De la fonderie au futur : Comment l'innovation a revitalisé une entreprise familiale

Comment une entreprise familiale « crépusculaire » s'est adaptée à un marché changeant

Ni Brent ni Brad Done ne se voyaient devenir hommes de fonderie.

Reliance Foundry avait toujours fait partie de leur vie : l'usine était un endroit chaud, malodorant, sale, qui était à parts égales fier héritage familial et maître de tâche exigeant. Leur grand-père, Fred, avait laissé la fonderie à ses enfants Brian et Barry. Un environnement commercial changeant et une concurrence accrue signifiaient que la deuxième génération était profondément marquée par le stress de son maintien. Il n'était pas inévitable qu'une troisième génération de propriétaires Done rejoigne l'entreprise.

Pourtant, c'était bien connu des deux, étant l'entreprise familiale. Après le lycée, Brad a passé du temps à travailler sur le plancher de l'usine. Il rentrait chez lui avec des jointures déchirées et des muscles endoloris ; chaque rôle dans l'endroit était exigeant et précis. Brent a travaillé les étés à préparer des factures et faire d'autres travaux comptables. Ce n'était peut-être pas aussi exigeant physiquement, mais c'était encore haute pression et exact. Une petite erreur dans la paperasse signifiait tout déchirer et recommencer, mais l'horloge tournait toujours ; un flux de trésorerie continu était essentiel pour maintenir la fonderie à flot.

Écouter les discussions de fonderie autour de la table du dîner avait rendu les défis de la gestion de fonderie clairs. Dans leur apogée, les fonderies nord-américaines travaillaient localement, concourant pour des clients qui avaient souvent des commandes uniques, précises et limitées. Les équipes de vente partaient discuter approvisionnement avec les municipalités et les industries. Elles étaient constamment à la recherche de nouveaux clients. Les produits d'une fonderie sont faits pour durer, et la qualité était la force motrice derrière la fierté de la famille Done. Ce crédit à la réputation de Reliance était aussi un défi commercial : bien que certaines industries aient des récommandes régulières en raison de l'usure industrielle lourde, la plupart du fer fait chez Reliance pouvait durer des décennies ou des siècles. Un lampadaire ou une borne marine n'a pas besoin de remplacement régulier. Un excellent trimestre pouvait facilement être suivi par un terrible, ou un nouveau client apparemment excellent se transformer en compte cauchemar.

La demande n'était pas le seul défi pour la gestion. La gestion des approvisionnements était aussi un défi. Les coûts d'intrants changeant rapidement en électricité et prix de la ferraille rendaient la prédiction et la planification un jeu difficile.

La famille Done a surmonté ces défis par une innovation incessante : que ce soit en trouvant de nouveaux alliages et clients industriels ou en devenant experts dans des ensembles de compétences spécialisés, le succès de leur entreprise passait par le risque et l'expérimentation. Brad et Brent étaient attirés par cet esprit innovant, portés par le côté entrepreneurial de l'entreprise familiale. Même en dehors de la fonderie, c'était l'héritage sur lequel ils construiraient.

En dehors de la fonderie

Brent, l'aîné des frères, s'est toujours vu comme un peu technophile. Son grand-père avait été un bricoleur, inventeur et ingénieur ; toujours intéressé à démonter les choses et développer de nouvelles solutions. Brent s'est retrouvé à faire écho à l'enthousiasme de son grand-père pour l'invention et la curiosité — mais dans le monde numérique, plutôt que mécanique. Il a passé du temps dans la scène BBS sur l'internet naissant, l'un des premiers « modemmeurs » créant des sites d'accès par téléphone avant le développement du web mondial. Il était excité de plonger dans ce monde après le lycée, obtenant un diplôme en traitement de données. Une grande chaîne d'épicerie l'a embauché après l'université, et il a gravi les échelons, avec un esprit pour les systèmes utile tant dans le monde numérique que corporate.

