Construire des chaînes d'approvisionnement mondiales plus solides : stratégies pour la résilience

Au cours des 12 à 18 derniers mois, les fabricants mondiaux ont connu des perturbations sans précédent de leurs chaînes d'approvisionnement. La pandémie de COVID-19, les guerres commerciales, les nouveaux traités commerciaux comme l'Accord États-Unis-Mexique-Canada, la hausse des taux de main-d'œuvre en Chine, le vol de propriété intellectuelle, les préoccupations en matière de droits de l'homme et plus encore ont contribué à des changements de demande, des lignes d'approvisionnement interrompues et une production ralentie, créant des dynamiques de coûts imprévisibles et défavorables. Plus tôt cette année, Fortune a rapporté que 94 % du Fortune 1000 a subi des perturbations de supply chain en raison de la pandémie.

L'effet d'entraînement, de l'Asie à l'Europe en passant par l'Amérique du Nord, a eu un impact spectaculaire sur l'approvisionnement et la production. La Chine n'est plus l'option par défaut pour la fabrication offshore, et une part importante des dépenses se déplace vers les pays d'Asie du Sud-Est, ainsi que l'Inde et le Mexique. Certaines entreprises s'approvisionnent également sur le territoire national. Selon un rapport d'avril du cabinet de services professionnels Sikich, 48 % du secteur industriel prévoyait de diversifier ses chaînes d'approvisionnement sur diverses régions géographiques.

Aucun secteur n'est à l'abri. Les voyages d'affaires et de loisirs sont en forte baisse, mais les dépenses de défense augmentent. Les usines automobiles ont ralenti ou arrêté la production en réponse à une demande molle. Le pétrole et le gaz font face à une reprise lente et à des pressions de prix significatives à long terme.

Les biens de consommation durables peinent à répondre à la nouvelle demande et à traiter les arriérés non comblés pour différents produits. Et les fabricants d'équipements industriels ne font que commencer à rouvrir les usines.

Il y a des exceptions. Les entreprises de produits médicaux, de semi-conducteurs et de haute technologie ont vu moins d'impact sur la demande client, mais leur dépendance à la Chine pour l'approvisionnement est un problème potentiel à l'horizon.

En réponse, les fabricants ont dû réévaluer leurs stratégies mondiales d'approvisionnement et de production à court, moyen et long terme. Voici les mesures qui peuvent être prises pour répondre et préparer votre chaîne d'approvisionnement aux futures perturbations.

Court terme : Réagir aux changements de marché

La plupart des fabricants, compréhensiblement, n'avaient pas de stratégie de secours viable en place lorsque les lignes d'approvisionnement de base ont été interrompues au T1 2020. Les sources de secours étaient en place pour les exceptions seulement ; elles n'étaient jamais conçues pour répondre aux besoins d'approvisionnement primaires. Personne n'avait anticipé un événement comme le COVID-19.

Au début de la pandémie, beaucoup de conception de nouveaux produits a été complètement arrêtée. Les pénuries de matériaux étaient un énorme problème. Dans certains cas, il s'agissait simplement d'obtenir les bons matériaux au bon endroit. En mars et avril, un conglomérat diversifié a redéployé la majeure partie de son personnel d'ingénierie produit et de supply chain vers l'approvisionnement de pièces pour les commandes clients. Ils ont essentiellement abandonné leurs emplois quotidiens habituels pendant cette période. C'était une mesure extraordinaire nécessaire pour réagir à un besoin urgent.

D'autres entreprises ont réagi, et continuent de le faire, de plusieurs manières différentes, notamment :

• Trouver des régions mondiales alternatives pour approvisionner les pièces manquantes ou en pénurie lorsque les usines régionales ou les routes logistiques étaient fermées ;
• Évaluer d'autres méthodes de fabrication feasibles pour permettre à des fournisseurs aux capacités différentes de produire les pièces nécessaires ;
• Classer les pièces selon leur mode de fabrication pour organiser des packages basés sur les matières premières à envoyer aux fournisseurs possédant ces capacités de production ;
• Atténuer les pénuries en modifiant la conception des pièces pour permettre à des fournisseurs alternatifs de les fabriquer en utilisant différentes méthodes ou matériaux, et
• Identifier des matériaux de remplacement équivalents qui ne nécessitaient pas de modifications de conception des pièces.

Moyen terme : Mettre en œuvre des plans de reprise

L'objectif de chaque fabricant est de revenir à une production complète, mais ils doivent aussi maîtriser les coûts et préserver la trésorerie en raison de la baisse des revenus causée par la pandémie. Certains y parviennent en :

• Remédiant aux « ruptures » de la supply chain en évaluant, qualifiant et sécurisant des fournisseurs alternatifs efficaces ;
• Identifiant les capacités et capacités clés nécessaires auprès des fournisseurs et identifiant de nouveaux fournisseurs via des enchères inversées ;
• Collaborant avec des fournisseurs internationaux sur de nouveaux processus de fabrication plus efficaces et des estimations de coûts, et menant des revues de conception et de production à distance ;
• Développant des méthodes cohérentes de réduction des coûts en identifiant les routages et processus les plus rentables, et en signalant les problèmes de conception qui créent des coûts de fabrication inutiles, et
• Mettant en évidence d'autres opportunités de diversification et de maintien de la rentabilité grâce à une efficacité accrue de la supply chain, comme l'identification d'autres composants « à risque », la création de packages d'appels d'offres fournisseurs avec des informations sur les temps de cycle et la capacité, le signalement de composants adaptés à la négociation supply chain, et la recherche de routages de fabrication plus rentables via d'autres fournisseurs.

