Réussite commerciale :sauvée grâce à l'innovation

Comment une entreprise familiale « en déclin » s'est adaptée à un marché en mutation

Ni Brent ni Brad Done ne se voyaient devenir fondeurs.

Reliance Foundry avait toujours fait partie de leur vie :l'usine était un endroit chaud, malodorant et sale qui était à la fois un héritage familial fier et un dur à cuire. Leur grand-père, Fred, avait légué la fonderie à ses enfants Brian et Barry. Un environnement commercial changeant et une concurrence accrue signifiaient que la deuxième génération était profondément marquée par le stress de son entretien. Il n'était pas inévitable qu'une troisième génération de propriétaires de Done se joigne à nous.

Pourtant, c'était une entreprise bien connue des deux, étant une entreprise familiale. Après le lycée, Brad a passé du temps à travailler dans l'usine. Il est rentré à la maison avec des jointures déchirées et des muscles endoloris pour le prouver; chaque rôle dans le lieu était exigeant et précis. Brent a travaillé des étés à préparer des factures et à effectuer d'autres travaux de comptabilité. Ce n'était peut-être pas aussi exigeant physiquement, mais c'était toujours à haute pression et précis. Une petite erreur dans la paperasse signifiait tout déchirer et recommencer, mais le temps tournait toujours; un flux continu de trésorerie était essentiel pour maintenir la fonderie à flot.

Écouter les discussions sur la fonderie autour de la table du dîner avait mis en évidence les défis de la gestion de la fonderie. À leur apogée, les fonderies nord-américaines travaillaient localement, se disputant des clients qui avaient souvent des commandes uniques, précises et limitées. Les équipes de vente partiraient pour parler d'approvisionnement avec les municipalités et les industries. Ils étaient constamment à la recherche de nouveaux clients. Les produits d'une fonderie sont conçus pour durer, et la qualité était le moteur de la fierté de la famille Done. Ce crédit à la réputation de Reliance était également un défi commercial :bien que certaines industries aient régulièrement des réapprovisionnements en raison d'une forte usure industrielle, la plupart du fer fabriqué à Reliance pouvait durer des décennies ou des siècles. Un lampadaire ou une borne marine n'a pas besoin d'être remplacé régulièrement. Un bon trimestre pourrait facilement être suivi d'un terrible, ou un nouveau client apparemment excellent se transformer en un compte cauchemardesque.

La demande n'était pas le seul défi pour la direction. La gestion de l'offre était également un défi. L'évolution rapide des coûts des intrants dans les prix de l'électricité et de la ferraille a rendu la prévision et la planification difficiles.

La famille Done a relevé ces défis grâce à une innovation incessante :qu'il s'agisse de trouver de nouveaux alliages et de nouveaux clients industriels ou de devenir des experts dans des ensembles de compétences spécialisées, le succès de leur entreprise reposait sur le risque et l'expérience. Brad et Brent ont été attirés par cet esprit d'innovation et ont soutenu le côté entrepreneurial de l'entreprise familiale. Même en dehors de la fonderie, c'était l'héritage sur lequel ils s'appuieraient.

En dehors de la fonderie

Brent, l'aîné des frères, s'est toujours considéré comme un peu technophile. Son grand-père avait été bricoleur, inventeur et ingénieur; toujours intéressé à démonter et à développer de nouvelles solutions. Brent s'est retrouvé à faire écho à l'enthousiasme de son grand-père pour l'invention et la curiosité, mais dans le monde numérique, plutôt que dans celui de la mécanique. Il a passé du temps sur la scène BBS sur Internet naissant, l'un des premiers "modemmeurs" qui créaient des sites d'appel avant le développement du Web mondial. Il était ravi de plonger dans ce monde après le lycée, obtenant un diplôme en traitement de données. Une grande chaîne d'épicerie l'a recruté après l'université, et il a gravi les échelons, avec un esprit pour les systèmes qui était utile à la fois dans le monde numérique et dans celui de l'entreprise.

