Construire l'indépendance de la supply chain américaine : leçons du COVID-19

Le défi de la pandémie COVID-19 réside dans l'ampleur sans précédent de son impact, tant en vies humaines que dans ce qu'elle révèle sur la dépendance des États-Unis aux biens étrangers.

De nombreux fournitures critiques — équipements de protection individuelle (EPI), ventilateurs, médicaments vitaux — sont fabriqués à l'étranger, soumis à toutes sortes de perturbations. En réponse, les équipes supply chain appliquent leur créativité pour inverser l'élan des décennies passées et ramener les lignes d'approvisionnement aux États-Unis pour certains biens clés.

Les politiciens font flotter des idées, mais ont besoin de leaders du secteur privé pour proposer un plan réalisable. Avec des électeurs exigeant une solution, législateurs des deux bords sont avides d'une proposition réaliste et abordable. L'innovation et le courage des leaders supply chain inspireront des solutions tactiques adressant notre nouvelle priorité nationale : assurer des lignes d'approvisionnement plus résilientes et fiables.

La proposition SAFE : quatre domaines clés

Une proposition pour protéger les Américains : se concentrer sur quatre domaines, acronyme SAFE — Source (Approvisionner), Activate (Activer), Fabricate (Fabriquer), Extend (Étendre) :

• Source : Identifier les besoins critiques futurs et développer des plans d'approvisionnement basés aux États-Unis en conséquence.
• Activate : Engager et coordonner rapidement une approche « All-of-America » avec ces sources identifiées, via un partenariat public-privé proactivement établi.
• Fabricate : Là où ce n'est pas stocké, réaffecter actifs privés et publics pour fabriquer ce dont les Américains ont besoin, à l'échelle requise.
• Extend : Coordonner logistique et échanges pilotés par IA qui matchent rapidement offre et besoins de demande.

Bien que focalisée sur les besoins américains, ces principes sont probablement valides pour tout pays dans la même situation. Examinons chaque en détail.

Approvisionner en Amérique (Source in America)

Les stratégies d'approvisionnement détaillent les besoins en biens et services, et les mappent à leurs lignes d'approvisionnement respectives. Établir des sources plus proches impliquerait aux entreprises de revoir leurs exigences produit à travers multiples couches de fournisseurs. Ce test au papier tournesol étendrait les métriques actuelles — caractéristiques, prix, qualité — pour inclure des sources d'approvisionnement fiables basées aux États-Unis. Naturellement, des obstacles existent. Adressons-en quelques-uns.

Coût de fabrication

C'était l'une des justifications clés pour délocaliser la fabrication fin des années 90. Comment la ramener ? D'une part, la composante main-d'œuvre du coût de fabrication a baissé régulièrement avec le développement de nouveaux outils d'automatisation. Il y a 30 ans, quand la main-d'œuvre représentait 30 % à 40 % du coût de fabrication, une visite d'usine chinoise incluait inévitablement une passerelle surplombant d'immenses salles d'assemblage alignées de travailleurs à bas coût, assemblant frénétiquement des widgets à la main. Aujourd'hui, la tendance est aux usines plus automatisées, réduisant la composante main-d'œuvre et les pressions sur le résultat net. Le leadership américain en automatisation d'usine accélérera sans doute cette tendance.

Accès aux terres rares

Les terres rares sont composées de 17 éléments métalliques quasi exclusivement extraits dans des régions sous forte influence chinoise. Pour résoudre, il faut des méthodes de production assurant une source plus sûre depuis des lieux amis et dans des garde-fous environnementaux acceptables. À défaut, inclure ce sujet dans futures négociations commerciales, ou investir dans stratégies technologiques obviant le besoin de ces éléments dans les dispositifs finaux. On commence à voir des innovations ici de plusieurs entreprises américaines, et on est encouragé par leurs progrès.

Visibilité et gestion supply chain multi-niveaux

Quand on achète un téléviseur, on voit le logo de marque. Cette marque transmet un confort basé sur ce qu'on sait de l'entreprise. Le téléviseur est cependant une combinaison d'éléments de milliers de fournisseurs différents. Au cœur, la gestion des risques supply chain est la transparence dans multiples couches de fournisseurs. La technologie et bases de données donnant transparence sur qui et où les sous-composants sont faits, même loin en aval, existent déjà. Il faut les coordonner et les exploiter pour nos intérêts nationaux. Notre capacité à voir l'avenir n'est aussi bonne que les outils que nous employons.

