Débloquer la synergie de la chaîne d'approvisionnement : surmonter les obstacles pour une croissance résiliente

Si la pandémie a accéléré l'évolution du commerce unifié, elle a aussi mis en lumière des problèmes troublants : chaînes d'approvisionnement non résilientes, perturbations généralisées et hausse du coût des marchandises vendues (COGS). En conséquence, de plus en plus d'entreprises cartographient leurs chaînes d'approvisionnement mondiales et activent la visibilité du flux de marchandises de la source au client.

Prochaine étape : trouver des solutions qui atténuent les risques et réduisent le COGS. Cela nécessite de travailler avec tous les partenaires commerciaux pour collaborer et s'harmoniser sur ce qui distribuera de la valeur à toutes les parties.

Les changements de paradigme mis en évidence par les perturbations de la COVID-19 ont poussé les dirigeants de la chaîne d'approvisionnement à examiner de près leurs réseaux de bout en bout (E2E) et domestiques, leurs pratiques et leurs problèmes d'offre et de demande. La célèbre citation d'Aristote — « Le tout est plus grand que la somme de ses parties » — a tout à voir avec la façon dont nous devons repenser la chaîne d'approvisionnement. Mais une modification clé est nécessaire : que la sortie du tout dépasse la sortie des parties.

La synergie se produit lorsque la valeur combinée de plusieurs entreprises est supérieure à la somme de ces entreprises. Ainsi, en repensant la chaîne d'approvisionnement, il est essentiel de capturer la valeur collective créée lorsque toutes les entreprises de la chaîne travaillent ensemble de manière harmonieuse et congruente.

L'évolution des chaînes d'approvisionnement a progressé sur trois décennies, passant de l'efficacité à l'efficience. Pourtant, la pandémie a ouvert les yeux sur le besoin de plus. La synchronisation de l'offre et de la demande a été perturbée, et le besoin aujourd'hui est que les réseaux soient efficaces, efficients, respectés et résilients.

Cette refonte appelle à adresser quatre clés d'une chaîne d'approvisionnement synergique :

• Réseau. Les nœuds et liens de la chaîne d'approvisionnement complète doivent atteindre la synergie des opérations de bout en bout.
• Synergie. Ils doivent travailler dans l'intérêt supérieur du réseau entier.
• Harmonie. Ils doivent travailler ensemble vers des objectifs communs.
• Orchestration. Ils doivent opérer sur la même information, fournie par le « chef d'orchestre » de la manière la plus temps-réel possible.

Ces critères déterminent les synergies de la chaîne d'approvisionnement moderne. Et ils permettent de faire face à la complexité, l'incertitude, la volatilité et l'ambiguïté, qui caractérisent les chaînes d'approvisionnement d'aujourd'hui et de demain.

La nécessité de collaboration entre partenaires commerciaux n'est guère une idée nouvelle, mais elle n'a pas pris comme elle le devrait. Examinons deux causes majeures de ce blocage.

L'une est l'incapacité à déterminer la valeur à distribuer entre partenaires commerciaux. La finance d'entreprise n'a pas été bien comprise par les dirigeants de la chaîne d'approvisionnement ; ainsi, les initiatives pour traiter les chaînes E2E et les partenaires commerciaux n'ont pas franchi les taux de rentabilité pour le retour sur investissement et autres décisions d'allocation de ressources.

La valeur est mesurée de plusieurs manières aujourd'hui. Les mesures couramment acceptées incluent le cours de l'action et le bénéfice par action (BPA). De nombreux facteurs impactés par la performance de la chaîne d'approvisionnement contribuent à ces mesures de marché, notamment le COGS, le fonds de roulement optimisé, le flux de trésorerie libre, les marges opérationnelles brutes, le cycle cash-to-cash, les délais totaux de la chaîne d'approvisionnement, la qualité des produits et services, et le coût total livré.

Il est important de comprendre que la plupart, sinon la totalité, de ces facteurs sont déterminés par la chaîne d'approvisionnement E2E — de la source à la livraison, ou des fournisseurs des fournisseurs aux clients des clients. Tous les partenaires commerciaux de la chaîne, y compris les prestataires de services, créent ou diminuent la valeur totale. Les chaînes d'approvisionnement synergiques sont le véritable objectif.

Les actions des dirigeants de la chaîne d'approvisionnement impactent les objectifs clés de l'entreprise, notamment la croissance rentable, l'amélioration des marges et l'efficacité du capital. Ceux-ci déterminent à leur tour la valeur pour les actionnaires.

