Comment la résilience organisationnelle renforce les chaînes d'approvisionnement et assure la continuité d'activité

Les secteurs les plus durement touchés par la pandémie de COVID-19 comprenaient les compagnies aériennes, les loisirs, la restauration, le pétrole et le gaz, les pièces et équipements automobiles. Rétrospectivement, beaucoup auraient bénéficié d'un focus sur la résilience organisationnelle, de leurs chaînes d'approvisionnement aux conseils d'administration.

Plus souvent qu'autrement, la raison pour laquelle les entreprises échouent à mettre en œuvre des stratégies de résilience organisationnelle est un manque de planification et de préparation, et une dépendance à la réactivité. Comment les leaders de la chaîne d'approvisionnement et du business peuvent-ils introduire avec succès la résilience dans leurs organisations pour l'avenir ? Pourquoi le concept est-il si souvent négligé ? Et quels types de prise de décision et de changement sont nécessaires lors de la construction de nouvelles stratégies ?

Un focus sur la croissance du chiffre d'affaires (et, bien sûr, du résultat net) est toujours important. Aujourd'hui, la direction s'intéresse encore plus aux impacts du triple bottom line, axés sur la gouvernance environnementale et sociale, la responsabilité sociale d'entreprise et la diversité. Mais un accent correspondant sur la croissance explosive pourrait mettre l'organisation sous tension, arrêter la croissance, nuire au profit et éliminer la priorisation des objectifs ESG.

Alors que les attentes de résilience des parties prenantes clés continuent de croître, les organisations doivent prouver qu'elles travaillent avec l'ensemble du business pour assurer une livraison stable des capacités et compétences internes essentielles. Les directives de la direction peuvent aider à cultiver une culture et un état d'esprit de résilience, et démontrer que les leaders comprennent les exigences du comportement client et du marché. Sans l'engagement actif et le soutien des dirigeants, les organisations ne peuvent pas atteindre leurs objectifs de résilience.

Si les PDG considèrent la résilience organisationnelle comme une priorité de bas niveau, ils ne seront pas prêts pour l'avenir. Le concept doit être vu comme un outil qui aide à protéger le haut et le bas de la ligne, tout en permettant flexibilité et agilité dans un marché en constante évolution.

Les entreprises reconnaissent que si les gains à court terme sont importants, la seule façon de survivre et de croître après avoir subi des tensions inattendues est de prioriser la stratégie et la planification organisationnelle à long terme. Les entreprises doivent se préparer maintenant et rester continuellement concentrées sur la fourniture de ressources à leurs personnes, processus, technologies, systèmes et structures qui leur permettront de prospérer quand tout va bien, mais aussi quand c'est incertain.

Construire la résilience au sein de la main-d'œuvre de l'entreprise est la clé pour s'adapter aux défis à venir. Il y a toujours de l'opportunité dans la crise, et en de tels moments, un focus sur la résilience organisationnelle peut faire ressortir le meilleur des entreprises, équipes et individus alors qu'ils s'efforcent d'atteindre des objectifs collectifs.

Comme exemple de pensée « hors des sentiers battus », les organisations qui ont pris la diversité au sérieux au fil des ans se sont placées en avantage sur leurs concurrents. Ce sont celles qui ont pris le temps de créer activement des viviers de candidats diversifiés depuis des écoles, quartiers et parties du monde avec lesquels elles ne s'étaient pas engagées auparavant, ont construit une compréhension plus profonde de ces viviers de candidats, et ont exécuté des stratégies appropriées au sein de ces viviers pendant les pénuries de candidats.

Il en va de même pour la diversité de la base d'approvisionnement. Les entreprises qui ont consacré des ressources à la construction de programmes de pipeline et de croissance parmi des bases de fournisseurs diversifiées ont été récompensées quand les pénuries d'approvisionnement à travers le marché ont laissé beaucoup à se démener pour sourcer des biens essentiels.

Le besoin de pensée hors des sentiers battus dans les chaînes d'approvisionnement et d'autres éléments d'un business est vital. Ceux qui examinent et réévaluent régulièrement leur culture et leurs structures organisationnelles, avec un œil innovant, construiront la résilience et resteront hyper-vigilants pour maintenir les fonctions business en bonne santé.

Pour durer sur le long terme et s'adapter au marché, les entreprises doivent comprendre leurs forces et faiblesses. Cela leur permet de s'adapter au changement constant. La préparation, la planification et la stratégie de manière proactive et en constante évolution leur permettent de réagir intelligemment au paysage changeant autour d'eux.

La flexibilité joue un rôle énorme dans l'un des aspects clés de l'amélioration soutenue : permettre aux membres d'équipe de générer des idées et d'implémenter le changement. Les leaders doivent guider soigneusement leurs équipes avec un focus fort sur la flexibilité, l'adaptabilité, la confiance et la communication, pour s'assurer que les changements tiennent et sont efficaces.

L'automatisation peut aider, surtout pour les tâches tactiques et transactionnelles. La gestion des risques, la gestion du changement et les communications sont sujettes à l'automatisation à divers degrés. Les nouvelles technologies peuvent aider à garder les entreprises sur la bonne voie et assurer la mise en œuvre appropriée des stratégies de résilience organisationnelle.

Les leaders business qui négligent la résilience organisationnelle, par contraste, manqueront leurs objectifs et laisseront un potentiel maximisé sur la table.

Alors que les organisations commencent à comprendre où elles en sont dans leurs parcours de résilience organisationnelle, et apportent un sens de l'adaptabilité à chaque composant de la mise en œuvre du programme et du changement, les leaders peuvent travailler à stabiliser les opérations actuelles, atteindre des améliorations et une croissance futures, et soutenir le succès à long terme.

Jaideep Sen est consultant principal chez Proxima.