Créer des chaînes d'approvisionnement mondiales plus résilientes

Au cours des 12 à 18 derniers mois, les fabricants mondiaux ont connu une perturbation sans précédent de leurs chaînes d'approvisionnement. La pandémie de COVID-19, les guerres commerciales, les nouveaux traités commerciaux tels que l'accord États-Unis-Mexique-Canada, la hausse des taux de main-d'œuvre en Chine, le vol de propriété intellectuelle, les problèmes de droits de l'homme et plus encore ont contribué à l'évolution de la demande, interrompu les lignes d'approvisionnement et ralenti production, créant une dynamique de coûts imprévisible et défavorable. Plus tôt cette année, Fortune ont signalé que 94 % des entreprises du Fortune 1000 ont subi des perturbations de la chaîne d'approvisionnement en raison de la pandémie.

L'effet d'entraînement, de l'Asie à l'Europe en passant par l'Amérique du Nord, a eu un impact dramatique sur l'approvisionnement et la production. La Chine n'est plus l'option par défaut pour la fabrication offshore, et une part importante des dépenses se déplace vers les pays d'Asie du Sud-Est, ainsi que l'Inde et le Mexique. Certaines entreprises s'approvisionnent également à terre. Selon un rapport d'avril de la société de services professionnels Sikich, 48 % du secteur industriel prévoyait de diversifier ses chaînes d'approvisionnement dans diverses régions géographiques.

Aucune industrie n'est à l'abri. Les voyages de consommation et d'affaires sont en baisse, mais les dépenses de défense sont en hausse. Les usines automobiles ont ralenti ou arrêté la production en réponse à la baisse de la demande. Le pétrole et le gaz font face à une lente reprise et à d'importantes pressions sur les prix à long terme.

Les biens de consommation durables ont du mal à répondre à la nouvelle demande et à combler l'arriéré non comblé pour différents produits. Et les fabricants d'équipements industriels commencent tout juste à rouvrir leurs usines.

Il y a des exceptions. Les entreprises de produits médicaux, de semi-conducteurs et de haute technologie ont eu moins d'impact sur la demande des clients, mais leur dépendance à l'égard de la Chine pour l'approvisionnement est un problème potentiel pour l'avenir.

En réponse, les fabricants ont dû réévaluer leurs stratégies mondiales d'approvisionnement et de production à court, moyen et long terme. Vous trouverez ci-dessous les étapes à suivre pour réagir et préparer votre chaîne d'approvisionnement à de futures perturbations.

À court terme :réagir aux changements du marché

La plupart des fabricants, naturellement, n'avaient pas mis en place de stratégie de sauvegarde viable lorsque les lignes d'approvisionnement principales ont été interrompues au premier trimestre 2020. Les sources de sauvegarde n'étaient en place qu'à titre exceptionnel ; ils n'ont jamais été conçus pour répondre aux besoins primaires d'approvisionnement. Personne n'avait anticipé un événement comme le COVID-19.

Au début de la pandémie, de nombreuses conceptions de nouveaux produits ont été complètement interrompues. Les pénuries de matériel étaient un énorme problème. Dans certains cas, il s'agissait simplement d'acheminer les bons matériaux au bon endroit. En mars et avril, un conglomérat diversifié a redéployé la plupart de son personnel d'ingénierie de produits et de chaîne d'approvisionnement vers l'approvisionnement en pièces pour les commandes des clients. Ils ont essentiellement abandonné leurs emplois de jour réguliers pendant cette période. C'était une mesure extraordinaire qui était nécessaire pour réagir à un besoin urgent.

D'autres entreprises ont répondu, et continuent de le faire, de différentes manières, notamment :

• Trouver des régions mondiales alternatives pour s'approvisionner en pièces manquantes ou en pénurie lorsque les usines régionales ou les itinéraires logistiques ont été fermés ;
• Évaluer d'autres méthodes de fabrication réalisables pour permettre aux fournisseurs ayant des capacités différentes de fabriquer les pièces nécessaires ;
• Classer les pièces en fonction de leur mode de fabrication pour organiser les emballages basés sur les produits à envoyer aux fournisseurs disposant de ces capacités de production ;
• Atténuer les pénuries en modifiant la conception des pièces pour permettre à d'autres fournisseurs de les fabriquer en utilisant différentes méthodes ou matériaux, et

• Identification des matériaux de remplacement équivalents qui n'ont pas nécessité de modifications de conception des pièces.

À mi-parcours :mise en œuvre des plans de récupération

L'objectif de chaque fabricant est de revenir à la pleine production, mais ils doivent également maîtriser les coûts et économiser de l'argent en raison de la baisse des revenus causée par la pandémie. Certains le font en :

• Remédier aux « ruptures » de la chaîne d'approvisionnement en évaluant, en qualifiant et en garantissant des fournisseurs alternatifs efficaces ;
• Identifier la capacité et les capacités clés requises des fournisseurs et identifier de nouveaux fournisseurs par le biais d'enchères inversées ;
• Collaborer avec des fournisseurs internationaux sur des processus de fabrication et des estimations de coûts nouveaux et plus efficaces, et effectuer des revues de conception et de production à distance ;
• Développer des méthodes cohérentes de réduction des coûts en identifiant les routages et les processus les plus rentables, et en signalant les problèmes de conception qui créent des coûts de fabrication inutiles, et
• Mettre en évidence d'autres opportunités de diversification et de maintien de la rentabilité grâce à une efficacité accrue de la chaîne d'approvisionnement, telles que l'identification d'autres composants « à risque », la création d'offres de fournisseurs avec des informations sur le temps de cycle et la capacité, en signalant les composants adaptés à la négociation de la chaîne d'approvisionnement, et rechercher des itinéraires de fabrication plus rentables via d'autres fournisseurs.

