réalisation des objectifs.

• Expressions régulières d'appréciation (tapotements dans le dos), mais celles-ci doivent être alignées sur le comportement souhaité.

• Évaluations des performances à 360 degrés (l'employé est évalué par des collègues et des parties prenantes).

• Système de suggestion (permet de faire entendre les idées des employés); vous devez écouter et appliquer les suggestions pour que cela fonctionne.

• Évaluations des performances basées sur le développement (évaluer un employé sur les objectifs de développement personnel).

• Promotions basées sur des objectifs (liant les promotions au rôle de l'employé pour aider l'organisation à atteindre les objectifs de fiabilité).

Cela peut être mis en place un nombre presque infini de façons. Une combinaison de récompenses extrinsèques et intrinsèques est votre meilleur pari. Je suggérerais également une combinaison de récompenses individuelles et d'équipe pour favoriser l'effort individuel et le travail d'équipe.

Quelle que soit la structure de récompense, vous devez aligner le programme de récompenses sur vos objectifs. Une façon de mettre en place la structure de rémunération est de payer approximativement le même montant que l'OT normal si les objectifs de fiabilité sont atteints, afin que l'équipe puisse effectivement gagner le même argent pour une semaine de travail de 40 heures que sur une semaine de travail de 50 heures. . Le nombre d'heures supplémentaires peut en fait être intégré dans l'équation de fiabilité.

Son apparence dépendra des particularités de votre entreprise et de ses relations avec les travailleurs. Encore une fois, la clé est de récompenser les comportements que vous recherchez et de vous assurer que les métriques sont sous le contrôle de l'équipe qui les recevra.

Il n'y a rien de pire en tant qu'individu que d'avoir votre système de récompense lié à des variables qui échappent à votre contrôle. Dans certains cas, la récompense doit être liée à des activités mesurables dont vous savez qu'elles affectent positivement la fiabilité et relèvent définitivement du contrôle de l'individu, telles que la conformité aux PM, les niveaux globaux de vibration de l'usine, les niveaux globaux de contamination de l'huile, le pourcentage de machines conformes à l'équilibre ou à l'alignement. objectifs, pourcentage de machines dans les limites de température, etc.

Les mesures de niveau supérieur, telles que le rendement des actifs nets, l'efficacité globale de l'équipement, etc., sont bonnes pour les gestionnaires, mais elles échappent généralement au contrôle direct des artisans car leur résultat peut être influencé par de nombreuses variables. L'objectif auquel les récompenses sont liées doit être raisonnablement réalisable.

Kurt Vonnegut a déclaré :« Si seulement ce n'était pas pour les gens. . . toujours mêlé à la machinerie. Sans eux, la Terre serait le paradis des ingénieurs. »

En fin de compte, cela dépend toujours des personnes, de la culture et du degré auquel la culture et le système de gestion motivent l'équipe à atteindre les objectifs de l'organisation.

Si vous êtes un manager, leur performance est le reflet direct de votre vision et de votre leadership. Récompenser l'échec tout en attendant la fiabilité n'est probablement pas le reflet que vous souhaitez voir.

Références

Troyer, D. (2001) « À quel point votre programme de lubrification est-il gratifiant ? » Lubrification des machines , sept/oct.

Allen, R. et Kilmann, R. (2001) « Le rôle du système de récompense pour un système basé sur la gestion de la qualité totale », The Journal of Organizational Change , Vol. 14, n° 2.