Brad, un enfant social et curieux, était moins sûr de son chemin après le lycée. Le monde était un endroit vaste et intéressant et les options étaient infinies. Il a demandé à son père s'il pouvait travailler dans la fonderie pendant qu'il réfléchissait. Brian acquiesça, prudemment. Bien qu'il aurait été heureux que ses enfants travaillent avec l'entreprise familiale et qu'il ait apprécié le travail acharné de la fonderie, il sentait les vents contraires s'élever contre la fabrication en Colombie-Britannique. Il était heureux de voir Brent se lancer avec succès dans une carrière technologique qui semblait avoir un avenir devant lui. Peut-être que le meilleur chemin de Brad était ailleurs aussi. Pourtant, la fonderie lui avait offert une belle vie et il a commencé une formation de fondeur avec Brad de la même manière que son père l'avait formé. Brad a été envoyé travailler sur le sol, pour vivre l'épreuve du feu au cœur de l'usine.

Les premiers mois ont mis Brad au défi. Souvent levé à 3h30 du matin, il arrivait au magasin à 5h. Il travaillait d'abord comme « grunt », un aide dépêché partout dans l'usine. Parfois, il aidait à mouler, soulever des patrons et emballer du sable; parfois il versait du métal en fusion dans une chaleur accablante; d'autres fois, il aidait au décochage des coulées de refroidissement du moule. Il a roulé de la ferraille avec des muscles non préparés à la tâche et a rectifié des roues de four jusqu'à ce que ses doigts soient si raides qu'il a dû les tremper dans de l'eau chaude pour les faire fonctionner à nouveau. Les tâches de maintenance faisaient également partie de ses fonctions. Nettoyer, déplacer du sable, aller chercher et transporter. Le jour où il a nettoyé le bag-house du four (l'épurateur à l'intérieur du conduit de fumée du four de fusion), il est rentré chez lui couvert de suie et de poussière de métal, une poudre noire qui lui collait à la peau et lui faisait sentir l'usine et ressembler à un ramoneur . Il n'a pas tardé à planifier sa propre évasion vers l'université.

Pourtant, un moment de cette année reste encore avec lui. Un matin vers 6 heures du matin, il était dans le parc à ferraille, roulant du métal pour charger le four de fusion. La matinée était large et ouverte, et la journée allait commencer; alors que Brad déplaçait des pièces d'un tas à une brouette - avec des muscles plus forts qu'ils ne l'étaient au début de l'été - une pensée le frappa avec la force d'une vie. "" Je contribue ici », réalisa-t-il.

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Le dernier jour de Brad avant l'université, il y avait une fête d'adieu à la fonderie. L'un des employés les plus anciens, les plus grands et les plus intimidants de l'entreprise s'est levé. Le fondeur plus âgé était généralement taciturne, mais il s'éclaircit la gorge et surprit tout le monde en portant un toast.

"J'ai travaillé pour Fred Done et j'ai travaillé pour Brian Done. Ils savaient travailler et étaient tous les deux justes. J'observe ce type depuis qu'il est arrivé ici, et il sait aussi travailler dur."

Brad a été surpris de voir à quel point il s'est senti ému par ces mots.

Puis septembre est arrivé et Brad est entré sur le campus de l'UBC. Essayant une variété de cours, il a finalement décidé de faire carrière dans les sciences de la santé. Il a été emporté par l'énergie juvénile de l'endroit, se sentant à la fois partie prenante du plaisir et éloigné de celui-ci, simultanément. Beaucoup de ses camarades sortaient tout juste du lycée. Ils n'avaient pas passé un an dans une fonderie, aspirant des vapeurs chaudes et se mettant des callosités sur les mains. Boire et faire la fête était la culture des enfants nouvellement étourdis à l'âge adulte. Brad n'était pas à l'abri, mais il sentait aussi qu'il manquait quelque chose. Était-ce juste le salaire? Ce n'était pas très amusant de passer d'un chèque toutes les deux semaines à une pauvreté étudiante distinguée.

Plus tard, Brad apprendrait que lutter pour les flux de trésorerie ne le rebutait pas lorsqu'il était engagé dans quelque chose. Ce qui a émoussé son intérêt, c'est le sentiment qu'il ne contribuait pas. Il n'avait toujours pas une vision claire de là où il pourrait faire une différence dans le monde.

Et chez moi, la fonderie appelait.

