Raytheon Missile Systems : la quête de l'excellence en fiabilité

Visez-vous simplement la compétence ou l'excellence ?

Être bon, c'est comme un quarterback remplaçant, une première partie de concert ou un second rôle dans un blockbuster. Cela vaut un accueil tiède et mène souvent à des annulations en cours de route.

L'excellence est la marque des légendes comme Joe Montana, les Rolling Stones ou Mel Gibson. Elle mène au Hall of Fame, à une légion de fans et une étoile sur la porte de la loge.

Si le « bon » est acceptable, l'excellence apporte bien plus de valeur.

L'organisation Facility Services du vaste site de 474 000 m² de Raytheon Missile Systems à Tucson, Arizona, sait que le « bon » n'est que la ligne de base. Ce qui distingue cette équipe, c'est sa poursuite incessante de l'excellence.

« Ce n'est pas juste un job ; c'est une profession », dit le mécanicien John Mendoza, l'un des 400 employés de Facility Services qui supervisent maintenance et fiabilité pour les usines de missiles de Tucson et plus de 15 000 actifs mécaniques.

Dans le secteur de la défense américain, le « bon » ne suffit pas.

« On ne fabrique pas des théières ; c'est du travail sérieux », note Mike Burmood, directeur adjoint de Facility Services.

Ces usines RMS conçoivent, ingénient et produisent 44 armes offensives et défensives distinctes — missiles de croisière, bombes guidées laser — pour l'armée américaine et clients de plus de 40 pays.

Accepter le « bon » comme cible introduit un risque d'échec, mettant en jeu des vies américaines. La réussite de la mission exige une performance au plus haut niveau — l'excellence.

Facility Services se pousse à ce standard en maîtrisant les fondamentaux tout en favorisant innovation, créativité, éducation et solutions centrées client.

« Nous avons la vision, les métriques, les pratiques et les compétences », dit Rick Nelson, VP opérations au sommet de la hiérarchie Facility Services. « Nous sommes configurés pour l'excellence. »

Un chasseur transporte une charge complète de quatre missiles JSOW (Joint Standoff Weapon).

Le chemin vers l'excellence

Facility Services, comprenant cinq unités — opérations maintenance, ingénierie installations, planification stratégique, nettoyage & espaces verts, infrastructure — a passé les années 90 à bâtir les fondations du « bon ». Pour atteindre ce seuil, l'organisation a éliminé sa culture réactive.

« Ce n'était pas facile », dit Mendoza. « J'ai travaillé avant chez U.S. Borax. Le directeur affirmait qu'on avait un programme maintenance proactif, mais on n'avait jamais le temps de le démarrer. »

Techniciens assemblant les composants finaux d'un missile de croisière Tomahawk dans l'une des usines de Raytheon à Tucson.

L'équipe Raytheon Missile Systems a progressé régulièrement en implémentant :

Maintenance préventive significative : L'US Air Force audite le site annuellement, scrutant la santé du programme PM. Cela en a fait une priorité absolue.

Maintenance prédictive : Un projet d'amélioration a identifié les outils et technologies à haut impact — thermographie infrarouge, analyse vibratoire, ultrasons, analyse d'huile — offrant le meilleur retour sur investissement.

Planification et ordonnancement améliorés : « Un plan bien conçu, exécuté selon l'échéancier, nous positionne où nous voulons être », dit John Lowe, planificateur mécanique. « L'exploitation d'un GMAO et une meilleure communication avec la production le rendent possible. »

Le mécanicien Mark Greenbaum (droite) et l'ingénieur industriel Ricardo Guzman inspectent des composants de chariot mobile dans l'usine de missiles Paveway.

Analyse des causes racines : En surveillant la performance et ciblant les lieux de pannes par l'ACR, l'équipe a réduit les défaillances, dit Burmood.

Principes lean manufacturing : Les cadres Six Sigma et agiles de Raytheon guident l'amélioration continue.

Les ordres de travail planifiés — autrefois une faible fraction du total — sont passés de 25 % au milieu des années 90 à 54 % aujourd'hui (35 000 planifiés vs 30 000 non planifiés). L'objectif vise 70 % planifiés. 95,3 % des travaux planifiés respectent leur échéancier. Les pannes sont tombées à 2 % des ordres non planifiés.

