Planification et planification de la maintenance :le nouveau centre de profit

En tant qu'industrie, nous sommes confrontés à des circonstances très différentes de celles que nous avons connues auparavant. De nouveaux producteurs à bas prix et un marché mondial en constante contraction ont laissé les anciennes usines dominantes se battre pour leur survie. Aucune pierre n'est négligée dans la recherche d'améliorations qui permettront à une usine de rester économiquement viable en ces temps difficiles.

L'entretien de nos installations est un domaine sur lequel nous nous concentrons de plus en plus. Dans le passé, le service de maintenance était considéré comme un « mal nécessaire ». C'étaient les tourneurs de clés à prix élevé qui s'asseyaient dans l'atelier et attendaient que l'équipement tombe en panne. Dans l'histoire plus récente, nous trouvons des moyens de prévenir nos échecs avant qu'ils ne surviennent. Des outils tels que l'analyse des vibrations, l'imagerie infrarouge, les tests acoustiques et la maintenance préventive nous aident à maximiser les profits en minimisant les temps d'arrêt.

Pour réaliser réellement ces augmentations potentielles de bénéfices, il faut aller plus loin dans la planification et la programmation de la maintenance. En plus d'identifier les défaillances potentielles, nous devons également concentrer nos ressources pour les corriger avant que la défaillance ne se produise. Avec la diminution des effectifs et l'augmentation des responsabilités de ceux qui restent sur le site, l'efficacité de nos ressources devient facilement une deuxième priorité.

Cela devient une pente glissante car moins de travail est effectué, plus de défaillances se produisent et notre temps est consacré à la réparation des défaillances, non à la prévention de la défaillance. La seule façon de briser ce cycle est d'aborder la planification et l'ordonnancement de la maintenance comme un nouveau centre de profit. Pour ce faire, nous devons développer une nouvelle approche disciplinée pour identifier, hiérarchiser et terminer les travaux de maintenance.

L'usine doit comprendre qu'un programme efficace de planification et d'ordonnancement de la maintenance produira une main-d'œuvre plus efficace et réduira le temps d'arrêt global pour la maintenance. Cela équivaut à des marges bénéficiaires plus élevées pour l'usine et à son tour augmente la capacité de survie de l'installation.

Qu'est-ce que la planification et l'ordonnancement ?

La planification et l'ordonnancement sont une approche disciplinée pour utiliser vos ressources de maintenance existantes afin de réduire les temps d'arrêt de la zone et de minimiser les coûts de production globaux. Ceci est accompli par :

• Prioriser le travail

• Développer les étapes physiques pour terminer le travail

• Achat des outils et des matériaux nécessaires

• Planification des travaux à effectuer

• Fin des travaux

• Identification de tout travail supplémentaire à effectuer sur l'équipement

• Dépôt de la documentation écrite pour l'historique de l'équipement

Qu'est-ce que j'y gagne ?

La réponse évidente est d'améliorer la viabilité à long terme de votre installation en raison des coûts réduits associés à la maintenance et aux temps d'arrêt de l'équipement. Pour l'homme des tranchées, cela signifie souvent très peu. Combien de fois avez-vous été appelé en pleine nuit pour venir faire face à une panne de matériel ? Ou des vacances ont-elles été annulées en raison de problèmes d'exécution ? De meilleures pratiques de planification et d'ordonnancement réduiront la fréquence de ces défaillances catastrophiques.

Regarder dans le miroir

Il est très facile de s'asseoir, de jouer le rôle de victime et de prétendre qu'il y a trop peu de monde pour faire fonctionner la zone. Le fait est que si vous n'avez pas mis en place un système discipliné, vous ne savez pas combien de personnes il faut vraiment pour entretenir votre équipement.

La première étape pour établir un programme de planification et d'ordonnancement efficace consiste à identifier les pratiques actuelles de planification et d'ordonnancement. Cela signifie sortir dans les zones d'exploitation et parler avec les superviseurs, les planificateurs et les employés horaires de maintenance et d'exploitation.

Vous rencontrerez probablement beaucoup de frustrations autour de ce qui est actuellement en place. Vous aurez également l'occasion d'entendre une multitude d'excuses pour lesquelles cela ne peut pas fonctionner, mais continuez à chercher des informations pour aider à construire un système efficace. Voici quelques éléments à rechercher :

• Votre arriéré de travaux de maintenance est-il extrêmement important ?

• Avez-vous l'air d'accomplir très peu avec les gens que vous avez ?

• Avez-vous toujours les mêmes échecs ?

• Tous les travaux sont-ils planifiés à l'aide de la méthode de l'arche de Noé ? (2x2, deux hommes, deux heures ; 2x4, deux hommes, quatre heures ; etc).