Une industrie en difficulté

Dans les années 1980 et 1990, la fabrication en Amérique du Nord évoluait rapidement. Le travail de fonderie provenait de plus en plus de l'étranger et les magasins locaux syndiqués essayaient de concurrencer la main-d'œuvre et la ferraille moins chères sur les marchés étrangers. Barry et le personnel de vente de la fonderie, habitués à rivaliser sur la réputation et les relations avec les concurrents locaux, devaient désormais lutter contre une nouvelle dynamique en jeu. Les chaînes d'approvisionnement étaient approvisionnées par des courtiers qui concluaient des accords de fond pour les pièces moulées chinoises. Ces courtiers n'avaient souvent pas une compréhension claire de la métallurgie, et les fonderies locales pouvaient encore rivaliser sur la qualité. Pourtant, il s'agissait d'un bassin de clients en diminution. La qualité était importante dans certaines applications, mais dans d'autres, le prix le moins cher l'emporterait. Très peu d'acheteurs achetaient un produit qu'ils voulaient durer un siècle.

Reliance Foundry n'était pas la seule fonderie qui luttait pour se maintenir à flot dans les eaux mouvantes du commerce mondialisé. Au plus fort de l'ère industrielle, il y avait plus de 140 fonderies dans toute la province de la Colombie-Britannique. Aujourd'hui, il y en a probablement moins de 10. Ce déclin s'est accéléré tout au long des années 80 et 90.

Reliance avait également une structure de gestion traditionnelle mise au défi par l'évolution des temps. Les travailleurs syndiqués faisaient leur travail :la direction siégeait presque exclusivement avec les propriétaires-exploitants. Brian Done avait le dernier mot dans presque toutes les opérations de Reliance Foundry, ce qui signifiait que parfois le travail s'arrêtait jusqu'à ce qu'il puisse apposer sa signature sur un document. Barry travaillait sur les comptes. Cette division du travail fonctionnait, mais elle n'était pas adaptable à une usine plus grande et, dans un environnement de travail changeant, cela signifiait un goulot d'étranglement dans la prise de décision.

Brad a vu ces problèmes affecter l'entreprise familiale et a voulu faire partie de la solution. L'adaptation et l'exploration étaient nécessaires pour maintenir l'entreprise en vie, mais l'industrie fluctuait. On ne savait pas où trouver la survie. La flexibilité du style managérial semblait être une innovation utile. En 1986, Brad a quitté l'école et est retourné à la fonderie, et après quelques années d'apprentissage des ficelles du métier, il a commencé à essayer d'aider les opérations en devançant les problèmes, en déléguant les décisions de son père à lui-même.

Brian n'en était pas si sûr. Lorsque les bons de commande et les demandes de travail ont commencé à atterrir sur le bureau de Brian, le père et le fils ont eu pas mal de conversations animées. Il a fallu une confiance en soi stable et plusieurs années de travail avant que Brian se sente confiant dans le jugement de Brad.

Puis, en 1991, le contrôleur de la société a pris sa retraite.

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En 1991, Brent Done était analyste principal, travaillant toujours dans l'épicerie qui l'avait embauché à la sortie de l'école. Il gérait une équipe, ce qui signifiait passer une grande partie de la journée en réunions et en paperasserie. De plus, de par sa position dans une si grande organisation, il n'y avait pas beaucoup de grands changements qu'il pouvait affecter. Comme Brad l'avait également fait, Brent réfléchissait à comment et où il pourrait laisser sa marque. Il aimait construire des systèmes et il aimait prendre des risques, mais prendre des risques n'était gratifiant que lorsqu'il avait un certain contrôle dessus.

Après avoir travaillé les étés au bureau, Brent s'est souvenu que son grand-père avait tenté d'innover contre les prix standard des fonderies, qui étaient généralement fixés comme un prix par tonne. Différents types d'alliages pouvaient gagner ou perdre de l'argent en fonction des fluctuations des prix de la ferraille, mais il était difficile de voir quel coût surpassait celui-ci sans agrégation précise. Prix ​​de la ferraille, électricité, coûts du capital, main-d'œuvre :leur comptabilité appropriée pourrait constituer un puissant outil de gestion. Pourtant, à l'époque de Fred, les journaux de bord et les feuilles de calcul papier rendaient impossible le calcul des chiffres à ce niveau. Cela prendrait des semaines, après quoi les chiffres étaient déjà obsolètes.

