Le côté non technique de la fiabilité

La mise en œuvre de l'excellence en fiabilité (Rx) peut être le catalyseur d'un changement évolutif. Les avantages sont importants et les résultats extraordinaires des implémentations Rx réussies sont bien documentés.

Avec des gains si précieux et évidents, il semblerait que le succès de la mise en œuvre d'une initiative Rx serait presque garanti. Semaine de l'industrie a rapporté que 72% des 884 entreprises américaines ayant répondu à son enquête étaient à divers stades de la mise en œuvre d'une stratégie d'amélioration telle que la production au plus juste, Six Sigma, Total Productive Maintenance, Theory of Constraints, Rx ou autres. Parmi ces entreprises, 75 pour cent ont déclaré qu'elles n'avaient pas ou peu progressé vers leurs objectifs de fabrication de classe mondiale. Seulement 2 pour cent des entreprises ont déclaré avoir atteint le statut de fabrication de classe mondiale.

Pourquoi si peu d'entreprises ont-elles obtenu de meilleurs résultats ? La raison en est simple – ils ne parviennent souvent pas à aborder pleinement l'élément non technique d'une telle initiative – le facteur humain. Le composant avec la plus grande variation dans n'importe quel système de fabrication est le composant « humain », mais nous négligeons d'aborder cet aspect car il n'est pas technique. La plupart des organisations sont très douées pour résoudre les problèmes techniques car elles ont de bons résolveurs de problèmes avec de solides compétences techniques. Cependant, comme le déclare Michael Hammer dans Re-Engineering the Corporation :"Les problèmes techniques sont les problèmes faciles … les trucs mous sont les trucs durs." C'est l'incapacité à gérer les « éléments non techniques » - les changements dans la culture de l'organisation - qui conduit à des résultats sous-optimaux dans les initiatives d'amélioration des performances qui sont de nature transformationnelle. Bien que comprendre la raison de l'échec puisse être simple, la route du succès ne l'est pas.

Une transformation Rx réussie implique tous les éléments de la gestion du changement et plus encore. La fiabilité peut en fait être plus un défi que la plupart des initiatives de changement. La culture des États-Unis est souvent définie comme celle de l'excès, et « efficace ET efficace » ne fait pas autant partie de la psyché des travailleurs nés et élevés aux États-Unis que dans de nombreux pays du monde. Aux États-Unis, nous sommes souvent baptisés professionnellement et élevés dans des organisations qui valorisent avant tout la tradition, les règles, l'efficacité et le maintien du statu quo. Il s'agit d'utiliser le contrôle pour minimiser les risques. Un environnement de commandement et de contrôle très solide crée une culture de dépendance avec une main-d'œuvre qui attend qu'on lui dise quoi faire.

Dès le début, nous apprenons que certaines choses «sont telles qu'elles sont, simplement parce qu'elles sont ainsi devenues», défiant parfois la logique. Nous commençons souvent notre carrière en nous interrogeant sur ces défieurs de logique. Nous pouvons même tenter de les changer, pour découvrir qu'ils sont trop profondément ancrés dans la culture organisationnelle. Nous apprenons que le respect de la tradition est récompensé et que la remise en question du processus est découragée. Alors, comment motivez-vous une main-d'œuvre qui a été endoctrinée à soutenir « c'est ainsi que les choses se font ici » pour rechercher une meilleure façon de faire les choses ? C'est en grande partie grâce à l'application de principes de gestion du changement judicieux. Rx doit tenir compte de la culture existante d'une organisation avant de pouvoir travailler à changer cette culture. La première étape du processus consiste à aborder les systèmes, les structures et les styles de leadership en place qui soutiennent le maintien du statu quo. En forçant ces leviers, vous pouvez commencer à transformer votre organisation en une organisation qui vit, dort et respire l'efficience ET l'efficacité.

Trois facteurs pour réduire la variation
La mise en œuvre de Rx implique la réingénierie des processus - en éliminant le travail sans valeur ajoutée - ainsi que l'intégration et la normalisation des processus au-delà des frontières fonctionnelles. Ce défi technique peut être facilement résolu avec intelligence et travail acharné.