« En anticipant les problèmes et les corrigeant avant qu'ils surviennent, nous réduisons drastiquement les pannes », dit Brent Bean, directeur Facility Services. « Moins de pannes libère du temps pour la PM proactive et les actions correctives. »

Facility Services a développé un dispositif permettant à un corps central de Tomahawk de pivoter à 360° sur roues rouges, réduisant la manutention et le temps d'assemblage.

Proposition de valeur ajoutée

Facility Services a investi significativement pour comprendre les attentes clients. Selon Mike Burmood, la solution repose sur six piliers de valeur ajoutée :

1. Service
2. Élimination du gaspillage
3. Fiabilité
4. Rapidité
5. Standards visuels
6. Responsabilisation

Culture et leadership

Le passage du réactif au proactif a ouvert la porte aux employés pour contribuer créativité, expertise technique et insight. La direction RMS a transformé cette opportunité en réalité.

« Les gens n'embrassent l'autonomisation que quand elle est authentique », dit Jim Serazio, expert maître Six Sigma. Il partage une expérience classique : quand les clôtures d'un terrain de jeu furent enlevées, les enfants restèrent près du bâtiment. « L'autonomisation, c'est enlever les clôtures et expliquer pourquoi il est sûr d'explorer. »

« Le leadership est la clé », ajoute Serazio.

Le soutien atteint aussi l'étage exécutif.

« Libérer les talents est le plus grand défi dans une grande entreprise », dit Nelson. « On bride les talents par les rôles, frontières et risques. Encourager le risque calculé est vital. »

Un missile de croisière Tomahawk sécurisé dans un dispositif d'essai en vol.

Pensée innovante

L'excellence signifie maintenant améliorer la production par des idées qui rationalisent l'assemblage, coupent les coûts, éliminent le gaspillage et adressent sécurité et qualité.

Après le 11 septembre et les conflits en Afghanistan et Irak, les travailleurs de la ligne Paveway ont quadruplé la production mensuelle.

« Nous faisions face à de nouveaux défis », dit Pat McKinney, responsable opérations. « Lever des composants de 16 kg 200 fois par jour causait fatigue, erreurs et blessures. »

Les ingénieurs John Tsukamoto, Mark Greenbaum et l'usinier Ralph Hammer ont rapidement conçu un support type chariot à roulettes et base multi-postes, éliminant le levage lourd. « Solution rapide ; on a même sourcé des pièces chez Home Depot », note McKinney.

Greenbaum a ajouté plus tard mécanismes de torsion, basculement et bascule, plus un dispositif anti-erreur pour une étape d'installation complexe, éliminant les reprises.

Les solutions — grandes ou petites — sont omniprésentes dans les usines de Tucson.

Quand les racks de stock rayait les produits, Mendoza a créé un système de rack vertical prévenant les rayures et économisant l'espace au sol.

Les tiroirs de poste de travail étaient encombrés ; les mécaniciens ont installé des inserts personnalisés avec découpes outil-spécifiques, réduisant le temps de recherche et indiquant les outils manquants.

Les responsables production cherchent à réduire la manutention tout en augmentant la flexibilité. Facility Services interviewe opérateurs et managers, capture croquis, puis conçoit et construit des prototypes — chariots de présentation pièces, mini-lignes d'assemblage, supports multi-axes — adaptés aux besoins opérateurs.

« Les designs doivent servir l'opérateur, pas juste une liste de souhaits abstraite », dit Mendoza.

Ces outils utilisent souvent des matériaux recyclés ou réutilisés, gardant coûts et délais bas.

« On source fréquemment des pièces à la ferraille », dit Hammer.