Brent savait qu'il pouvait programmer quelque chose qui pourrait donner une meilleure chance à Reliance. En revenant à la fonderie, il pourrait faire plus de différence; comme son frère, lui aussi s'intéressait à la grande possibilité que pouvait offrir une voie entrepreneuriale.

Alors Brent a laissé son travail de jour derrière lui et a pris la place du contrôleur à la retraite. Il est entré dans une entreprise qui gérait encore toutes les fonctions comptables et administratives manuellement, mais a compris que l'automatisation était la vague de l'avenir.

Dans les années qui ont suivi son arrivée dans l'entreprise, il a révolutionné les systèmes de bureau, maîtrisant véritablement le système d'agrégation des coûts que son grand-père avait toujours voulu faire. Cela a rendu possibles tous les développements et analyses futurs. Pour le plaisir du bricolage numérique, il a créé un site Web pour Reliance en 1996, l'une des premières entreprises manufacturières à penser à créer une présence sur Internet. Il a été surpris lorsque le site Web a répondu peu de temps après à une requête de Little Rock, Arkansas. Les fonderies ont toujours été une entreprise locale.

Brad, quant à lui, réfléchissait à ce qu'il apprenait sur la gestion évolutive :il voulait s'entourer de personnes qu'il savait capables de s'occuper de l'entreprise aussi bien (ou mieux) qu'il le pouvait. Il se souvint de ce moment de ferraille, du sentiment de satisfaction qui découlait de sa contribution. Lorsqu'ils en ont discuté, lui et Brent ont convenu de créer une structure de gestion plus flexible. Ils ont compris qu'exploiter l'énergie de la meilleure contribution de chacun permettrait à une entreprise d'être plus flexible et évolutive qu'un style de gestion descendant.

Pourtant, il était clair que l'entreprise échouait, quelles que soient ces nouvelles idées. Lorsque Brad a assisté à une conférence organisée par le gouvernement pour en savoir plus sur l'adaptabilité des entreprises à l'ère de la mondialisation, un représentant du gouvernement lui a dit qu'il devrait laisser partir l'entreprise. Reliance faisait partie d'une "industrie en déclin".

Ce n'était pas facile de nier cette affirmation. Un après-midi, ils ont reçu une nouvelle commande d'un client qui avait besoin d'un travail spécialisé dans un moulage coûteux. Le système de coûts de Brent montrait exactement combien d'argent ils perdaient à chaque fois qu'ils faisaient un tel travail. "Nous devrions simplement joindre un chèque de deux mille dollars au bon de commande, puis le renvoyer", ont-ils plaisanté. "Ce serait moins cher que de faire le travail."

Pourtant, ni l'un ni l'autre ne partiraient facilement, même s'ils arrivaient parfois à joindre les deux bouts en s'endettant personnellement. L'hésitation de Brad autour de l'université faute de chèque de paie était de petite taille par rapport au risque financier que prenaient les deux frères. Reliance se dirigeait vers la faillite. Les Dones plus âgés allaient bientôt prendre leur retraite. Il était temps de décider :devaient-ils laisser Reliance partir et s'en aller ? Ou y avait-il quelque chose à récupérer de ses vieux os ?

Une possibilité :Reliance Foundry #3

Il y avait peut-être de nombreux passifs pour Reliance, mais il y avait aussi des atouts personnels pour les jeunes frères Done :des connaissances durement acquises au fil des générations.

Brad et Brent connaissaient le métal industriel. Ils avaient toute une vie d'histoires sur les besoins et les demandes des clients, et toute une vie d'observations sur la gestion de l'approvisionnement industriel. Ils pourraient voir une opportunité de leadership significatif en restant avec Reliance. Il y avait de nouvelles possibilités. Le site Web attirant des clients des États-Unis, il pourrait s'agir d'une entreprise internationale. Et avec la façon dont le vent soufflait, ils savaient qu'ils devaient envisager une fabrication non locale.

