Comment la résilience organisationnelle profite aux chaînes d'approvisionnement

Les industries les plus durement touchées par la pandémie de COVID-19 comprenaient les compagnies aériennes, les loisirs, les restaurants, le pétrole et le gaz, les pièces et équipements automobiles. Rétrospectivement, beaucoup auraient bénéficié d'un accent mis sur la résilience organisationnelle, de leurs chaînes d'approvisionnement aux conseils d'administration des entreprises.

Le plus souvent, la raison pour laquelle les entreprises échouent à mettre en œuvre des stratégies de résilience organisationnelle est un manque de planification et de préparation, et une dépendance à la réactivité. Comment les responsables de la chaîne d'approvisionnement et les chefs d'entreprise peuvent-ils réussir à introduire la résilience dans leurs organisations à l'avenir ? Pourquoi le concept est-il si souvent négligé ? Et quels types de prise de décision et de changement sont nécessaires lors de l'élaboration de nouvelles stratégies ?

Il est toujours important de se concentrer sur la croissance du chiffre d'affaires (et, bien sûr, sur le bénéfice net). De nos jours, la suite C se soucie encore plus des triples impacts nets, axés sur la gouvernance environnementale et sociale, la responsabilité sociale des entreprises et la diversité. Mais une insistance correspondante sur une croissance explosive pourrait mettre l'organisation à rude épreuve, arrêter la croissance, nuire aux bénéfices et éliminer la priorisation des objectifs ESG.

Alors que les attentes de résilience des principales parties prenantes continuent de croître, les organisations doivent prouver qu'elles travaillent avec l'ensemble de l'entreprise pour assurer une livraison stable des capacités et des compétences internes de base. Les directives de la C-suite peuvent aider à cultiver une culture et un état d'esprit de résilience, et démontrer que les dirigeants comprennent les exigences du comportement des clients et du marché. Sans l'engagement actif et le soutien des cadres supérieurs, les organisations ne peuvent pas atteindre leurs objectifs de résilience.

Si les PDG considèrent la résilience organisationnelle comme une priorité de bas niveau, ils ne seront pas préparés pour l'avenir. Le concept doit être considéré comme un outil qui aide à protéger les bénéfices et les bénéfices, tout en permettant la flexibilité et l'agilité dans un marché en constante évolution.

Les entreprises reconnaissent que même si les gains à court terme sont importants, la seule façon de survivre et de se développer après avoir connu des tensions inattendues est de donner la priorité à la stratégie et à la planification organisationnelles à long terme. Les entreprises doivent se préparer maintenant et rester continuellement concentrées sur la fourniture de ressources à leurs employés, processus, technologies, systèmes et structures qui leur permettront de prospérer lorsque les choses vont bien, mais aussi lorsqu'elles sont incertaines.

Le renforcement de la résilience au sein de la main-d'œuvre d'une entreprise est essentiel pour s'adapter aux défis à venir. Il y a toujours des opportunités en cas de crise, et dans ces moments-là, l'accent mis sur la résilience organisationnelle peut faire ressortir le meilleur des entreprises, des équipes et des individus alors qu'ils s'efforcent d'atteindre des objectifs collectifs.

À titre d'exemple de pensée « out-of-the-box », les organisations qui ont pris la diversité au sérieux au fil des ans se sont placées avant leurs concurrents. Ce sont ceux qui ont pris le temps de créer activement divers pipelines de candidats provenant d'écoles, de quartiers et de régions du monde avec lesquels ils ne s'étaient jamais engagés auparavant, ont approfondi leur compréhension de ces bassins de candidats et ont exécuté des stratégies appropriées au sein de ces bassins pendant les pénuries de candidats. .

Il en va de même pour la diversité de la base d'approvisionnement. Les entreprises qui ont consacré des ressources à la création de pipelines et de programmes de croissance parmi diverses bases de fournisseurs ont été récompensées lorsque des pénuries d'approvisionnement sur le marché ont poussé de nombreuses personnes à se démener pour s'approvisionner en produits essentiels.

La nécessité d'une réflexion originale dans les chaînes d'approvisionnement et d'autres éléments d'une entreprise est vitale. Ceux qui examinent et réévaluent régulièrement leur culture et leurs structures organisationnelles, avec un œil innovant, développeront leur résilience et resteront hyper vigilants pour maintenir les fonctions commerciales saines.

Pour se maintenir à long terme et s'adapter au marché, les entreprises doivent comprendre leurs forces et leurs faiblesses. Cela leur permet de s'adapter aux changements constants. La préparation, la planification et la stratégie de manière proactive et en constante évolution leur permettent de réagir intelligemment au paysage changeant qui les entoure.

La flexibilité joue un rôle important dans l'un des aspects clés d'une amélioration soutenue :donner aux membres de l'équipe les moyens de générer des idées et de mettre en œuvre le changement. Les dirigeants doivent guider soigneusement leurs équipes en mettant fortement l'accent sur la flexibilité, l'adaptabilité, la confiance et la communication, pour s'assurer que les changements s'adaptent et sont efficaces.

L'automatisation peut aider, en particulier pour les tâches tactiques et transactionnelles. La gestion des risques, la gestion du changement et les communications sont soumises à une automatisation à des degrés divers. Les nouvelles technologies peuvent aider à garder les entreprises sur la bonne voie et à assurer la bonne mise en œuvre des stratégies de résilience organisationnelle.

Les chefs d'entreprise qui négligent la résilience organisationnelle, en revanche, n'atteindront pas leurs objectifs et laisseront un potentiel maximal sur la table.

Au fur et à mesure que les organisations commencent à comprendre où elles en sont dans leur parcours de résilience organisationnelle et à apporter un sentiment d'adaptabilité à chaque composante de la mise en œuvre et du changement du programme, les dirigeants peuvent s'efforcer de stabiliser les opérations actuelles, d'obtenir des améliorations et une croissance futures et de maintenir le succès à long terme.

Jaideep Sen est consultant principal chez Proxima.