Pour les 3PL à l'ère de la technologie, les personnes restent la clé du succès

La pandémie de COVID-19 pousse les entreprises de toute la chaîne d'approvisionnement à rechercher des gains d'efficacité en réduisant les membres de l'équipe et en augmentant l'automatisation. Mais nous ne pouvons pas offrir des expériences client exceptionnelles avec des licenciements et plus de machines. Nous ne pourrons survivre et prospérer que si nous formons nos employés à servir dans plusieurs segments d'activité.

Au cours des 10 à 20 dernières années, nous avons vu des entreprises du transport acquérir une véritable approche de chaîne de montage. Aujourd'hui, la plupart des principaux prestataires de services logistiques tiers (3PL) ont des lignes de démarcation claires entre la tarification, la saisie des commandes, l'expédition, les ventes internes, les ventes externes et les fonctions comptables. Ils sont en silo. Dans certaines grandes entreprises, ils placent différents groupes commerciaux dans différents emplacements physiques. Il n'y a même pas d'options pour effectuer différentes tâches, car le degré de spécialisation est allé si loin que c'est littéralement tout ce que quelqu'un fait.

Les entreprises essaient de motiver leur personnel, mais au lieu de faire partie d'une unité connectée dans la poursuite d'un objectif commun, elles ont des incitations très différentes :

• Pour les ventes , c'est "Obtenir plus d'affaires". Mais cette activité peut ne pas correspondre aux objectifs plus larges d'une entreprise.
• Responsables clients sont impliqués avec un client spécifique et essaient de rentabiliser tout ce que le vendeur leur a apporté.
• Personnes opérationnelles sont incités à des détails très spécifiques de leur travail :la rapidité avec laquelle ils font quelque chose ou les économies de coûts réalisées. Cela n'a peut-être rien à voir avec la façon dont ils servent le client.

Tous les trois font leur travail, mais personne ne travaille vraiment pour le client. L'opération devient décousue, chacun se blâmant mutuellement lorsque les choses tournent mal.

Tous les employés doivent être incités en fonction du succès du client avec l'organisation. Vous ne pouvez pas faire travailler tout le monde les uns contre les autres. Votre équipe devient des concurrents internes. Ce n'est pas une bonne expérience pour les employés ou les clients.

Un argument peut être avancé pour ce modèle ultra-efficace à court terme, mais il y a un problème qui fatigue les gens. Certes, vous pouvez acheter des organisations et les mettre dans cette approche de compression d'orange qui essore jusqu'au bout de l'efficacité de toutes les personnes impliquées. Mais si vous essayez de vous développer de manière organique, c'est une culture difficile à maintenir.

Nous pouvons toujours avoir des spécialistes, mais nous voulons que les gens exercent leurs spécialités sans être complètement séparés du reste de l'entreprise. Nous voulons toujours nous assurer qu'il y a un chevauchement, de sorte que même la personne la plus centrée sur le client ait un ou deux transporteurs dont elle est responsable.

Envisagez une initiative de perfectionnement qui donne aux gens les compétences dont ils ont besoin pour réussir et les aide à traverser les segments d'activité. Dans un groupe de courtage, par exemple, cela pourrait signifier proposer des sessions de tarification et parler de la dynamique du marché, où tous les membres de l'équipe sont invités, qu'ils travaillent activement ou non dans la tarification. Pour le transport partiel et l'intermodal, cela pourrait prendre la forme de sessions d'information et de formation donnant aux employés un regard sur l'ensemble des solutions disponibles pour les clients. Les employés des ventes pourraient participer à des jeux de rôle, avec des groupes allant des nouvelles recrues aux dirigeants expérimentés.

Ce qui compte le plus, c'est que vous formiez les employés à ce qui se passe au-delà de leurs propres efforts, afin qu'ils développent de l'empathie et comprennent comment les collègues contribuent aux objectifs communs.

Les entreprises savent que l'automatisation et la technologie sont importantes pour l'efficacité. Mais que se passe-t-il si nous essayons de remplacer la relation personnelle entre l'expéditeur et le courtier par un raccourci technologique ?

Lorsque la circulation s'arrête et que les camions tombent en panne, un ordinateur ne peut pas réfléchir et offrir une alternative créative. Mais les employés le peuvent. Ils apportent la résolution de problèmes, l'empathie et la responsabilité dont les clients ont besoin, maintenant plus que jamais pendant une pandémie.

Pour les prestataires logistiques, l'incroyable perturbation des affaires comme d'habitude pendant COVID-19 oblige tous les employés à faire un effort supplémentaire. Il ne s'agit pas seulement de maintenir les lignes d'approvisionnement; les gens fournissent le contact humain nécessaire que la distanciation sociale empêche dans la vie de tous les jours. La pandémie est tout autant un problème de santé mentale qu'une crise de santé physique. Il est vital de développer cette empathie.

L'élément humain est la clé du succès dans le secteur de la logistique. Ce sont les efforts empathiques, innovants et personnalisés qui aideront les entreprises à survivre à ce moment. L'automatisation est certainement un moteur d'efficacité, mais les manières dont nous l'utilisons sont essentielles.

N'ayez pas peur que vos employés deviennent plus précieux. Donnez-leur les outils pour franchir les frontières et ajouter une touche humaine à votre entreprise. Ils feront toute la différence avec le client.

Eric Masotti est vice-président de la logistique chez Trailer Bridge Inc.