Des pièces moulées courantes pourraient être fabriquées à l'étranger avec la même qualité et une meilleure qualité, mais uniquement avec une surveillance suffisante. Plutôt que de laisser les clients négocier par l'intermédiaire d'acheteurs non experts, Brad et Brent ont exploré la possibilité de fournir une analyse métallurgique et une supervision des fournisseurs étrangers. De plus, ils ont réalisé le pouvoir de créer des lignes de stock pour un marché international, plutôt que de se concentrer uniquement sur des projets personnalisés locaux. En tant que fabricant sous contrat à l'étranger, Reliance pourrait faire le processus et les spécifications pour maintenir la qualité. La connaissance de l'industrie signifiait que les clients pouvaient leur faire confiance.

Brent s'est occupé du site Web et a continué à mettre à jour les systèmes chez lui, et Brad a commencé à voyager à l'étranger pour examiner les fonderies et inspecter la qualité et les processus de fabrication. Faire le saut signifiait être à l'aise avec les voyages internationaux avant que cela ne devienne courant. Brad s'est rendu dans des endroits où la délégation de Reliance était des bizarreries remarquables. Il s'est penché sur le fait qu'il connaissait le moulage au sable ferreux, même s'il ne savait pas encore comment trouver le succès commercial mondial. Conformément aux exigences de Brent, il s'agissait d'un risque, mais dont ils avaient le contrôle.

Brad a passé beaucoup de temps à négocier et à évaluer les produits fabriqués en Chine et a acquis confiance dans les pièces moulées qu'il commandait. À leur arrivée à l'usine canadienne, ils sont passés par des étapes d'usinage final et de traitement thermique qui ont permis aux métallurgistes locaux d'effectuer un contrôle qualité.

Les plus jeunes Dones avaient un autre atout :leur solide relation de travail et leur vision mutuelle. Brad se souvient :« Brent et moi n'avons pas eu de conflit. Peut-être avons-nous eu une dispute au fil des ans, mais si c'est le cas, je ne m'en souviens pas vraiment. Au lieu de cela, ils "aimaient tous les deux gérer les choses d'une nouvelle manière".

Ce n'était pas facile de gérer les choses d'une nouvelle manière. Il y a eu beaucoup de changements en peu de temps. Les employés ont ressenti le pincement du malheur de l'industrie. Des licenciements étaient nécessaires. Dans une entreprise familiale, qui a parfois vu plusieurs générations de travailleurs, ce n'est pas toujours facile.

Pourtant, Brad et Brent ont décidé d'acheter l'entreprise de fabrication en faillite à leur père et à leur oncle. Mais ils se sont mis d'accord sur une règle absolue. "Nous avons décidé que nous ne perdrions plus jamais d'argent :qu'hypothéquer la maison et mettre la paie sur les cartes de crédit ne fonctionnait pas, et nous n'allions pas le faire une fois que l'entreprise nous appartiendrait."

Innovation :le changement comme une constante

Alors que le nouveau siècle s'ouvrait, Brent et Brad se sont lancés dans le processus de transformation d'une fonderie mourante en un fournisseur mondial. Brian et Barry ont regardé, sans dire grand-chose :il n'y a eu ni refoulement ni feu vert. L'entreprise changeait et l'ancienne génération laissait aller. Ce que cela pourrait devenir était difficile à prévoir.

Les moulages sur mesure étaient toujours effectués dans l'usine à la maison, mais les coûts devenaient plus difficiles à justifier. En 2003, il y a eu un décompte final :les vieilles machines, qui fonctionnaient depuis 1966, devaient être remplacées. Une dépense en capital de 5 à 6 millions de dollars aurait-elle un sens à long terme ? La comptabilité claire de Brent a dit non.

C'était la fin d'une époque, mais Brad et Brent ont décidé que la fabrication sous contrat remplacerait tous les travaux de moulage locaux. Les Dones ont fait ce qu'ils pouvaient pour relocaliser les employés, mais c'était toujours douloureux pour ceux qui avaient passé toute leur vie dans une carrière chez Reliance. Un employé a vu l'usine fermer et a dit amèrement à Brent :"Votre grand-père se roulerait dans sa tombe."

