Atteindre la fiabilité axée sur les opérations

Une idée fausse de longue date est que les employés d'exploitation ne sont pas responsables de la fiabilité sur les sites de l'usine. Au lieu de cela, ils supposent que la fiabilité est gérée par un département complètement séparé. Ce type de mentalité de « silo », bien que répandu dans les usines du monde entier, ne se traduit pas par un fonctionnement fiable et de classe mondiale. En fait, les opérations doivent jouer un rôle actif, et non passif, dans la fiabilité de la centrale. Les entreprises progressistes le reconnaissent et traitent la maintenance et la fiabilité comme des processus et non comme des départements. Malheureusement, la grande majorité des entreprises n'ont pas adopté cette vision progressiste.

Afin d'avoir un fonctionnement fiable et efficace, les différents départements au sein des opérations doivent fonctionner comme faisant partie d'un processus. La production doit collaborer et se sentir propriétaire des services maintenance, fiabilité et technique. Le rôle du client interne reste important, mais ce n'est qu'un rôle. Dans les entreprises qui ont les meilleurs processus de fiabilité, la production joue le rôle non seulement de client interne mais aussi de propriétaire, directeur et partenaire, comme le montre le schéma ci-dessous.

Propriété de l'équipement

Lorsqu'il y a une prise de conscience accrue du rôle de la propriété des équipements, les meilleures pratiques en matière de fiabilité sont plus susceptibles d'être visibles. Comme l'a dit un jour Charles Bailey, vice-président des opérations à la retraite chez Eastman Chemicals :« La fiabilité ne peut pas être déterminée par l'organisation de maintenance. Elle doit être déterminée par les unités d'exploitation et dirigée par le haut. »

La fiabilité et la maintenance doivent être considérées comme des processus et non comme des départements. L'exploitation a un rôle important à jouer à la fois en tant que propriétaire de l'équipement et en tant que moteur de la fiabilité. Cela ne signifie pas que toutes les organisations de la filière fiabilité doivent rendre compte directement aux opérations, mais elles doivent rendre compte de l'état et de la fiabilité de l'équipement aux propriétaires de l'équipement (opérations) pour obtenir de meilleurs résultats.

Pour parvenir à une fiabilité axée sur les opérations, les opérations/la production doivent être aux commandes, puisqu'ils possèdent l'équipement. Ils ont le point de vue de la criticité et du risque. Ils assument les pertes et devraient se sentir habilités à intervenir directement. Ils sont également formés à la réparation rapide. Ils se sentent propriétaires du coût ou de l'investissement requis pour donner un meilleur rendement. Ils expliquent ce dont ils ont besoin à leurs partenaires. Ils mettent à disposition des équipements pour la maintenance, et ils travaillent avec les planificateurs et les planificateurs pour définir la bonne portée. Ils donnent également régulièrement leur approbation et des commentaires constructifs à ceux qui leur fournissent des mises à jour, améliorant ainsi la relation service-partenariat.

Deux rôles clés dans ce modèle sont le gardien de la maintenance des opérations et le champion de la fiabilité des opérations.

Le gardien

Dans les organisations qui pratiquent la fiabilité axée sur les opérations, il existe un moyen ordonné de déterminer le flux de travail basé sur quatre règles de base :

1. Les employés de maintenance ne généreront pas leur propre travail.

2. Les propriétaires d'équipement doivent prendre des décisions sur les travaux d'entretien à effectuer.

3. La détermination du flux de travail est généralement effectuée par une personne chargée des opérations clés appelée le « gardien ».

4. Seul le chef d'unité peut passer outre le gardien (semblable au sergent-major de l'armée qui ne rend compte qu'à l'officier supérieur).

La clé du succès est de disposer d'un processus de filtrage des projets et d'un « arriéré exécutable » de travail avec un rôle d'exploitation spécifique désigné pour le contrôle d'accès. Souvent, en raison du processus de contrôle d'accès, les opérations prendront le contrôle du processus de valeur et du travail effectué par la maintenance. Ceci, à son tour, permet à la maintenance de se concentrer sur l'exécution des tâches de haute qualité et l'amélioration de la fiabilité.