Greenbaum explique : « Quand un programme est retiré, on récupère les pièces. On maintient un entrepôt de ces fournitures. »

Les projets prennent de minutes à jours, mais impliquent rarement de l'ingénierie élaborée. « Les meilleures solutions sont simples », dit Hammer. « On ne compte pas sur AutoCAD ou Pro/E ; on utilise nos esprits. »

Quand une idée échoue, la devise est : « On s'en fiche ? »

« On essaie n'importe quoi », dit McKinney. « Le pire qui arrive, c'est qu'on revient à l'ancienne méthode. Un essai rapide et peu coûteux permet d'apprendre vite. »

Plus souvent qu'autrement, l'idée réussit, positionnant Facility Services comme contributeur au résultat net.

Un exemple notable est le système de réutilisation du fluide de coupe.

Fixations et système à rouleaux au poste électronique guidage Paveway 2, conçus par l'usinier Ralph Hammer, le mécanicien Mark Greenbaum et l'ingénieur John Tsukamoto.

Facility Services a identifié le coût élevé de vidange, élimination et recharge du fluide de coupe des machines. L'aide utility Lou Cahoon a proposé un système de purification filtrant le fluide et le retournant aux machines de production. Le système traite maintenant 100 % du fluide de l'usine, économisant plus de 100 000 $ annuels en main-d'œuvre et matériaux.

Un autre gain rationalise les vidanges d'huile de compresseur. Mendoza note que l'huile était auparavant vidangée et remplacée sur planning fixe, même quand encore neuve. En faisant de l'analyse d'huile, l'équipe ne change l'huile que quand nécessaire, réduisant déchets et protégeant l'environnement.

Cahoon et collègues réduisent aussi les coûts par maintenance prédictive. Burmood appelle Cahoon « Monsieur Analyse d'Huile » pour son appropriation de la technologie. L'ingénieur installations Cosme Martinez rapporte que l'analyse d'huile, infrarouge, analyse vibratoire et ultrasons ont sauvé des centaines de milliers de dollars l'an dernier.

Qu'est-ce que cela signifie pour les membres d'équipage individuels ?

« La reconnaissance compte », dit Hammer. « Un simple merci va loin. »

Performance forte et faible non-conformité assurent stabilité d'entreprise et sécurité d'emploi.

« Sortir les gens de leurs cases signifie aussi aller au-delà de leurs descriptions de poste », dit McKinney. « Les mécaniciens partagent maintenant la responsabilité avec assembleurs et testeurs pour plannings, coûts et fiabilité. »

« Avant, les frontières étaient étanches — 'je suis le mécanicien', 'je suis l'électricien'. On voit maintenant toute la chaîne de valeur et comment notre travail impacte tout le monde. »

« En environnement compétitif, le vrai gaspillage n'est pas la main-d'œuvre mais le capital — 20 M$ de stock dormant. Le réduire à 10 M$, ou couper le cycle de mois à jours, génère des économies énormes. »

Facility Services cherche continuellement à réduire le levage lourd pour les techniciens d'assemblage.

Famille intégrée

Les autres départements d'usine ont été pivots dans l'évolution de Facility Services du bon à l'excellent.

La production n'inclut pas seulement Facility Services dans les réunions stratégiques mais traite le groupe comme membre à part entière de la famille.

« Historiquement, on les négligeait. Pour vraiment exploiter leur contribution, ils doivent faire partie de la famille élargie », dit McKinney.

L'ingénierie implique maintenant Facility Services dans les revues de conception. Techniciens maintenance et planificateurs collaborent avec ingénieurs conception pour évaluer plans, achats équipements et plans d'installation.

« On est impliqués dès le début », dit Burmood. « On donne un avis sur maintenabilité et fiabilité. »

Ingénieurs conception et construction cherchent aussi Facility Services pour la standardisation équipements. « On utilise des compresseurs de dizaines de fabricants. Avec les conseils de Facility Services, on réduit la liste aux meilleurs performeurs et simplifie les achats. »

Le Comité Paritaire d'Apprentissage, en partenariat avec le Programme d'Enrichissement de Carrière (CEP), offre des apprentissages électricien et développe des programmes pour tourneurs, techniciens CVC et plombiers. Ces parcours de 4-5 ans fournissent des talents hautement qualifiés, souvent issus des employés existants.

Donna Bower, apprentie électricienne, a passé 20 ans comme assembleuse. Elle a gagné son apprentissage après un processus extensif d'entretien et revue.