Brad, un enfant social et curieux, était moins sûr de sa voie après le lycée. Le monde était un grand endroit intéressant et les options étaient infinies. Il a demandé à son père s'il pouvait travailler à la fonderie pendant qu'il réfléchissait. Brian a accepté, prudemment. Bien qu'il aurait été heureux que ses enfants travaillent avec l'entreprise familiale, et qu'il aimait le travail dur de la fonderie, il sentait les vents contraires monter contre la fabrication en Colombie-Britannique. Il était heureux de voir Brent réussir dans une carrière technologique qui semblait avoir un avenir. Peut-être que le meilleur chemin de Brad était ailleurs aussi. Pourtant, la fonderie lui avait fourni une bonne vie, et il a commencé une formation de fonderie avec Brad de la même manière que son père l'avait formé. Brad a été envoyé travailler sur le plancher, pour vivre l'épreuve par le feu au cœur de l'usine.

Les premiers mois ont mis Brad au défi jusqu'au fond. Souvent levé à 3h30, il arrivait à l'atelier à 5h. Il a d'abord travaillé comme « manœuvre », un aide envoyé partout sur le plancher de l'usine. Parfois il aidait au moulage, soulevant des modèles et tassant du sable ; parfois il coulait du métal en fusion dans une chaleur punitive ; d'autres fois il aidait au secouage des moulages en refroidissement hors du moule. Il poussait de la ferraille avec des muscles non préparés pour la tâche, et meulait des roues de four jusqu'à ce que ses doigts soient si raides qu'il devait les tremper dans l'eau chaude pour les refaire fonctionner. Les tâches de maintenance faisaient aussi partie de son devoir. Nettoyage, déplacement de sable, aller-retour. Le jour où il a nettoyé le sac-filtre du fourneau (l'épureur dans le conduit du four de fusion), il est rentré chez lui couvert de suie et de poussière de métal, une poudre noire qui collait à la peau et le faisait puer l'usine et ressembler à un ramoneur. Il n'a pas fallu longtemps avant qu'il commence à planifier sa propre évasion vers l'université.

Pourtant, un moment de cette année lui reste gravé. Un matin vers 6h, il était dans la cour de ferraille, poussant du métal pour charger le four de fusion. Le matin était large et ouvert, et la journée sur le point de commencer ; alors que Brad déplaçait des pièces de tas en brouette — avec des muscles plus forts qu'au début de l'été — une pensée l'a frappé avec une force de toute une vie. « Je contribue ici », a-t-il réalisé.

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Le dernier jour de Brad avant l'université, il y a eu une fête d'adieu à la fonderie. L'un des employés les plus anciens, le plus grand, le plus intimidant de l'entreprise s'est levé. Le vieux fonderie était généralement taciturne, mais il a éclairci sa gorge et surpris tout le monde en levant un toast.

« J'ai travaillé pour Fred Done, et j'ai travaillé pour Brian Done. Ils savaient comment travailler et étaient tous les deux justes. Je regarde ce gars depuis qu'il est arrivé, et lui aussi sait travailler dur. »

Brad a été surpris par à quel point il a été ému par ces mots.

Puis septembre est arrivé, et Brad a mis le pied sur le campus de l'UBC. Essayant une variété de cours, il a éventuellement choisi une carrière en sciences de la santé. Il a été emporté par l'énergie juvénile de l'endroit, se sentant à la fois partie de l'amusement et distant de lui, simultanément. Tant de ses pairs venaient juste de sortir du lycée. Ils n'avaient pas passé un an dans une fonderie, aspirant des fumées chaudes et se formant des callosités sur les mains. Boire et faire la fête était la culture des jeunes nouvellement grisés par l'âge adulte. Brad n'était pas immune, mais il ressentait aussi qu'il manquait quelque chose. Était-ce juste le chèque de paie ? Ce n'était pas très amusant de passer d'un chèque bimensuel à une pauvreté étudiante distinguée.

Plus tard, Brad apprendrait que lutter pour le flux de trésorerie ne le décourageait pas quand il était engagé dans quelque chose. Ce qui émoussait son intérêt, c'était le sentiment de ne pas contribuer. Il n'avait toujours pas de vision claire de l'endroit où il pourrait faire une différence dans le monde.