Le plus grand défi, cependant, est de réduire la quantité de variation de processus par les personnes chargées d'exécuter les nouveaux processus. Par exemple, dans la plupart des organisations, il existe des différences de performance d'une personne à l'autre et d'une équipe à l'autre. L'accent mis sur les performances des processus s'efforce de réduire l'amplitude et la fréquence des variations de processus.

Les méthodologies Six Sigma aident à réduire la variation à 0,1, c'est-à-dire à respecter la tolérance 99,9 % du temps. Typiquement dans notre système, le composant avec le degré de variation le plus élevé est l'humain. Un niveau Six Sigma de variation des performances humaines est rarement atteint pendant des périodes prolongées et durables. Le meilleur qui puisse être atteint et soutenu avec le comportement humain est le Trois Sigma, c'est-à-dire le maintien des normes de performance plus de 95 % du temps. Trois facteurs peuvent aider à atteindre cette norme :la sélection, la formation et le leadership.

1. Sélection. Dans le processus de sélection, recherchez des personnes ayant la bonne attitude. Une attitude positive conduira à l'engagement vers le succès. Lorsque vous ne pouvez pas filtrer et sélectionner des personnes ayant la bonne attitude, votre organisation doit s'efforcer d'obtenir les bonnes attitudes. C'est plus difficile et prendra plus de temps, mais cela peut être accompli avec un leadership solide et cohérent qui prend le temps de traiter les besoins humains et les problèmes qui surviennent dans des environnements difficiles et dynamiques. Trop souvent, une approche de gestion axée sur l'efficacité est adoptée dans le but d'économiser du temps et de l'argent. Le résultat net est plus d'efforts déployés car de plus en plus de problèmes de performance humaine découlent de besoins non satisfaits et de forces multiples qui poussent les gens dans plusieurs directions à la fois.

Dans toute organisation, il y a ceux qui reconnaîtront facilement le besoin de changement et saisiront rapidement le concept de Rx. Ils réaliseront les avantages pour l'organisation et pour eux-mêmes. Ce sont les personnes les mieux adaptées aux équipes de mise en œuvre. Il est facile d'identifier les personnes qui ont la bonne attitude. Si vous devez choisir entre une personne hautement qualifiée avec une attitude conforme et une personne moins qualifiée qui s'engage dans l'initiative de changement, sélectionnez d'abord l'attitude. Les personnes ayant la bonne attitude auront l'énergie d'apprendre et de s'efforcer de réussir.

2. Formation. Une fois que vous avez sélectionné les bonnes personnes pour la mise en œuvre, donnez-leur les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires à la réussite. La formation accomplit cela de deux manières. Premièrement, il fournit au membre de l'équipe la capacité technique d'apporter des modifications aux processus et de mettre en œuvre les mesures de performance nécessaires qui permettront des taux plus élevés de fiabilité de l'équipement. Deuxièmement, il fournit de nouvelles connaissances et un aperçu d'une meilleure façon de faire les choses afin que les changements de meilleures pratiques soient plus facilement acceptés.

Le meilleur moyen de changer les perspectives ou les paradigmes est la formation et l'éducation. Un paradigme est formé à partir de nos antécédents, de notre expérience et de nos informations. L'information est une variable que nous pouvons contrôler à court terme. À l'aide du modèle de changement « See-Do-Get » de Steven Covey, efforcez-vous de modifier les résultats (Obtenir) en changeant le comportement des gens (Faire). Le moyen le plus efficace de changer le comportement est de changer la façon dont les gens perçoivent le monde (Voir). Pour changer la façon dont quelqu'un voit le monde, de nouvelles informations sont nécessaires, à la fois pertinentes et applicables à la situation. La sensibilisation peut changer les comportements culturels.

3. Direction. Le leadership est le facteur le plus important pour aider à réduire la variation des performances humaines dans les systèmes organisationnels. Un bon leader influence les autres pour atteindre leurs objectifs et les objectifs de l'organisation. C'est là que les organisations échouent souvent lorsqu'elles tentent d'atteindre Rx. La lacune peut être mieux expliquée en termes d'efficacité par rapport à l'efficacité. En termes de comportement humain, il est absolument nécessaire d'être efficace. Les dirigeants doivent prendre le temps de communiquer afin que les attentes soient claires et que les besoins émotionnels et politiques de l'équipe soient satisfaits.