Le modèle du coût total livré (TDC) illustre cela le mieux. La chaîne d'approvisionnement E2E est composée de plusieurs entreprises, chacune réalisant ses propres processus — planifier, acheter, fabriquer, déplacer, distribuer et vendre — et au fur et à mesure que les coûts sont encourus ou alloués, ils s'additionnent au TDC. En opérant indépendamment, chaque entreprise cherche à maximiser ses marges, mais si toutes opèrent en harmonie avec des objectifs communs, basés sur une « version unique de la vérité », alors le TDC global peut être optimisé. Il en va de même pour les autres moteurs de valeur, comme le temps total de la chaîne d'approvisionnement, l'efficacité du fonds de roulement et le profit économique.

La reconnaissance que les chaînes d'approvisionnement E2E existent, mais que les partenaires commerciaux optimisent leur propre business au lieu du tout, n'est pas nouvelle. Les dirigeants l'ont réalisé depuis des années, et à mesure que les chaînes d'approvisionnement devenaient de plus en plus mondiales, l'intégration verticale est devenue trop coûteuse. Les fabricants sous-traitants offshore, co-packers et fournisseurs offraient des coûts de matières ou de produits plus bas qu'on ne pouvait ignorer. Le synergisme et les bénéfices d'objectifs communs et de « valeur distribuée » étaient considérés comme trop complexes, trop difficiles et impossibles faute de données fiables en temps réel.

Les écarts traditionnels entre opérations et finance, en langage, terminologie, définitions et fixation d'objectifs, ont été une barrière majeure à la création de chaînes d'approvisionnement synergiques. Un autre a été la divergence des priorités, la finance et la comptabilité étant pilotées par les revenus et dépenses, et les dirigeants opérationnels par le service client, les risques de la chaîne d'approvisionnement, les perturbations et les coûts d'exploitation.

Les dirigeants cherchant à intégrer les chaînes d'approvisionnement E2E évoquent cinq barrières principales à cet effort :

• Complexités. Si les chaînes d'approvisionnement mondiales ont introduit de nouvelles complexités, la technologie d'aujourd'hui, alimentée par la révolution numérique, peut fournir des données et informations en temps réel à tous les partenaires commerciaux. Un contre-argument connexe concerne les fournisseurs plus petits dominés par de grandes entreprises et leurs demandes changeantes, les soumettant à des délais de paiement prolongés et des changements de contrat en plein milieu de séries de production. Ces complexités sont gérables et devraient être contrôlées par l'orchestrateur.
• Processus. Les pratiques couramment acceptées dictent que les processus métier doivent être réingénierés avant d'introduire de nouvelles technologies et chaînes d'approvisionnement synergiques. Ce n'est plus nécessaire. Une réflexion de haut niveau et une préparation adéquate suffisent, couplées à des accords collaboratifs entre partenaires commerciaux.
• Technologies. La résistance ici résulte d'investissements massifs dans les ERP et solutions ponctuelles, sans appétit pour les systèmes E2E. Cette attitude est compréhensible, mais pas défendable. Quand le ROI le plus important d'un système E2E est d'optimiser le COGS et de produire des facteurs de valeur plus élevés, cela devient trop important pour être retardé ou pour s'inquiéter outre mesure des investissements antérieurs.
• Investissements. Similaire à celui relatif aux technologies, ce contre-argument porte sur les taux de rentabilité, le ROI, le scepticisme et les inquiétudes sur les complexités de travailler la chaîne E2E. Les dirigeants opérationnels doivent améliorer leurs propositions d'initiatives et business cases en liant les investissements à la finance d'entreprise et à la valeur de l'entreprise.
• Résistance au changement. L'ère numérique laissera derrière ceux qui sont incapables ou trop lents à s'adapter. La vitesse compte, et la satisfaction client est maintenant le moteur du business. Les chaînes d'approvisionnement E2E doivent être orchestrées pour mieux servir les clients et répondre à leur besoin de vitesse, coût et qualité.

Au cours des 30 dernières années, nous avons vu les chaînes d'approvisionnement évoluer de centres de coûts à la reconnaissance du potentiel de l'E2E. Atteindre des chaînes E2E synergiques permet aux organisations de devenir des centres de profit et d'importants contributeurs à la valeur de l'entreprise. Cela est vrai pour tous les partenaires commerciaux dans la chaîne E2E. Alors que les chaînes d'approvisionnement et les économies continuent d'évoluer, il est crucial de se concentrer sur la chaîne E2E et de distribuer la valeur et les bénéfices plus élevés à tous les partenaires et prestataires.

James A. Tompkins est PDG et président, et Gene Tyndall est vice-président exécutif et directeur de la stratégie, chez Tompkins International.