Et à la maison, la fonderie appelait.

Une industrie en difficulté

Dans les années 1980 et 90, la fabrication en Amérique du Nord changeait rapidement. Le travail de fonderie était de plus en plus sous-traité à l'étranger, et les ateliers syndiqués locaux essayaient de rivaliser avec la main-d'œuvre et la ferraille moins chères des marchés étrangers. Barry et le personnel de vente de la fonderie, habitués à concurrencer sur la réputation et la relation avec des concurrents locaux, devaient maintenant combattre une nouvelle dynamique. Les chaînes d'approvisionnement étaient gérées par des courtiers qui faisaient des accords au rabais pour des moulages chinois. Ces courtiers n'avaient souvent pas une compréhension claire de la métallurgie, et les fonderies locales pouvaient encore concurrencer sur la qualité. Pourtant, c'était un bassin de clients qui se rétrécissait. La qualité était importante dans certaines applications, mais dans d'autres, le prix le moins cher gagnait la journée. Très peu d'acheteurs achetaient un produit qu'ils voulaient durer un siècle.

Reliance Foundry n'était pas la seule fonderie qui luttait pour rester à flot dans les eaux changeantes du commerce mondialisé. Au sommet de l'ère industrielle, il y avait plus de 140 fonderies dans la province de Colombie-Britannique. Aujourd'hui, il y en a probablement moins de 10. Ce déclin s'accélérait tout au long des années 80 et 90.

Reliance avait aussi une structure de gestion traditionnelle mise au défi par les temps changeants. Les travailleurs syndiqués faisaient leur travail : la direction siégeait presque exclusivement avec les propriétaires-opérateurs. Brian Done avait le dernier mot dans presque toutes les opérations chez Reliance Foundry, ce qui signifiait que parfois le travail s'arrêtait jusqu'à ce qu'il puisse signer un document. Barry travaillait sur les comptes. Cette division du travail avait fonctionné, mais elle n'était pas extensible à une usine plus grande — et dans un environnement de travail changeant, cela signifiait un goulot d'étranglement dans la prise de décision.

Brad a vu ces problèmes affecter l'entreprise familiale et voulait faire partie de la solution. L'adaptation et l'exploration étaient nécessaires pour maintenir l'entreprise en vie, mais l'industrie fluctuait. Il n'était pas clair où se trouverait la survie. La flexibilité dans le style de gestion semblait une innovation utile. En 1986, Brad a quitté l'école et est retourné à la fonderie, et après quelques années à apprendre les ficelles, il a commencé à essayer d'aider les opérations en anticipant les problèmes, en déléguant les décisions de son père à lui-même.

Brian n'était pas si sûr. Quand les bons de commande et les demandes de travail ont commencé à atterrir sur le bureau de Brian, père et fils ont eu plusieurs conversations animées. Il a fallu une confiance en soi constante et plusieurs années de travail avant que Brian ne se sente confiant dans le jugement de Brad.

Puis, en 1991, le contrôleur de l'entreprise a pris sa retraite.

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En 1991, Brent Done était analyste senior, travaillant encore à l'entreprise d'épicerie qui l'avait embauché à la sortie de l'école. Il gérait une équipe, ce qui signifiait passer beaucoup de la journée en réunions et paperasse. De plus, de sa position dans une si grande organisation, il n'y avait pas beaucoup de grands changements qu'il pouvait affecter. Comme Brad l'avait aussi fait, Brent considérait comment et où il pourrait faire sa marque. Il aimait construire des systèmes, et il aimait prendre des risques — mais prendre des risques n'était gratifiant que lorsqu'il avait un certain contrôle dessus.

En travaillant les étés au bureau, Brent se souvenait que son grand-père avait tenté d'innover contre la tarification standard des fonderies, qui était généralement fixée comme un prix à la tonne. Différents types d'alliages pouvaient gagner ou perdre de l'argent au fur et à mesure que les prix de la ferraille fluctuaient, mais voir ce qui surpassait le coût était difficile sans agrégation précise. Prix de la ferraille, électricité, coûts de capital, main-d'œuvre : leur comptabilité appropriée pourrait faire un puissant outil de gestion. Pourtant, à l'époque de Fred, les livres de comptes et les tableurs papier rendaient le calcul à ce niveau impossible. Cela prendrait des semaines, après quoi les chiffres étaient déjà obsolètes.