Pour un fabricant d'équipements agricoles, un effort concerté de gestion des coûts incorporant certaines des actions mentionnées ci-dessus a produit un avantage énorme. Sous pression pour réduire les coûts, l'entreprise envisageait d'arrêter des lignes de produits moins rentables. L'une en particulier était populaire auprès des clients, mais contribuait très peu au résultat net. L'entreprise était prête à l'arrêter à moins de trouver un moyen de réduire sa structure de coûts. En collaboration avec son fournisseur tiers, l'équipe de conception a mené une analyse détaillée de trois sous-systèmes spécifiques : ligne d'entraînement, hydraulique et châssis. Cet exercice a révélé de multiples opportunités d'économies. Certaines pièces ont été identifiées comme pouvant être fabriquées plus rentablement en utilisant différentes méthodes de fabrication et en standardisant certains matériaux pour permettre une meilleure tarification au volume. De plus, l'équipe a identifié des changements d'approvisionnement qui ont permis d'obtenir des économies supplémentaires, en identifiant des composants qui pouvaient être efficacement externalisés vers des régions à moindre coût. Enfin, l'équipe a pu identifier des pièces qui étaient de bonnes candidates pour une nouvelle cotation ou renégociation. Au total, l'entreprise a identifié des économies par unité de près de 700 $, plus que suffisant pour justifier son maintien en production et la satisfaction des clients.

Long terme : Réinventer les stratégies de supply chain

L'objectif ultime de chaque fabricant mondial devrait être de créer une chaîne d'approvisionnement avec la résilience et la flexibilité nécessaires pour neutraliser l'impact du type d'événements que nous avons récemment vécus.

Rien n'est simple là-dedans, mais de nombreuses entreprises se déplaçaient dans cette direction avant le COVID-19, bien qu'à des vitesses différentes. Quelques-unes exceptionnelles y sont presque. La clé du succès est d'optimiser l'efficacité et d'adopter de nouvelles pratiques qui apportent résilience et bénéfice mutuel à travers la supply chain, telles que :

• Adopter de nouveaux modèles d'affaires pour augmenter la vitesse et la productivité, comme la collaboration basée sur le cloud et les processus zéro RFQ ;
• Obtenir une vision précoce de la fabricabilité pendant la conception pour atténuer les surprises de fabrication ;
• Associer les composants aux fournisseurs pour la capacité et la capacité, et concevoir spécifiquement pour l'efficacité de l'approvisionnement ;
• Intégrer des informations sur les coûts et la fabrication à la demande pendant que les produits sont en conception, pour comprendre leur impact sur la supply chain ;
• Identifier les coûts à travers plusieurs régions ou fournisseurs, et mener une collaboration et une négociation basées sur les faits avec les fournisseurs ;
• Re-concevoir pour l'efficacité des coûts sans compromettre le cahier des charges, et
• Collaborer avec les fournisseurs clés sur la conception-coût et supprimer les longs processus d'appels d'offres pour les fournisseurs clés.

Certaines de ces étapes sont déjà une pratique courante pour les premiers adoptants dans des industries comme l'automobile et le transport. Mais avec l'avènement d'outils de collaboration sécurisés basés sur le cloud, elles sont accessibles à la plupart des fabricants. Les ingénieurs en conception peuvent utiliser ces outils pour partager des conceptions précoces avec les fournisseurs de pièces pour discuter de la fabricabilité et des coûts. Les équipes d'approvisionnement peuvent exécuter des conceptions contre des usines numériques virtuelles, qui analysent automatiquement les coûts de production, d'assemblage et de logistique, et fournissent un retour aux fournisseurs, réduisant les processus de cotation de semaines à jours.

Bien qu'il y ait eu un certain nombre de facteurs au cours des 12 à 18 derniers mois faisant pression sur les chaînes d'approvisionnement manufacturières mondiales, le COVID-19 a été l'appel de réveil tonitruant pour tous. Nous en voyons encore l'impact, et les retombées continueront pour un avenir prévisible. La capacité à réagir aux perturbations résultantes, et à ramener la production à des niveaux « normaux », dicte déjà les gagnants et les perdants à court terme. Mais l'avantage concurrentiel ultime sera pour les fabricants qui pourront intégrer résilience et flexibilité dans leurs chaînes d'approvisionnement pour résister aux futures perturbations à venir.

Stephanie Feraday est PDG de aPriori, un fournisseur de logiciels de simulation de fabrication numérique.