C'est ici que réside la dichotomie. La plupart des superviseurs sont placés dans leurs postes de supervision sur la base de bonnes compétences techniques qui sont facilement mesurées en atteignant certains objectifs de performance. Les très bons résolveurs de problèmes occupent des rôles de responsabilité accrue. Un bon résolveur de problèmes est efficace, essayant d'obtenir des résultats avec un impact minimum sur l'organisation. Lorsqu'il s'agit de la composante humaine de notre système, la tendance est d'être efficace – de travailler dans le domaine rationnel. On dit aux gens de faire quelque chose simplement parce que cela a du sens et aura un résultat positif.

Ces bons résolveurs de problèmes utilisent les moyens de communication les plus efficaces tels que le courrier électronique et les sites Web, en supposant que tout le monde non seulement lit les informations, mais les comprend également, les accepte et s'engage à atteindre le résultat souhaité. Ce n'est souvent pas le cas. Il y a souvent des compréhensions différentes ou aucune compréhension de ce que l'organisation essaie de faire. Le résultat est une grande variation dans la compréhension et les attentes.

Il y a deux autres arènes que les dirigeants doivent également gérer :le domaine affectif (émotionnel) et le domaine politique. L'aspect émotionnel est quelque chose qui est souvent négligé. Les gens ne vérifient pas leurs émotions à la porte lorsqu'ils arrivent au travail. Le « qu'y a-t-il pour moi » n'est pas toujours évident ou logique. Les besoins des gens varient d'une tâche à l'autre et d'une situation à l'autre. Si ces besoins ne sont pas satisfaits, des variations de performances se produiront. L'aspect politique du changement doit également être abordé. Les gens veulent savoir ce qu'on attend d'eux et ce qu'ils peuvent attendre de leurs dirigeants. Ils doivent comprendre les nouveaux rôles, pouvoirs et responsabilités et comprendre où ils s'intègrent.

La nature du côté non technique
La plupart des organisations sont conçues avec des silos fonctionnels, chacun avec son propre ensemble d'objectifs, d'incitations et de mesures. Les processus sont fragmentés et cachés dans chaque silo pour être gérés par le propriétaire du silo. Chaque gestionnaire de silo s'efforce d'atteindre ses objectifs et travaille souvent à contre-courant avec d'autres silos, sous-optimisant ainsi les performances de l'organisation dans son ensemble.

Selon W. Edwards Deming, « chaque organisation est parfaitement conçue pour obtenir les résultats qu'elle obtient » et « si vous avez un problème de performance, blâmez le système et non les personnes ». Pour obtenir des améliorations significatives des performances, les modifications apportées au « système » se concentrent sur la réingénierie et l'intégration des processus - en éliminant les étapes de flux sans valeur ajoutée, en intégrant les processus au-delà des limites fonctionnelles et en concevant des structures et des systèmes de renforcement pour soutenir le « faire des choses différemment." Ce changement radical d'une organisation peut être mieux défini comme la bataille des « horizontaux » (processus) contre les « verticaux » (silos).

Rx se concentre sur le processus et, par conséquent, est de nature transformationnelle. Il réorganise et intègre les processus à travers de multiples frontières fonctionnelles et force des changements dans la culture organisationnelle.

La mise en œuvre d'un programme de fiabilité réorganise les processus de contrôle du travail, la gestion du matériel, l'ingénierie de fiabilité, l'excellence opérationnelle, ainsi que la planification et l'ordonnancement. Ces processus traversent les frontières fonctionnelles et nécessitent des changements radicaux de perspective et de comportement pour créer des processus disciplinés. Il s'agit d'un défi important dans une organisation avec des systèmes hérités qui renforcent les anciens comportements. Les problèmes qui découlent de ce type d'initiative concernent toujours l'organisation, les personnes et le changement. C'est là que réside le défi non technique de la mise en œuvre de Rx.

L'organisation doit s'efforcer de passer d'une culture dans laquelle les opérations font fonctionner les machines et la maintenance les répare lorsqu'elles se brisent à une culture dans laquelle la maintenance et les opérations travaillent ensemble pour garantir que les machines fonctionnent en cas de besoin.