Brent savait qu'il pourrait programmer quelque chose qui donnerait à Reliance une meilleure chance. En revenant à la fonderie, il pourrait faire plus de différence ; comme son frère, il s'intéressait aussi à la possibilité grande ouverte qu'un chemin entrepreneurial pourrait permettre.

Alors Brent a quitté son emploi de jour et a enfilé les chaussures du contrôleur à la retraite. Il est entré dans une entreprise qui opérait encore toutes les fonctions comptables et administratives manuellement, mais comprenait que l'automatisation était la vague du futur.

Dans les années qui ont suivi son arrivée, il a révolutionné les systèmes de bureau, obtenant une vraie maîtrise du système d'agrégation des coûts que son grand-père avait toujours voulu faire. Cela a rendu tout développement et analyse futurs possibles. Pour le plaisir du bidouillage numérique, il a construit un site web pour Reliance en 1996, l'une des premières entreprises manufacturières à penser à créer une présence internet. Il a été surpris quand le site web a rapidement reçu une demande de Little Rock, Arkansas. Les fonderies avaient toujours été un commerce local.

Brad, pendant ce temps, considérait ce qu'il apprenait sur la gestion évolutive : il voulait s'entourer de gens qu'il savait pouvoir prendre soin de l'entreprise aussi bien (ou mieux que) lui. Il se souvenait de ce moment à pousser la ferraille, le sentiment de satisfaction qui venait de contribuer. Quand ils en ont parlé, lui et Brent ont convenu de créer une structure de gestion plus flexible. Ils ont vu que mobiliser l'énergie de la meilleure contribution de chacun permettrait à une entreprise d'être plus flexible et évolutive qu'un style de gestion descendante.

Pourtant, il était clair que l'entreprise échouait, malgré ces nouvelles idées. Quand Brad a assisté à une conférence gouvernementale pour apprendre l'adaptabilité des entreprises à l'ère de la mondialisation, un représentant du gouvernement lui a dit qu'il devrait laisser l'entreprise partir. Reliance faisait partie d'une « industrie crépusculaire ».

Ce n'était pas facile de nier cette déclaration. Un après-midi, ils ont reçu une récommande d'un client qui nécessitait un travail spécialisé dans un moulage coûteux. Le système de coûts de Brent montrait exactement combien d'argent ils perdaient chaque fois qu'ils faisaient un tel travail. « Nous devrions juste attacher un chèque de deux mille dollars au bon de commande, et le renvoyer », ont-ils plaisanté l'un l'autre. « Ce serait moins cher que de faire le travail. »

Pourtant, aucun des deux ne partirait facilement, même s'ils arrivaient parfois à joindre les deux bouts en s'endettant personnellement. L'hésitation de Brad autour de l'université pour manque de chèque de paie était de la petite monnaie comparée au risque financier que les deux frères prenaient. Reliance se dirigeait vers la faillite. Les anciens Done allaient bientôt prendre leur retraite. Il était temps de décider : devaient-ils laisser partir Reliance et s'en aller ? Ou y avait-il quelque chose à sauver de ses vieux os ?

Une possibilité : Reliance Foundry #3

Il pourrait y avoir de nombreuses responsabilités pour Reliance, mais il y avait aussi des atouts personnels pour les jeunes frères Done : une connaissance durement gagnée sur des générations.

Brad et Brent connaissaient le métal industriel. Ils avaient une vie d'histoires sur les besoins et demandes des clients, et une vie d'observations sur la gestion de l'approvisionnement industriel. Ils pouvaient voir une opportunité pour un leadership significatif en restant avec Reliance. Il y avait de nouvelles avenues de possibilité. Avec le site web attirant des clients des États-Unis, ils pouvaient être une entreprise internationale. Et avec la façon dont le vent soufflait, ils savaient qu'ils devaient considérer la fabrication non-locale.