• Les pièces sont-elles en chantier avant qu'il ne soit démarré ?

• Les employés comprennent-ils ce qu'on attend d'eux ?

Ce sont tous des symptômes d'un système de planification et d'ordonnancement qui ne fonctionne pas bien.

Faire une taupinière avec une montagne

Avouons-le, la planification et l'ordonnancement n'est pas sorcier. L'objectif est de terminer les tâches les plus critiques de la manière la plus efficace. Pensez aux trois dernières fois où votre usine a tenté un projet de planification et d'ordonnancement. Pourquoi a-t-il échoué ? Apprenez de ces erreurs et empruntez un chemin différent.

À l'usine International Paper d'Augusta, en Géorgie, nos problèmes dans le passé étaient centrés sur l'absence d'un système écrit et de rôles et responsabilités définis. Dès que l'homme à la mallette est parti, nous sommes rapidement revenus au confort de la façon dont cela se faisait dans le passé.

Afin de nous assurer que la dernière variante d'un programme de planification et d'ordonnancement reste bloquée, nous devions prendre au sérieux la création de rôles et de responsabilités clairs pour tout le monde dans l'organisation. Cela incluait tout le monde, des mécaniciens à la direction de l'usine supérieure.

Notre prochain défi consistait à faire en sorte que les nouveaux rôles fassent partie de notre façon de faire des affaires. Cela signifiait adopter une approche réaliste de ce qui pouvait être soutenu avec nos niveaux de ressources actuels. Le système devait également être suffisamment flexible pour s'adapter aux compétences et aux ressources de chaque domaine.

Le déploiement (c'est reparti !)

Combien de fois avez-vous vu échouer le « programme du mois » lorsqu'il s'est heurté à la mentalité « pas ça encore » de la main-d'œuvre ? Nous avons crié au loup tellement de fois lors de la mise en œuvre de ces types de systèmes que la majorité de la main-d'œuvre a cessé d'écouter. Avant de déployer le système, assurez-vous d'avoir documenté pourquoi vous avez échoué dans le passé et ce que vous ferez de différent pour réussir maintenant.

Pour effectuer une évaluation approfondie, formez une équipe interfonctionnelle autour de l'usine ou effectuez simplement un sondage informel. Découvrez quelle est la perception des systèmes de planification et d'ordonnancement actuels et précédents. Notez ces faiblesses et corrigez-les spécifiquement dans votre plan de déploiement.

Chez Augusta, nous avons choisi de développer une équipe interfonctionnelle composée de cadres intermédiaires, de superviseurs de première ligne et même de quelques employés à l'heure. Les employés sélectionnés étaient les membres les plus influents et les plus respectés de leur région. L'équipe a été chargée par la direction de l'usine de développer le système et un calendrier de déploiement.

Le déploiement comprenait des rôles et des responsabilités définis, des mesures appropriées, la fréquence et l'ordre du jour des réunions et des plans de durabilité. Nous avons emmené l'équipe hors site pendant une semaine et avons travaillé sur l'ensemble du système. Parfois, il y avait des discussions très animées sur ce qui fonctionnerait ou ne fonctionnerait pas ; mais à la fin, nous sommes parvenus à un consensus sur le système.

L'étape suivante consiste à présenter les conclusions et les plans de l'équipe à la direction de l'usine pour approbation. Il s'agit d'une étape cruciale car sans le soutien de la haute direction, le système ne sera jamais viable.

Chez Augusta, nous avons non seulement rencontré l'équipe de direction de l'usine et examiné notre proposition, mais nous avons également demandé à chaque membre de l'équipe de direction de signer la page de couverture pour indiquer son soutien et son engagement. C'était quelque chose qui n'avait jamais été fait dans le passé et cela a aidé à définir l'attente que le système soit mis en œuvre à l'échelle de l'usine.

Une fois que vous avez un document convenu sur la façon dont l'usine planifiera et programmera les travaux d'entretien, le vrai travail commence ! Des ressources dédiées seront nécessaires pour déployer avec succès le système. À Augusta, l'équipe de développement était responsable du déploiement de chaque zone. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles nous avons sélectionné les membres les plus influents et les plus respectés de chaque domaine.

Maintenant qu'ils avaient développé le système et construit la propriété, ils pourraient être les moteurs au niveau le plus bas. Les membres de l'équipe de zone ont tenu des réunions d'une demi-journée avec leurs zones pour passer en revue le système, y compris une lecture ligne par ligne du manuel et une section de questions et réponses.

Certaines questions ont dû être renvoyées à l'équipe dans son ensemble pour obtenir une décision consensuelle, mais la plupart ont été abordées dans le document tel quel. En fin de compte, nous avons trouvé qu'il s'agissait d'un moyen très efficace de maintenir l'intégrité du système dans l'ensemble de l'usine.