« Je voulais un rôle stimulant, intellectuel et manuel », dit Bower, qui a complété 8 000 heures de formation sur le tas et 500 heures d'instruction en classe.

Des plans sont en cours pour étendre le programme d'apprentissage au-delà de Facility Services, ouvrant l'éducation aux compétences au public. Burmood note que des études de faisabilité soutiennent l'établissement d'un lycée technique à Tucson qui fournira des candidats pour maintenance et rôles connexes.

Focus inébranlable

En 2004, Raytheon Missile Systems à Tucson a gagné le Prix Shingo — souvent surnommé le Nobel de la fabrication — l'un des huit récipiendaires cette année. Facility Services a joué un rôle pivot dans cette réussite.

Malgré cet honneur, le département refuse de se reposer sur ses lauriers. « On n'est pas finis », dit Bean. « Chaque jour, on essaie de nouvelles approches et on s'améliore. »

Burmood ajoute : « Le prix Shingo était une étape, mais on se voit encore à environ 20 % de notre potentiel. »

Par exemple, 2 % des ordres non planifiés sont des pannes. Bien que le pourcentage soit bas, 600 pannes par an (2 % de 30 000) restent inacceptables. « Tant qu'on n'atteint pas zéro, ce chiffre est trop élevé. »

Les plans futurs incluent une adoption plus profonde du lean manufacturing et un programme formel de Maintenance Centrée Fiabilité (RCM), avec les travailleurs individuels au rôle central.

« J'ai 58 ans, mais j'attends demain avec impatience », dit Mendoza. « Chaque jour offre une nouvelle opportunité. Les changements sur 25 ans sont remarquables, et j'ai hâte de voir ce que les 20 prochaines années réservent. »

Le prendre personnellement

La participation active au voyage vers l'excellence est cruciale. Tout aussi important est la croissance personnelle, que Raytheon Missile Systems à Tucson soutient via le Programme d'Enrichissement de Carrière.

Avec pour devise « aider les employés à devenir ce qu'ils veulent être », le programme de 18 ans s'associe au Pima Community College pour offrir cours techniques et d'éducation générale sur campus et en ligne.

Le CEP étend aussi les opportunités en ligne via des institutions accréditées comme Central Georgia Technical College et Rio Salado College à Phoenix.

Le programme opère à plusieurs niveaux :

• Cours individuels pour approfondir les connaissances du poste actuel.
• Diplômes d'associé en sciences appliquées ou business et industrie de Pima.
• Cours séquentiels d'un semestre débloquant l'une des 44 classifications d'emplois de l'unité de négociation.

Acquérir des classifications supplémentaires offre flexibilité de carrière — un électricien peut devenir tourneur, un agent d'entretien peut devenir plombier — protégeant les employés contre les réductions d'effectifs ou changements de programme.

Mark Hughes, technicien plomberie/CVC et représentant au conseil CEP, dit : « Beaucoup de travailleurs veulent un large éventail de compétences. Le CEP les laisse grandir et s'épanouir à leurs conditions. »

L'engagement CEP est large : 77 % des travailleurs horaires ont utilisé le programme sous une forme. Sur cinq ans, les travailleurs ont suivi près de 3 000 cours approuvés CEP. Résultat : 83 % détiennent les droits à deux classifications ou plus, et 59 % à trois ou plus.

Le site a investi des millions dans le CEP sur les cinq dernières années.

« On investit dans l'éducation », dit le VP opérations Rick Nelson. « Des initiatives comme le CEP élèvent le calibre de notre main-d'œuvre. »

Juste les faits

Site : Raytheon Missile Systems, multiples usines à Tucson, Arizona.
Effectifs : 11 000 total, 400 dans Facility Services.
Taille du site : 474 000 m².
Produits : 44 armes offensives et défensives pour USA et 40+ nations alliées, incluant Tomahawk, JSOW, Paveway, HARM, Stinger, AMRAAM, EKV.
Ventes 2004 RMS : 4,1 milliards $.
Info : 75 % des armes larguées lors de l'Opération Iraqi Freedom furent construites à RMS Tucson.