Les moulages courants pouvaient être faits à l'étranger avec la même et meilleure qualité — mais seulement avec une surveillance suffisante. Plutôt que de laisser les clients passer par des acheteurs non-experts, Brad et Brent ont exploré la possibilité de fournir une analyse métallurgique et une supervision des fournisseurs outre-mer. De plus, ils ont réalisé le pouvoir de créer des gammes de stock pour un marché international, plutôt que de se concentrer seulement sur les projets personnalisés locaux. En tant que fabricant sous contrat à l'étranger, Reliance pouvait faire le processus et les spécifications pour maintenir la qualité. La connaissance de l'industrie signifiait que les clients pouvaient leur faire confiance.

Brent s'occupait du site web et continuait à mettre à jour les systèmes à la maison, et Brad a commencé à voyager à l'étranger pour visiter des fonderies et inspecter la qualité et les processus de fabrication. Faire le saut signifiait être à l'aise avec les voyages internationaux avant qu'ils ne soient courants. Brad a voyagé dans des endroits où la délégation Reliance était une curiosité remarquable. Il s'est appuyé sur la confiance qu'il connaissait le moulage en sable ferreux, même s'il ne savait pas encore comment trouver le succès commercial mondial. Selon les exigences de Brent, c'était un risque, mais un qu'ils contrôlaient.

Brad a passé beaucoup de temps à négocier et évaluer des produits faits en Chine et est devenu confiant dans les moulages qu'il commandait. À leur arrivée à l'usine canadienne, ils passaient par les étapes finales d'usinage et de traitement thermique qui permettaient aux métallurgistes locaux de faire le contrôle qualité.

Les jeunes Done avaient un autre atout : leur solide relation de travail et leur vision mutuelle. Brad se rappelle : « Brent et moi n'avons pas eu de conflit. Peut-être avons-nous eu une dispute au fil des ans, mais si c'est le cas, je ne m'en souviens pas vraiment. » Au lieu de cela, ils « appréciaient tous les deux de diriger les choses d'une nouvelle façon. »

Pas que diriger les choses d'une nouvelle façon était facile. Il y a eu beaucoup de changements en peu de temps. Les employés ont ressenti le pincement du malheur de l'industrie. Des licenciements étaient nécessaires. Dans une entreprise familiale, qui dans certains cas voyait plusieurs générations de travailleurs, ce n'est pas toujours facile.

Pourtant, Brad et Brent ont décidé d'acheter l'entreprise manufacturière en faillite à leur père et oncle. Mais ils ont convenu d'une règle fer : « Nous avons décidé qu'on ne perdrait plus jamais d'argent : hypothéquer la maison et mettre la paie sur cartes de crédit ne marchait pas, et on ne le referait pas une fois l'entreprise à nous. »

Innovation : le changement comme constante

Au tournant du nouveau siècle, Brent et Brad se sont lancés dans le processus de transformer une fonderie mourante en fournisseur mondial. Brian et Barry regardaient, sans rien dire : ni opposition ni feu vert. L'entreprise changeait, et la génération plus âgée lâchait prise. Ce qu'elle pourrait devenir était difficile à prédire.

Les moulages personnalisés étaient encore faits dans l'usine locale, mais les coûts devenaient plus difficiles à justifier. En 2003, il y a eu un compte final : les vieilles machines, qui tournaient depuis 1966, auraient besoin d'être remplacées. Un investissement en capital de 5 à 6 millions de dollars aurait-il un sens à long terme ? La comptabilité claire de Brent disait non.

C'était la fin d'une ère, mais Brad et Brent ont décidé que la fabrication sous contrat remplacerait tout le travail de moulage local. Les Done ont fait ce qu'ils pouvaient pour relocaliser les employés, mais c'était encore douloureux pour ceux qui avaient passé une vie dans une carrière chez Reliance. Un employé a regardé la fermeture de l'usine et a dit amèrement à Brent : « Ton grand-père doit se retourner dans sa tombe. »

Brent espérait que ce n'était pas vrai, mais n'était pas sûr qu'il y avait une autre façon de faire marcher l'entreprise. Il a rumine le commentaire pendant un certain temps avant de le partager un soir avec son père.

