À l'ère de la logistique pilotée par la tech, le talent reste le moteur du succès des 3PL

La pandémie de COVID-19 pousse les entreprises de toute la chaîne d'approvisionnement à rechercher des gains d'efficacité en réduisant les effectifs et en augmentant l'automatisation. Mais on ne peut pas offrir d'expériences client exceptionnelles avec des licenciements et plus de machines. Nous ne survivrons et ne prospérerons que si nous formons nos employés pour qu'ils puissent servir à travers de multiples segments d'activité.

Le piège de la sur-spécialisation

Au cours des 10 à 20 dernières années, nous avons vu les entreprises du transport adopter une véritable approche en chaîne de montage. Aujourd'hui, la plupart des principaux prestataires logistiques tiers (3PL) ont des lignes de démarcation nettes entre la tarification, la saisie des commandes, l'expédition, la vente interne, la vente externe et les fonctions comptables. Ils sont en silos. Dans certaines grandes entreprises, ils placent même différents groupes métier dans des lieux physiques différents. Il n'y a même pas d'options pour faire différentes tâches, car le degré de spécialisation est allé si loin que c'est littéralement tout ce que quelqu'un fait.

Des incitations mal alignées

Les entreprises essaient de motiver le personnel, mais au lieu de faire partie d'une unité connectée poursuivant un objectif commun, ils ont des incitations très différentes :

• Pour les commerciaux, c'est « Obtenir plus d'affaires. » Mais ces affaires peuvent ne pas correspondre aux objectifs plus larges de l'entreprise.
• Les représentants clients s'occupent d'un client spécifique et essaient de rendre rentable ce que le commercial leur a apporté.
• Les opérationnels sont incités sur des détails très précis de leur travail : la rapidité d'exécution ou les économies réalisées. Cela n'a rien à voir avec la qualité du service client.

Tous les trois font leur travail, mais personne ne travaille vraiment pour le client. L'opération devient disjointée, chacun accusant les autres quand les choses tournent mal.

Aligner les incitations sur le succès client

Tous les employés doivent être incités en fonction du succès du client avec l'organisation. On ne peut pas avoir tout le monde qui travaille les uns contre les autres. Votre équipe devient des concurrents internes. Ce n'est pas une bonne expérience ni pour les employés, ni pour les clients.

Les limites du modèle hyper-efficient

On peut argumenter en faveur de ce modèle super-efficient à court terme, mais il y a une usure qui épuise les gens. Certes, vous pouvez racheter des organisations et les mettre dans cette approche de « presse-agrumes » qui extrait le dernier bit d'efficacité de tous les concernés. Mais si vous essayez de croître organiquement, c'est une culture difficile à maintenir.

Des spécialistes, mais connectés

Nous pouvons encore avoir des spécialistes, mais nous voulons que les gens exercent leurs spécialités sans être complètement séparés du reste de l'entreprise. Nous voulons toujours nous assurer qu'il y a un chevauchement, de sorte que même la personne la plus centrée sur le client ait un ou deux transporteurs dont elle est responsable.

L'upskilling : une initiative transversale

Envisagez une initiative de montée en compétences qui donne aux gens les aptitudes dont ils ont besoin pour réussir et les aide à traverser les segments d'activité. Dans un groupe de courtage, par exemple, cela pourrait signifier offrir des sessions sur la tarification et discuter de la dynamique du marché, où tous les membres de l'équipe sont invités, qu'ils travaillent activement dans la tarification ou non. Pour le transport de lots partiels (LTL) et l'intermodal, cela pourrait prendre la forme de sessions d'information et de formation qui donnent aux employés une perspective sur toutes les solutions disponibles pour les clients. Les commerciaux pourraient être engagés dans des jeux de rôle, avec des groupes allant des nouvelles recrues aux leaders expérimentés.

Ce qui compte le plus, c'est que vous formiez les employés sur ce qui se passe au-delà de leurs propres efforts, afin qu'ils développent de l'empathie et une compréhension de la façon dont les collègues contribuent aux objectifs partagés.

La technologie ne peut pas remplacer la relation humaine

Les entreprises savent que l'automatisation et la technologie sont importantes pour l'efficacité. Mais que se passe-t-il si nous essayons de remplacer la relation personnelle entre l'expéditeur et le courtier par un raccourci technologique ?

Quand la circulation s'arrête et que les camions tombent en panne, un ordinateur ne peut pas réfléchir sur le moment et offrir une alternative créative. Mais les employés le peuvent. Ils apportent la résolution de problèmes, l'empathie et la responsabilité dont les clients ont besoin, maintenant plus que jamais pendant une pandémie.

L'élément humain : clé du succès logistique

Pour les prestataires logistiques, l'incroyable perturbation du business as usual pendant la COVID-19 exige que tous les employés aillent au-delà. Ce n'est pas seulement une question de maintien des lignes d'approvisionnement ; les gens fournissent le contact humain nécessaire que la distanciation sociale empêche dans la vie quotidienne. La pandémie est tout autant une préoccupation de santé mentale que de santé physique. Il est vital de développer cette empathie.

L'élément humain est la clé du succès dans le business de la logistique. Ce sont les efforts empathiques, innovants et personnalisés qui aideront les entreprises à traverser ce moment. L'automatisation favorise certainement l'efficacité, mais la façon dont nous l'utilisons est cruciale.

N'ayez pas peur que vos employés deviennent plus précieux. Donnez-leur les outils pour franchir les frontières et apporter la touche humaine à votre business. Ils feront toute la différence avec le client.

Eric Masotti est vice-président de la logistique chez Trailer Bridge Inc.