Au quotidien, le gardien interagit avec le planificateur, le planificateur, l'équipe d'exploitation et le gestionnaire de première ligne. Il ou elle décide si un travail doit être planifié ou s'il peut être « auto-planifié ». Il ou elle donne son avis sur la qualité des notifications et peut dire « non » à ses pairs dans les opérations si leur demande de travail ne correspond pas à l'objectif commun :générer des bénéfices dans des niveaux de risque acceptables.

Fréquemment, le meilleur choix pour le portier est une personne dans les opérations qui comprend la « personnalité » de l'équipement et qui est un ancien gestionnaire de première ligne, car ces employés ont une affinité pour les opérations et une compréhension du processus de maintenance. Le gardien ne peut pas avoir peur de dire « non ». Le rôle de gardien est essentiel pour l'ordre, la structure, la hiérarchisation et le contrôle des coûts des travaux exécutés.

Pour visualiser où se situe le gardien parmi les trois principaux groupes ou départements d'une organisation, consultez le diagramme ci-dessous.

La maintenance et la fiabilité sont plus des processus que des départements. En tant que tels, les processus de maintenance et de fiabilité sont dirigés par des personnes qui possèdent les connaissances, les compétences et les attributs nécessaires pour favoriser l'amélioration. La fiabilité axée sur les opérations brise les silos et concentre tout le monde sur l'objectif commun.

Champion de la fiabilité des opérations

Le champion de la fiabilité des opérations (ORC) gère la fiabilité de l'équipement ainsi que d'autres pertes de temps de disponibilité, telles que les problèmes de qualité ou de processus. L'ORC pose les trois questions suivantes concernant la fiabilité des équipements :

1. Les processus de fiabilité sont-ils axés sur les bonnes choses ?

2. Qui fournit la direction ?

3. Comment surveillons-nous les progrès ?

Dans les organisations progressistes, les professionnels de la fiabilité ne génèrent pas leur propre travail et chacun se concentre sur l'objectif commun de résoudre et de prévenir les problèmes.

Le rôle de l'ORC consiste notamment à s'assurer que le processus de résolution de problèmes est sain. Cela comprend la présidence de réunions avec les ingénieurs de fiabilité et la direction du site pour examiner les résultats et le suivi de l'analyse des causes profondes des défaillances (RCFA), ainsi que l'obtention d'une assistance de gestion pour éliminer les obstacles ou approuver le financement.

L'ORC doit également s'assurer que les processus de prévention des problèmes sont efficaces. Par exemple, l'ORC doit confirmer qu'une approche appropriée fondée sur les risques est en place. Ce n'est pas son rôle de gérer ces processus, mais de s'assurer qu'ils sont sains et qu'ils travaillent sur les bonnes activités. Encore une fois, l'ORC peut présider des réunions qui pilotent le processus de prévention des problèmes et organisent l'équipe pour soutenir l'objectif.

De plus, l'ORC devrait être propriétaire des pertes. L'ORC sait où se trouvent toutes les pertes de temps de fonctionnement ou de disponibilité et que chacun a un plan :jouer à l'un des deux processus ci-dessus.

La fiabilité axée sur les opérations est essentielle pour le fonctionnement progressif de l'usine. Elle s'applique aux raffineries, aux produits chimiques, aux métaux, au ciment ou à tout processus de fabrication ou axé sur le client où il existe un objectif commun d'augmenter les bénéfices dans des niveaux de risque tolérables et acceptables. Il brise les silos et garantit que la maintenance et la fiabilité ne sont pas seulement des départements mais des processus intégrés. Lorsque la fiabilité axée sur les opérations fonctionne, elle donne des résultats et est durable. L'engagement et le travail acharné requis pour y parvenir en valent la peine.