Les clés de la synergie de la chaîne d'approvisionnement et les obstacles

Alors que la pandémie a accéléré l'évolution du commerce unifié, elle a également fait apparaître des problèmes troublants avec des chaînes d'approvisionnement non résilientes, des perturbations généralisées et l'augmentation du coût des marchandises vendues (COGS). En conséquence, de plus en plus d'entreprises s'efforcent de cartographier leurs chaînes d'approvisionnement mondiales et de permettre la visibilité du flux de marchandises de la source au client.

La prochaine étape à l'ordre du jour est de trouver des solutions qui atténuent les risques et réduisent le coût de revient. Cela nécessite de travailler avec tous les partenaires commerciaux pour collaborer et harmoniser sur ce qui distribuera de la valeur à toutes les parties.

Les changements de paradigme mis en évidence par les perturbations du COVID-19 ont amené les dirigeants de la chaîne d'approvisionnement à examiner de près leurs réseaux, pratiques et problèmes d'offre et de demande de bout en bout (E2E) et nationaux. La célèbre citation d'Aristote - "Le tout est plus grand que la somme de ses parties" - a tout à voir avec la façon dont nous devons repenser la chaîne d'approvisionnement. Mais une modification clé est nécessaire :que la sortie du tout dépasse la sortie des parties.

La synergie se produit lorsque la valeur combinée de plusieurs entreprises est supérieure à la somme de ces entreprises. Ainsi, alors que nous repensons la chaîne d'approvisionnement, il est essentiel que nous capturions la valeur collective créée lorsque toutes les entreprises de la chaîne travaillent ensemble de manière harmonieuse et congruente.

L'évolution des chaînes d'approvisionnement a progressé sur trois décennies, passant d'une évolution de l'efficience à l'efficacité. Pourtant, la pandémie nous a ouvert les yeux sur le besoin de plus. La synchronisation de l'offre et de la demande a été perturbée, et le besoin aujourd'hui est que les réseaux soient efficients, efficaces, respectés et résilients.

Cette refonte nécessite d'aborder quatre clés d'une chaîne d'approvisionnement synergique :

• Réseau. Les hubs et les maillons de la chaîne d'approvisionnement complète doivent réaliser une synergie à partir des opérations E2E.
• Synergie. Ils doivent travailler pour le meilleur intérêt de l'ensemble du réseau.
• Harmonie. Ils doivent travailler ensemble vers des objectifs communs.
• Orchestration. Ils doivent opérer sur les mêmes informations, fournies par le « chef d'orchestre » de la manière la plus en temps réel possible.

Ces critères déterminent les synergies de la chaîne d'approvisionnement moderne. Et ils permettent de gérer la complexité, l'incertitude, la volatilité et l'ambiguïté, qui caractérisent toutes les chaînes d'approvisionnement d'aujourd'hui et de demain.

La nécessité d'une collaboration entre les partenaires commerciaux n'est pas une idée nouvelle, mais elle n'a pas fait son chemin comme elle le devrait. Examinons deux causes principales de ce blocage.

L'un est l'incapacité de déterminer la valeur à répartir entre les partenaires commerciaux. La finance d'entreprise n'a pas été bien comprise par les dirigeants de la chaîne d'approvisionnement ; ainsi, les initiatives visant à traiter avec les chaînes E2E et les partenaires commerciaux n'ont pas réussi à dépasser les seuils de retour sur investissement et d'autres décisions d'allocation des ressources.

La valeur aujourd'hui est mesurée de plusieurs manières. Les mesures communément acceptées comprennent le cours des actions et le bénéfice par action (BPA). De nombreux facteurs impactés par les performances de la chaîne d'approvisionnement contribuent à ces mesures du marché, notamment le COGS, le fonds de roulement optimisé, les flux de trésorerie disponibles, les marges brutes d'exploitation, le temps de cycle cash-to-cash, les délais totaux de la chaîne d'approvisionnement, la qualité des produits et services et le total livré. coût.

Il est important de comprendre que la plupart, sinon tous, ces facteurs sont déterminés par la chaîne d'approvisionnement E2E - de la source à la livraison, ou des fournisseurs des fournisseurs aux clients des clients. Tous les partenaires commerciaux de la chaîne, y compris les prestataires de services, créent ou diminuent la valeur totale. Les chaînes d'approvisionnement synergiques sont le véritable objectif.

Les mesures prises par les dirigeants de la chaîne d'approvisionnement ont un impact sur les objectifs commerciaux clés, notamment la croissance rentable, l'amélioration des marges et l'efficacité du capital. Ceux-ci déterminent à leur tour la valeur actionnariale.