Parce qu'elle s'efforce de changer la culture d'une organisation à travers plusieurs fonctions, la mise en œuvre de Rx doit être positionnée comme une initiative commerciale avec un composant de maintenance. Cela nécessite une participation active et le soutien de l'ensemble de l'organisation, en particulier des opérations. Trop souvent, il est considéré comme un projet de maintenance qui tente d'améliorer les faiblesses dans le domaine de la maintenance et est confié à la maintenance à gérer. Cette approche ne positionne pas Rx comme une initiative transformationnelle. Lorsque la mise en œuvre de Rx est déléguée à la maintenance, elle peut être perçue par le reste de l'organisation comme ayant une importance secondaire, diminuant la probabilité d'une mise en œuvre réussie.

La réingénierie et l'intégration des processus de maintenance au-delà des frontières fonctionnelles, exigeant que la production adhère aux nouvelles normes, doivent être pilotées par les niveaux supérieurs de l'organisation et inclure la participation aux opérations. La réingénierie des processus est un changement radical qui se traduit par :la visibilité et la standardisation des processus; élargissement des emplois; le pouvoir passe en première ligne; et la dissolution des frontières organisationnelles. Il est crucial de renforcer la participation à l'échelle de l'organisation afin d'éviter d'énormes variations de processus lorsque les gens résistent aux changements.

La nature du problème n'est pas de réorganiser l'aspect technique, mais de surmonter les obstacles organisationnels, émotionnels et politiques qui provoquent la résistance au changement. La réingénierie nécessite des changements radicaux de processus. La performance du processus est la récompense ; Rx est l'outil. L'aspect technique de la réingénierie et de l'établissement d'indicateurs de performance clés est plus facile que le défi non technique :changer le comportement de l'ensemble de l'organisation.

Trois erreurs les plus courantes
Les trois erreurs les plus courantes parmi les organisations qui tentent de mettre en œuvre des initiatives d'amélioration de la performance transformationnelle sont un leadership désengagé, une sous-communication et des initiatives concurrentes. L'effet net est une incapacité à obtenir de réels succès et un remplacement par un nouveau programme. Rx devient alors la dernière « saveur du mois ».

1. Leadership désengagé. Un leadership désengagé délègue l'initiative de performance à ses subordonnés. C'est généralement parce que les dirigeants pensent qu'ils sont trop occupés. Il est primordial que le leadership montre un engagement envers le projet, pas seulement un soutien. Un leader engagé prend le temps de participer et de communiquer l'importance de l'initiative de changement aux participants et à l'organisation. Trop souvent, l'équipe de direction essaie d'être efficace et habilite ses équipes cibles à apporter les changements nécessaires. Le résultat est que le leadership envoie des signaux codés à l'organisation que le changement n'est pas vraiment important pour eux. Si c'était important, et une initiative commerciale stratégique qui transformera l'organisation, ils agiraient certainement différemment. S'il est perçu comme sans importance pour la direction, il devient alors secondaire pour ceux qui sont chargés de la mise en œuvre de l'initiative, et ils le traiteront en conséquence.

Une équipe de direction désengagée perd le contact avec la nature des obstacles auxquels ses équipes sont confrontées et elle a du mal à comprendre les recommandations de changements des équipes cibles. Rx utilise des processus de meilleures pratiques qui peuvent ou non être compris par l'équipe de direction si elle n'est pas activement impliquée. Cela entraîne généralement des retards dans les décisions et bloque l'élan du programme.

De plus, les équipes ciblées créent une organisation parallèle au sein d'une organisation existante. Une zone pilote est sélectionnée car il est plus facile de contrôler toutes les variables nécessaires pour bêta-tester les processus et les métriques, les stabiliser et montrer les avantages. Lors de la mise en œuvre de nouveaux processus dans la zone pilote, les équipes ciblées sont toujours soumises aux pressions et aux sollicitations des contrôles de l'ancienne organisation et sont confrontées à de multiples demandes concurrentes.