Développement durable :changer votre culture et vos bénéfices

Une fois le système déployé, l'accent doit être mis sur la durabilité. Les six premiers mois sont la période cruciale pour établir un pied dans la culture de l'usine. Chaque territoire doit ressentir une présence constante pour que le système devienne une seconde nature. À Augusta, l'équipe de déploiement a été chargée d'assister à au moins une réunion quotidienne pour chaque domaine une fois par semaine. Nous avons également organisé des réunions mensuelles de l'équipe pour discuter des problèmes et des avancées.

En partageant ouvertement et régulièrement, nous avons pu prendre des décisions sur l'évolution du système. Cela a également aidé les membres de l'équipe à rester au courant de la progression du système et a même inspiré une certaine concurrence entre les domaines pour essayer d'être les meilleurs.

Comme autre moyen d'assurer la durabilité, nous avons institué des audits de système par l'équipe de direction de l'usine. Nous avons élaboré une liste de contrôle des questions auxquelles il faut répondre lors d'une réunion de planification et une autre liste de contrôle pour aider à identifier les tâches bien planifiées dans l'arriéré. Cela devient un véritable outil lorsque vous voyez une zone commencer à reculer un peu.

C'est toujours incroyable de voir un groupe se poser lorsque le directeur de l'usine se présente à une réunion de planification de niveau inférieur juste pour voir comment les choses se passent. Quelques questions bien placées sur une partie du système qui fait défaut vont toujours un long chemin pour montrer à l'équipe que les attentes sont réelles et seront suivies.

Enfin, nous avons développé des métriques pour mesurer l'impact du système. L'équipe de mise en œuvre a maintenu une carte de pointage de zone avec des paramètres convenus pour mesurer l'utilisation du système dans l'ensemble de l'usine. Ils devaient présenter ces paramètres à une réunion de gestion de l'usine et discuter des résultats tous les mois. Tout comme les audits, cela a permis aux membres de l'équipe de poursuivre activement les objectifs que nous nous étions fixés.

Nous avons également ajouté certaines de ces mesures aux tableaux de bord de tout le monde dans l'usine. Augusta utilise la carte de pointage comme outil de discussion pour les entretiens individuels mensuels entre les employés et leurs supérieurs directs. Ces mesures ont gardé les objectifs de planification et d'ordonnancement devant eux et ont directement affecté les augmentations du mérite à la fin de l'année.

La paresse, la VRAIE mère de l'invention

Une fois que votre système a été déployé et que les gens comprennent qu'il ne va pas disparaître, vous verrez des choses incroyables commencer à se produire. Les gens adaptent le système et commencent à trouver des moyens de le rendre plus facile à utiliser dans leur région. Vous verrez un croisement des responsabilités et les membres de l'équipe amélioreront le système pour faciliter leur travail.

Par exemple, un planificateur d'Augusta a décidé que, lors des arrêts, il irait sur le terrain et étiquetterait chaque travail avec une étiquette en papier qui identifiait les mécaniciens affectés au travail, où se trouvaient les pièces et toutes les notes spécifiques pour le travail. Cela a permis de réduire la "précipitation du matin" d'un arrêt lorsque les superviseurs sont en train de faire travailler les mécaniciens sur leurs tâches respectives et de répondre à toutes les questions.

Les mécaniciens horaires ont donné des commentaires très positifs sur le système et ont même laissé des notes sur les étiquettes en papier avec ce qu'ils ont trouvé et le travail de suivi nécessaire. Des exemples comme celui-ci ont été vus à travers l'usine une fois que chaque zone a pris possession du système et qu'il est devenu une partie de la culture quotidienne.

Une fois que vous commencez à voir des gens faire passer le système au niveau supérieur, vous aurez réussi votre déploiement initial. Maintenant, il est temps de recommencer. Jetez un autre regard dans le miroir, trouvez vos faiblesses et concentrez-vous sur les moyens de continuer à vous améliorer. Ceux qui ne continuent pas à s'améliorer seront laissés pour compte.

Les concepts d'un système efficace de planification et d'ordonnancement existent depuis des années. La charge aujourd'hui est de développer et de déployer avec succès un système qui fera partie de la façon dont votre usine fonctionnera pour les années à venir. Dans un monde où seuls les forts survivent, il est impératif que nous nous concentrions sur les coûts qui sont sous notre contrôle. En changeant la perception selon laquelle la planification et l'ordonnancement ne sont qu'un exercice futile en un centre de profit qui peut réellement réduire le coût de l'usine par tonne, vous contribuerez à garantir que votre usine continuera à survivre.

À propos de l'auteur :

Chris Hykin est le directeur de la fiabilité pilotée par l'opérateur pour International Paper à Augusta, en Géorgie.