Brian était pragmatique. « Non », a-t-il dit. « Nous avons dû nous adapter maintes fois dans l'histoire de Reliance. Vous ne faites que vous adapter. »

Pourtant, quand la poussière est retombée, Reliance n'avait plus que cinq employés. Brent et Brad, bien sûr, mais aussi Len, Dave et Rick (lui-même employé de deuxième génération chez Reliance) — les fonderies les plus seniors et compétents. Tout le monde portait plusieurs casquettes pendant ces premières années, remplissant les commandes, sourçant des fournisseurs, embauchant, faisant la comptabilité et gérant le flux de travail. Technologiquement, Brent innovait encore, apportant toutes les fonctions de l'entreprise dans un seul programme, pour que les ventes, bons de commande et inventaire passent tous par le même système. Ce système intégré réactif était une révolution dans la même veine que l'agrégation des coûts précoce de Fred, mais à un niveau inimaginable 70 ans auparavant. Ce système a aussi fourni un backend en temps réel pour le site web, qui a évolué de brochure en vitrine et ressource client croissante au fil des années.

Une culture familiale

Reliance n'a plus de poches et fours à arc sur site, mais l'héritage culturel de cette époque court encore profond. Un sentiment d'employés comme appartenant à des familles et traditions n'est jamais loin dans les esprits de ceux dans une entreprise familiale. De nombreux membres de la famille Done ont fait Reliance ce qu'il est. La sœur de Brad et Brent, Cherie, a passé du temps au bureau, la première des femmes Done à travailler dans l'entreprise familiale. Chris, un autre cousin, a passé 10 ans à travailler dans la fonderie elle-même.

L'emploi à long terme était commun jusqu'à la perturbation des années 90 : il n'était pas étrange pour ceux de la génération de Fred de passer une vie dans la même entreprise. De nos jours, les gens changent non seulement d'entreprises, mais de carrières, plusieurs fois dans leur vie. Les représentants RH ne sourcillent pas devant des historiques d'emploi changeants.

L'innovation de Reliance a signifié que ceux qui restaient devaient souvent grandir, changeant de focus de carrière pendant leur vie. Len Cranmore est maintenant l'employé actuel le plus ancien, à 43 ans à temps plein avec l'entreprise : il est venu voir à quoi ressemblait le travail de fonderie un été et n'est jamais parti. (Il est encore quelques années en dessous du mandat de Brian Done, à 46 ans !) Len travaille maintenant dans les ventes, bien qu'il aime rester au courant des achats, et est une ressource constante pour son expertise de fonderie à long terme. Fidèle à la tradition familiale, le petit-fils de Len est venu pour un stage coop un été.

Rick Pasternack était un employé de deuxième génération qui a fait sa carrière chez Reliance. Les enfants de Brent ont aussi fait leur marque dans l'entreprise, avec Conner Done faisant la quatrième génération de Done à prendre un emploi à temps plein chez Reliance, et Olivia et Ryan occupant des rôles d'été et acquérant de l'expérience. Deux des enfants de Brad, Jackson et Josh, ont aussi passé des étés dans le métier familial.

Les engagements à long terme pour Reliance ne sont pas seulement avec les employés. Les relations avec les clients, fournisseurs et vendeurs qui s'étendent sur des décennies — à travers les périodes de retranchement et d'innovation — ont été vitales pour la culture d'entreprise. Un client principal aujourd'hui est avec la fonderie depuis le début des années 1970.

L'innovation a été une partie indispensable de l'histoire du succès commercial de Reliance, mais elle va de pair avec le respect pour l'héritage long et l'impact et la contribution de ses gens. De cette histoire solide, l'entreprise regarde vers un futur créatif pour les cent prochaines années — un futur dans lequel chaque personne chez Reliance peut faire sa propre meilleure contribution.