Le modèle du coût total de livraison (TDC) l'illustre le mieux. La chaîne d'approvisionnement E2E est composée de plusieurs entreprises, dont chacune exécute ses propres processus de chaîne d'approvisionnement - planifier, acheter, fabriquer, déplacer, distribuer et vendre - et à mesure que les coûts sont encourus ou alloués, ils s'ajoutent au TDC. Fonctionnant indépendamment, chaque entreprise cherche à maximiser ses marges, mais si toutes fonctionnent en harmonie avec des objectifs communs, basés sur une « version unique de la vérité », alors le TDC global peut être optimisé. Il en va de même pour d'autres facteurs de valeur, tels que le temps total de la chaîne d'approvisionnement, l'efficacité du fonds de roulement et le profit économique.

La reconnaissance que les chaînes d'approvisionnement E2E existent, mais que les partenaires commerciaux s'efforcent d'optimiser leurs propres activités plutôt que l'ensemble, n'est pas nouvelle. Les chefs d'entreprise l'ont compris depuis des années, et à mesure que les chaînes d'approvisionnement devenaient de plus en plus mondiales, l'intégration verticale est devenue trop coûteuse. Les fabricants sous-traitants, les co-emballeurs et les fournisseurs offraient des coûts de matériaux ou de produits inférieurs qui ne pouvaient être ignorés. La synergie et les avantages des objectifs communs et de la « valeur distribuée » ont été considérés comme trop complexes, trop difficiles et impossibles en raison du manque de données fiables en temps réel.

Les écarts traditionnels entre les opérations et les finances, en termes de langage, de terminologie, de définitions et d'établissement d'objectifs, ont constitué un obstacle majeur à la création de chaînes d'approvisionnement synergiques. Un autre a eu des priorités divergentes, les finances et la comptabilité étant déterminées par les revenus et les dépenses, et les chefs d'exploitation par le service client, les risques liés à la chaîne d'approvisionnement, les perturbations et les coûts d'exploitation.

Les dirigeants cherchant à intégrer les chaînes d'approvisionnement E2E parlent de cinq principaux obstacles à cet effort :

• Complexités. Alors que les chaînes d'approvisionnement mondiales ont introduit des complexités nouvelles et difficiles, la technologie d'aujourd'hui, alimentée par la révolution numérique, peut fournir des données et des informations en temps réel à tous les partenaires commerciaux. Un recul connexe concerne les petits fournisseurs dominés par les grandes entreprises et leurs demandes changeantes, les soumettant à des conditions de paiement prolongées et à des modifications de contrat au milieu des cycles de production. Ces complexités sont gérables et doivent être contrôlées par l'orchestrateur.
• Processus. Les pratiques généralement acceptées dictent que les processus commerciaux doivent être repensés avant d'introduire de nouvelles technologies et des chaînes d'approvisionnement synergiques. Ce n'est plus necessaire. Une réflexion et une préparation de haut niveau sont adéquates, associées à des accords de collaboration entre les partenaires commerciaux.
• Technologies . Le recul ici résulte d'énormes investissements dans la planification des ressources d'entreprise (ERP) et les solutions ponctuelles, sans appétit pour les systèmes E2E. Cette attitude est peut-être compréhensible, mais elle n'est pas défendable. Lorsque le retour sur investissement le plus important d'un système E2E est d'optimiser le COGS et de produire des facteurs de valeur plus élevés, il devient trop important de retarder ou de se préoccuper excessivement des investissements antérieurs.
• Investissements. Semblable à celui relatif aux technologies, ce recul concerne les taux d'obstacles, le retour sur investissement, le scepticisme et les inquiétudes quant à la complexité du fonctionnement de la chaîne E2E. Les responsables des opérations doivent améliorer leurs propositions d'initiatives et leurs analyses de rentabilisation en liant les investissements au financement de l'entreprise et à la valeur de l'entreprise.
• Résistance au changement. L'ère numérique laissera derrière elle ceux qui sont incapables ou trop lents à s'adapter. La vitesse compte et la satisfaction du client est désormais le moteur de l'activité. Les chaînes d'approvisionnement E2E doivent être orchestrées pour mieux servir les clients et répondre à leurs besoins de rapidité, de coût et de qualité.

Au cours des 30 dernières années et plus, nous avons vu les chaînes d'approvisionnement évoluer des centres de coûts à la reconnaissance du potentiel de l'E2E. La réalisation de chaînes E2E synergiques permet aux organisations de devenir des centres de profit et des contributeurs importants à la valeur de l'entreprise. Cela est vrai pour tous les partenaires commerciaux de la chaîne E2E. Alors que les chaînes d'approvisionnement et les économies continuent d'évoluer, il est essentiel de se concentrer sur la chaîne E2E et de distribuer la valeur et les avantages supérieurs à tous les partenaires commerciaux et fournisseurs.

James A. Tompkins est directeur général et président, et Gene Tyndall est vice-président exécutif et directeur de la stratégie chez Tompkins International.