Comment le COVID-19 redessine les affaires pour le long terme

Nous faisons face à la plus grande perturbation des supply chains mondiales jamais vue, la pandémie arrêtant la production dans presque toutes les industries. Mais la décision politique de rouvrir chaque État n'agira pas comme un interrupteur virtuel pour l'économie, et les plans de secours pour fournisseurs alternatifs n'iront que jusqu'à un certain point. Les choses ne reviendront pas à la normale, même après la disparition de la menace, la découverte d'un vaccin, et la liberté pour les entreprises de rouvrir. Le « normal » d'avant-pandémie ne sera plus jamais vu.

Ce « new normal » probable dans les supply chains mondiales n'a pas à être négatif. Au contraire, c'est une opportunité avec la bonne stratégie. Alors que le monde redémarre progressivement, les entreprises auront deux besoins : gérer les résultats immédiats de la perturbation, et se préparer à ce qui vient. Les systèmes supply chain devront être réimaginés, et de nouvelles relations forgées.

Mais le besoin de réimaginer va au-delà de la logistique et des systèmes supply chain. Allant de l'avant, le processus dépendra fortement de la résilience des personnes qui font tourner ces systèmes.

La perturbation des routines humaines : la plus grande vulnérabilité

Vos employés, ceux de vos fournisseurs etvirtuellement toute personne touchant votre business directement ou indirectement ont vu leurs routines perturbées. Les mécanismes supply chain peuvent être ajustés, de nouveaux fournisseurs sourcés pour remplacer ceux qui n'ont pas tenu le choc. Mais la supply chain dépend de plus que des mécanismes. Elle repose sur les gens, et les rythmes qu'ils établissent dans le temps pour faire tourner le business et faire circuler les fournitures. Après tout, un fournisseur est fait de gens, et leurs rythmes ont été perturbés tout autant que les vôtres.

La perturbation business va au-delà des systèmes jetés dans le désarroi et de l'indisponibilité soudaine de matières premières. La plus grande perturbation est pour les gens qui luttent pour faire fonctionner les choses pendant cette urgence. Certains partenaires de longue date ont peut-être fermé. Bureaux indisponibles, gens travaillant de chez eux. Cela a interrompu le rythme de travail, rendant les gens moins résilients, même alors que les entreprises commencent à émerger de l'ombre.

La plus grande vulnérabilité des entreprises dans le climat d'urgence actuel est la perturbation des routines humaines. Travailler de chez soi, souvent vu comme un avantage désirable, quand imposé soudainement peut être plus stressant qu'anticipé par employés, partenaires et fournisseurs habitués à leurs routines de bureau. Ils n'ont pas eu le temps d'établir une routine de télétravail. Le code vestimentaire bureau n'est plus pertinent ; interactions sociales et déjeuners avec collègues partis, communication avec collègues soudainement plus laborieuse.

Le Resilience Institute note que les programmes de résilience échouent souvent quand les mécanismes révisés et systèmes renforcés ne sont pas soutenus par un engagement direct avec les personnes impliquées. Construire la résilience dans les systèmes supply chain isolément ne suffit pas. La résilience de ces individus, aussi bien que des systèmes qu'ils opèrent, est la clé pour rebondir vite.

Même si vous avez ajusté votre supply chain, trouvé de nouveaux fournisseurs pour remplacer ceux indisponibles, et arrangé de nouvelles routes d'expédition (tous grands défis en cette période), il y a peut-être des milliers d'individus dans la supply chain dont le sommeil est perturbé, espaces de travail à domicile encore en désordre, et qui subissent une pression intense pour participer à des appels d'équipe et visioconférences quasi continus.

Forger de nouvelles relations et nouveaux rythmes

En rebondissant de cette urgence, les entreprises forgent rapidement de nouvelles relations avec de nouveaux fournisseurs et gens. Avec le temps, relations fournisseurs établies atteignent un niveau de confort et un rythme naturel. Les gens des deux côtés apprennent les facettes subtiles « sous le capot » pas toujours écrites dans les manuels. L'acheteur au bureau central comprend peut-être que l'agent au bureau du fournisseur prend un long déjeuner chaque vendredi. Ils ne se sont probablement jamais rencontrés, mais connaissent les noms des enfants de l'autre. Ils savent à quelle heure l'autre prend sa pause café. Ils connaissent les rythmes subtils de l'autre. Ces choses — existant seulement sous le capot et largement non écrites — établissent un flux confortable et informel. Ce rythme a été perturbé par la pandémie, et établir un nouveau niveau de résilience pour rebondir, et retrouver ce rythme possiblement avec de nouvelles personnes inconnues — demande du travail.

Il y aura probablement des appels vidéo, beaucoup avec de nouvelles personnes côté fournisseurs. Les deux bouts travailleront de bureaux à domicile, peut-être pour la première fois. La communication à distance entre managers et collègues monte déjà en régime, réunions hebdomadaires par téléconférence. Réunions avec nouveaux fournisseurs aussi par lien distant. C'est là que la résilience doit être construite dans le rythme subtil qui s'établit à peine.

Présence physique et préparation psychologique

Une partie de cette résilience est simplement de passer la tendance naturelle à être trop décontracté en télétravail. Même en travaillant à distance, gardez à l'esprit que les autres vous verront, souvent pour la première fois. Rebondir demande attention à la présence physique, incluant tenue et apparence.

Deux raisons, liées à la résilience. D'abord, paraître prêt à faire des affaires, faire une impression sur de probables toutes nouvelles connexions, et donner le ton pour futures interactions. Ensuite, et peut-être plus important : l'élément psychologique sous-jacent d'« être prêt ». Chaque personne dans l'organisation doit être résiliente — prête à rebondir — mais c'est trop facile de laisser glisser les choses quand on travaille en pyjama toute la journée. Faut-il mettre costume-cravate tous les jours pour télétravailler ? Probablement pas. Mais le « business casual » vous mettra dans l'état d'esprit pour reprendre le business quotidien.

Deux faces de la résilience

Les supply chains sont testées. Souvent, les entreprises constatent qu'elles manquent de résilience pour continuer après la pandémie, et s'empressent de mettre de nouvelles relations en place. Même celles qui avaient la prévoyance de créer des supply chains « Plan B » pour de telles occasions peuvent négliger la résilience des gens qui la font marcher. La résilience a deux faces : le côté logistique des deals, et le côté personnel de comment les gens qui gèrent la logistique rebondissent vite quand l'inattendu, qu'on n'aurait jamais cru possible, frappe.

Dan Blacharski est président de Ugly Dog Media.