Cela peut avoir un impact substantiel sur le succès et nécessite une prise de conscience de la part de la direction afin qu'elle puisse atténuer l'influence de l'organisation existante et permettre aux équipes cibles de stabiliser les nouveaux processus de fiabilité et d'obtenir les avantages nécessaires pour déclarer un succès. Si la direction est désengagée, il y a beaucoup de frustration de la part des membres de l'équipe car ils réagissent aux forces de l'ancien système tout en essayant d'établir une nouvelle organisation parallèle. Au fur et à mesure que les retards se prolongent, l'élan se perd et l'engagement de l'équipe se réduit au découragement. Avec les voiles calées et de nouvelles initiatives à l'horizon, l'effort actuel perd du terrain et un leadership désengagé devient un facteur de plus contribuant au syndrome de la « saveur du mois ».

2. Sous-communication. L'aspect le plus critique du côté non technique de la mise en œuvre d'une initiative Rx est de fournir des informations sur la raison pour laquelle l'organisation entreprend le projet :à quoi ressemblera le changement, comment l'amélioration de la fiabilité affectera chaque individu, ce qui est attendu de chacun et ce qu'ils devrait attendre de la direction de l'organisation.

En règle générale, les résolveurs de problèmes techniques sous-estiment la valeur de la communication d'informations à l'organisation. La tendance est d'attendre qu'il y ait un succès et que des indicateurs de performance clés soient en place, montrant une amélioration et des rendements qui soutiennent l'analyse de rentabilisation. C'est trop tard dans le processus de réingénierie. En l'absence d'information, l'impatience et l'insatisfaction grandissent et l'élan peut être perdu.

Les attentes des cadres supérieurs et des travailleurs de première ligne doivent être gérées pour maintenir l'élan et constituer une masse critique. La méthode la plus efficace pour ce faire est de fournir régulièrement des informations qui répondent aux quatre questions du premier paragraphe, ainsi que de fournir l'état du projet - ce que les équipes de discussion ont accompli cette semaine et s'attendent à s'attaquer à la semaine prochaine - en d'autres termes , l'état du projet et la progression vers la réalisation des jalons. Les avantages de la réingénierie ne seront pas réalisés tant que les processus ne seront pas utilisés et stabilisés. De plus, les avantages du processus et l'efficacité globale de l'équipement sont limités à la zone pilote uniquement et les retours complets sur l'analyse de rentabilisation ne seront pas réalisés tant que les processus ne seront pas étendus à l'ensemble de l'organisation. Attendre jusqu'à ce stade du projet Rx pour communiquer l'état est trop tard.

3. Initiatives concurrentes. Toutes les autres initiatives d'amélioration des performances peuvent être construites sur la base de Rx. Il est impossible d'obtenir d'autres améliorations des performances des processus si les machines ne sont pas fiables. En conséquence, une initiative Rx est une initiative commerciale stratégique qui transforme l'organisation - en particulier la culture. Le projet est souvent en concurrence pour l'attention et les ressources du leadership avec d'autres initiatives d'amélioration des performances et des projets favoris dans toute l'organisation.

L'équipe de direction doit intégrer et aligner ces initiatives. Lorsque cela n'est pas possible, les sponsors exécutifs doivent établir des priorités et lever les obstacles à la fondation de la fiabilité. Trop souvent, le leadership ne parvient pas à établir des priorités, l'organisation tente de mettre en œuvre toutes les initiatives à la fois et aucune d'entre elles ne réussit.

Le « go live » dans une zone pilote fait face au défi unique de fonctionner comme une organisation parallèle. Il doit surmonter le défi de la mise en œuvre de nouveaux processus et systèmes dans une petite zone entourée par les processus et systèmes existants. Il y aura une traction de l'organisation héritée sur les ressources mettant en œuvre le pilote car elles sont invitées à répondre aux urgences réactives et à d'autres priorités définies par les fonctions organisationnelles héritées. L'équipe de direction doit souvent agir comme un amortisseur entre l'organisation existante et la mise en œuvre pilote.

Six réponses tactiques clés

1. Positionner Rx comme une initiative commerciale stratégique qui transformera l'organisation. Cette approche doit intégrer tous les managers fonctionnels comme moteurs de réussite. Reléguer la mise en œuvre à la seule maintenance envoie le signal qu'il s'agit d'un projet de maintenance et que le reste de l'organisation résistera aux processus repensés.
   