Pour un fabricant de matériel agricole, un effort concerté de gestion des coûts intégrant certaines des actions mentionnées ci-dessus a produit un énorme avantage. Sous la pression de réduire les coûts, l'entreprise envisageait de fermer des gammes de produits moins rentables. L'un en particulier était populaire auprès des clients, mais contribuait très peu au résultat net. L'entreprise était prête à la fermer à moins qu'elle ne trouve un moyen de réduire sa structure de coûts. Travaillant en collaboration avec son fournisseur tiers, l'équipe de conception a mené une analyse détaillée de trois sous-systèmes spécifiques :transmission, hydraulique et châssis. Cet exercice a permis de découvrir de multiples opportunités d'épargne. Certaines pièces ont été identifiées qui pourraient être fabriquées de manière plus rentable en utilisant différentes méthodes de fabrication et en standardisant certains matériaux pour permettre une meilleure tarification au volume. De plus, l'équipe a identifié des changements d'approvisionnement qui ont permis de réaliser des économies supplémentaires, en identifiant les composants qui pourraient être efficacement sous-traités dans des régions à moindre coût. Enfin, l'équipe a pu identifier les pièces qui étaient de bons candidats pour un nouveau devis ou une renégociation. Au total, l'entreprise a identifié des économies unitaires de près de 700 $, ce qui est plus que suffisant pour justifier le maintien de la production et la satisfaction des clients.

À long terme :réinventer les stratégies de la chaîne d'approvisionnement

L'objectif ultime de chaque fabricant mondial devrait être de créer une chaîne d'approvisionnement avec la résilience et la flexibilité nécessaires pour annuler l'impact du type d'événements que nous avons récemment vécus.

Il n’y a rien de simple à cela, mais de nombreuses entreprises ont évolué dans cette direction avant COVID-19, bien qu’à des vitesses différentes. Quelques-uns exceptionnels sont presque là. La clé du succès est d'optimiser l'efficacité et d'adopter de nouvelles pratiques qui offrent une résilience et des avantages mutuels tout au long de la chaîne d'approvisionnement, telles que :

• Adopter de nouveaux modèles commerciaux pour augmenter la vitesse et la productivité, tels que la collaboration basée sur le cloud et les processus sans appel d'offres ;
• Obtenir des informations sur la fabricabilité au début de la conception afin d'atténuer les surprises de fabrication ;
• Faire correspondre les composants avec les fournisseurs pour la capacité et la capacité, et concevoir spécifiquement pour l'efficacité des achats ;
• Intégrer des informations sur les coûts et la fabrication à la demande pendant la conception des produits, pour comprendre leur impact sur la chaîne d'approvisionnement ;
• Identifier les coûts dans plusieurs régions ou fournisseurs, et mener une collaboration et des négociations factuelles avec les fournisseurs ;
• Re-conception pour la rentabilité sans compromettre le brief de conception, et
• Collaborer avec les principaux fournisseurs sur la conception au coût de revient et supprimer les longs processus d'appel d'offres pour les principaux fournisseurs.

Certaines de ces étapes sont déjà une pratique courante pour les premiers utilisateurs dans des secteurs tels que l'automobile et les transports. Mais avec l'avènement des outils de collaboration sécurisés basés sur le cloud, ils sont disponibles pour la plupart des fabricants. Les ingénieurs de conception peuvent utiliser ces outils pour partager les premières conceptions avec les fournisseurs de pièces afin de discuter de la fabrication et des coûts. Les équipes d'approvisionnement peuvent exécuter des conceptions sur des usines numériques virtuelles, qui analysent automatiquement les coûts de production, d'assemblage et de logistique, et fournissent des commentaires aux fournisseurs, réduisant ainsi les processus de devis de quelques semaines à quelques jours.

Bien qu'un certain nombre de facteurs aient exercé des pressions sur les chaînes d'approvisionnement mondiales de la fabrication au cours des 12 à 18 derniers mois, COVID-19 a été le signal d'alarme en plein essor pour tous. Nous voyons toujours son impact et ses retombées et se poursuivront dans un avenir prévisible. La capacité de réagir aux perturbations qui en résultent et de ramener la production à des niveaux «normaux» dicte déjà les gagnants et les perdants à court terme. Mais l'avantage concurrentiel ultime sera pour les fabricants qui peuvent renforcer la résilience et la flexibilité dans leurs chaînes d'approvisionnement pour résister aux futures perturbations à venir.

Stéphanie Feraday est PDG de aPriori , un fournisseur de logiciels de simulation de fabrication numérique.