Brent espérait que ce n'était pas vrai, mais n'était pas sûr qu'il y ait un autre moyen de faire fonctionner l'entreprise. Il a mâché le commentaire pendant un bon moment avant de le partager un soir avec son père.

Brian était pragmatique. "Non," dit-il. "Nous avons dû nous adapter un certain nombre de fois au cours de l'histoire de Reliance. Vous ne faites que vous adapter."

Pourtant, lorsque la poussière est retombée, Reliance n'avait que cinq employés. Brent et Brad, bien sûr, mais aussi Len, Dave et Rick (lui-même un employé de deuxième génération de Reliance) - les fondeurs les plus expérimentés et les plus compétents. Tout le monde a porté plusieurs casquettes au cours de ces deux premières années, remplissant les commandes, recherchant des fournisseurs, embauchant, comptable et gérant le flux de travail. Sur le plan technologique, Brent innovait toujours, réunissant toutes les fonctions de l'entreprise dans un seul programme, de sorte que les ventes, les bons de commande et les stocks passaient tous par le même système. Ce système intégré réactif était une révolution dans la même veine que la première agrégation des coûts de Fred, mais à un niveau inimaginable 70 ans auparavant. Ce système a également fourni un back-end en temps réel pour le site Web, qui est passé d'une brochure à une vitrine et à une ressource client croissante au fil des années.

Une culture familiale

Reliance n'a plus de poches de coulée ni de fours à arc sur place, mais l'héritage culturel de cette époque est encore profond. Le sentiment d'appartenance des salariés à des familles et à la tradition n'est jamais loin dans l'esprit des personnes d'une entreprise familiale. De nombreux membres de la famille Done ont fait de Reliance ce qu'elle est. La sœur de Brad et Brent, Cherie, a passé du temps au bureau, la première des femmes Done à travailler dans l'entreprise familiale. Chris, un autre cousin, a passé 10 ans à travailler dans la fonderie elle-même.

L'emploi à long terme était courant jusqu'à la perturbation des années 90 :il n'était pas étrange que les membres de la génération de Fred passent leur vie dans la même entreprise. De nos jours, les gens changent non seulement d'entreprise, mais aussi de carrière, plusieurs fois dans leur vie. Les représentants des ressources humaines ne clignent pas des yeux face aux changements d'historique d'emploi.

L'innovation de Reliance a signifié que ceux qui sont restés ont souvent dû grandir, changeant d'orientation professionnelle au cours de leur vie. Len Cranmore est maintenant l'employé actuel le plus ancien, à 43 ans à temps plein dans l'entreprise :il est venu voir à quoi ressemblait le travail de fonderie un été et n'est jamais reparti. (Il est encore à quelques années du mandat de Brian Done, à 46 ans !) Len travaille maintenant dans la vente, bien qu'il aime se tenir au courant des achats, et est une ressource constante pour son expertise à long terme en fonderie. Conformément à la tradition familiale, le petit-fils de Len est venu faire un stage coopératif un été.

Rick Pasternack était un employé de deuxième génération qui a travaillé sa carrière chez Reliance. Les enfants de Brent ont également fait leur marque dans l'entreprise, Conner Done faisant de la quatrième génération de Dones un emploi à temps plein chez Reliance, et Olivia et Ryan occupant des postes d'été et acquérant une expérience de travail. Deux des enfants de Brad, Jackson et Josh, ont également passé des étés dans le commerce familial.

Les engagements à long terme de Reliance ne concernent pas seulement les employés. Les relations avec les clients, les vendeurs et les fournisseurs qui s'étendent sur des décennies, tout au long des périodes de repli et d'innovation, ont été essentielles à la culture d'entreprise. L'un des principaux clients d'aujourd'hui fait partie de la fonderie depuis le début des années 1970.

L'innovation a été un élément indispensable de la réussite commerciale de Reliance, mais elle va de pair avec le respect d'un long héritage et l'impact et la contribution de ses employés. À partir de cette solide histoire, l'entreprise se tourne vers un avenir créatif pour les cent prochaines années, un avenir dans lequel chaque personne chez Reliance peut apporter sa meilleure contribution.