   
2. Fournir un leadership fort, passionné et engagé. Engagez les ressources et supprimez les barrières qui surgissent invariablement à mesure que les processus sont repensés et intégrés au-delà des frontières organisationnelles.
   
   
3. Fournir une gestion de projet solide. Une mise en œuvre Rx est l'équivalent d'un projet d'amélioration des immobilisations et doit être traitée en conséquence. Il nécessite des compétences pointues dans la méthodologie de gestion de projet définie par le Project Management Institute dans le corpus de connaissances du gestionnaire de projet, en particulier dans les domaines de la communication, de la gestion des risques et de la gestion de la valeur acquise.
   
   
4. Fournir une communication solide tout au long du projet. La stratégie de gestion du changement la plus fondamentale consiste à maintenir la circulation de l'information. Communiquer à la fois l'état du projet et l'état des avantages au fur et à mesure qu'ils sont atteints. Expliquez « pourquoi », « quoi », « impact » et « attentes ». Anticiper les besoins, préparer et fournir des informations en conséquence pour gérer les attentes à tous les niveaux de l'organisation. L'absence d'information crée de l'impatience et des perceptions erronées qui peuvent considérablement entraver la réussite du projet.
   
   
5. Fournir une formation adéquate pour garantir les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour exécuter la réingénierie. Évitez l'envie d'être « efficace » et de réduire le temps de formation. D'autre part, assurez-vous que la formation est de bonne qualité, ajoute de la valeur et atteint les résultats souhaités.
   
   
6. Ne sous-estimez pas le côté humain de l'équation. Les défis non techniques sont les défis difficiles. Soyez prêt pour l'organisation, les personnes et les problèmes de changement qui surviennent inévitablement lors de la mise en œuvre de Rx.

Résumé
La plupart des organisations d'aujourd'hui sont des organisations fonctionnelles qui ont des processus fragmentés cachés dans les différentes fonctions. Les améliorations de performances telles que Rx offrent des changements spectaculaires de performances en se concentrant sur les processus de réingénierie et l'intégration au-delà des frontières fonctionnelles. Les processus deviennent visibles et standardisés, les emplois s'élargissent, les frontières organisationnelles tombent, le pouvoir passe en première ligne et les informations sont partagées. Il s'agit d'un changement profond et il produira une résistance profonde au changement.

L'organisation doit être consciente de la nature du problème que la réingénierie Rx essaie de résoudre et l'adopter comme une initiative commerciale stratégique qui transformera l'organisation, en particulier sa culture. Cela nécessite un leadership fort, engagé et visible, une communication, un engagement des ressources et l'élimination des obstacles qui entravent une mise en œuvre réussie.

Pour soutenir le changement, de nouveaux systèmes doivent être mis en place pour fournir des incitations à la nouvelle façon de faire des affaires et des dissuasions pour revenir aux anciennes façons de faire des affaires. L'ancienne organisation et les anciens systèmes doivent être systématiquement démantelés.

Les problèmes vraiment difficiles qui surviennent lors d'un effort de réingénierie Rx impliquent les organisations, les personnes et le changement transformationnel. La résolution des problèmes non techniques permettra d'atteindre le respect des processus, des états plus élevés de fiabilité de l'équipement et une excellence de fabrication globale.

À propos de l'auteur :
Mike Aroney est titulaire de diplômes supérieurs en psychologie organisationnelle, en éducation des adultes et en administration des affaires. Mike a dirigé d'importants efforts de réingénierie des processus commerciaux pour soutenir les implémentations de planification des ressources d'entreprise à l'aide des applications People Soft, Lawson et SAP pour deux organisations mondiales comptant 21 000 et 36 000 utilisateurs finaux. L'approche de Mike en matière de gestion du changement a entraîné des changements importants dans les cultures d'entreprise qui soutiennent les améliorations de performances permises par l'intégration des processus d'excellence en matière de fiabilité. Ces stratégies comprennent la formation, la communication, les mesures de performance du tableau de bord équilibré, les événements d'amélioration rapide, le coaching et le mentorat en leadership et la refonte de l'organisation. Il a rejoint Life Cycle Engineering en tant que directeur adjoint et consultant principal en 2000. Pour plus d'informations, visitez www.LCE.com ou appelez le 843-744-7110.