Intégrer priorités environnement, durabilité, éthique avec risque supply chain

Il y a une décennie, la législation sur les minerais de conflit a forcé les entreprises à regarder bien au-delà de leurs 2e et 3e couches de fournisseurs vers leurs sources ultimes. Récemment, consommateurs et conseils d'administration ont accru la pression sur les équipes opérations pour comprendre les exigences ESG (environnement, social, gouvernance) pour composants matériaux. La visibilité multi-niveaux est devenue un business sérieux, avec conséquences significatives. Les stratégies d'approvisionnement maintenant et futures doivent considérer le standard global de soin que les fournisseurs offrent. Je crois ce standard se transformera en ses propres métriques, avec entreprises travaillant dur pour scorer haut et gagner avantage concurrentiel. Entreprises pouvant tout faire — agir écologiquement, forte gouvernance éthique, faire partie de la force de réserve manufacturière nationale — seront récompensées par clients et investisseurs.

Activer secteurs privé et public, coordonner « tout le pays »

Répondre à une telle crise appelle un niveau significatif de coordination, pas seulement entre agences locales, étatiques, fédérales, mais aussi avec l'industrie privée. On a vu fabricants de piles à combustible et automobiles travailler avec ressources étatiques et fédérales pour identifier comment ajuster opérations pour soutenir les besoins de cette crise. Ces leçons doivent être institutionnalisées et construites dessus.

Idéalement, une agence fédérale pré-identifierait les entreprises pouvant participer. Ces entreprises s'appuieraient sur standards de gouvernance existants pour coordonner ressources internes prêtes pour la prochaine perturbation. Des spécialistes risque supply chain, siégeant dans ces entreprises, joueraient un rôle central de coordination. Ils alerteraient le gouvernement des menaces perçues par le secteur privé, et seraient le conduit retour vers leurs employeurs pour menaces identifiées par agences gouvernementales. Comme il y a beaucoup de menaces potentielles, c'est un rôle à temps plein nécessitant accès et crédentiels seniors. L'avenir d'une entreprise ou pays pourrait être en jeu, et les temps de réponse nécessaires sont courts.

Fabriquer ce dont nous avons besoin : stockpile ou consommation immédiate

Quand la prochaine pandémie viendra, la supply chain américaine devrait être mieux préparée. L'effort centralisé mis en place pendant la phase « activate » nous rendrait rapidement conscients des problèmes émergents, et aiderait à coordonner avec les ressources identifiées. Ces ressources supply chain marshallées pourraient identifier et cadrer rapidement la situation, choisir les plans et modèles d'atténuation appropriés, et être prêtes pour activation. Usines reconverties et biens déployés, au lieu de réunions et délibérations.

Avec prévisions préliminaires appuyées par meilleurs modèles prédictifs, nous aurions pu développer des stockpiles pour traverser la première vague de crise. Les stockpiles ne sont pas une panacée complète. Comme la laitue en rayon, les matériaux perdent efficacité dans le temps. Ces stockpiles devront être gérés, mis à jour, rafraîchis pour être efficaces quand nécessaires.

Lois salaire minimum, politique immigration, incitations fiscales équipement capital, compétitivité fiscale corporate : tout doit être mis sur la table pour façonner une solution soutenue par le public. Les entreprises auront indubitablement besoin de formes d'incitations et soutien gouvernemental pour déplacer physiquement leurs usines et, une fois ici, compenser les différences de coûts main-d'œuvre. Post-COVID, le soutien public pour tel financement pourrait être plus généreux que jamais. Politiciens sentent ce shift, et font des déclarations pour tester le soutien.

Étendre les biens US aux citoyens dans le besoin, et étendre notre pensée à la prochaine menace

Le dernier pilier important de l'équipe supply chain est la logistique. Comme discuté, mobiliser le réseau de transport national serait critique dans une approche « boots-on-the-ground ». Détails logistiques auraient été prédéterminés et pratiqués. Et là réside la satisfaction finale — apporter ce qui est nécessaire à qui en a besoin.

Il est critique d'étendre notre pensée au-delà du jour présent. Si nous n'avons rien appris d'autre pendant cette pandémie, c'est à quel point prédire l'avenir est difficile. Nous ne savons rien de ce qui pourrait être au coin pour notre prochaine catastrophe. Peut-être une pandémie, et si oui, impact exactement comme COVID-19 ou autres besoins ? Masques et respirateurs, ou moniteurs cardiaques et tensiomètres ? Quelle que soit notre prochaine menace, la préparation exige d'étendre notre horizon de planification.

Faire l'inventaire de nos circonstances et faire les ajustements nécessaires sera un défi pour les leaders supply chain. Comme le déplacement outre-mer il y a des décennies, quelques adopteurs précoces ont fait le pas courageux de déplacer leurs infrastructures supply chain selon leur vision du futur. Ce changement les a aidés à survivre et prospérer pendant les années qui ont suivi. Maintenant, pour certaines supply chains, les hypothèses sous-jacentes autour du coût et de la stratégie ont changé. Les leaders supply chain doivent vérifier leur réalité actuelle et trouver le courage des ajustements nécessaires. Les leaders politiques ont faim d'un plan implémentable comprenant les problèmes supply chain globalement complexes. Sans ce courage, nous serons probablement non préparés pour la prochaine grande perturbation.

Joe Carson est CEO de Spend Strategies, LLC.