Trois phases de résilience de la chaîne d'approvisionnement

La crise du COVID-19 a révélé un manque de résilience dans les organisations et les sociétés, et plus particulièrement dans les chaînes d'approvisionnement mondiales.

La résilience de la chaîne d'approvisionnement peut être abordée dans trois domaines principaux :les phases critiques, les attributs et les catégories.

Les trois phases critiques pour une organisation confrontée à un événement de type pandémie sont de survivre à l'événement, de s'en remettre et de se reconstruire lorsqu'il est terminé.

Les attributs de la résilience de la chaîne d'approvisionnement décrivent la capacité d'une organisation à résister à l'événement en termes de durée de survie projetée. C'est-à-dire combien de temps peut-il survivre pendant que l'événement se déroule? Que doit-il savoir pour pouvoir augmenter son temps de survie ? Et une fois qu'il a survécu à l'événement, combien de temps a-t-il besoin pour revenir à un état "normal" défini, qui peut être assez différent de son état d'avant l'événement ?

Les catégories de résilience peuvent être décrites comme les « 3C » :capacité, capacité et compétence.

La capacité couvre les éléments clés liés à la durée de survie, notamment :

• Position de trésorerie, mesurée par l'encaisse, la marge de crédit et tout autre instrument de liquidité.
• Position des stocks, mesurée par les quantités en stock par type de produit.
• Disponibilité des fournisseurs multi-sites, mesurée par qui peut fournir combien d'unités de composants ou de produits finis, et quand.
• Canaux de distribution multiples, mesurés par qui peut livrer combien d'unités de composants ou d'envois de produits finis, et quand.
• Infrastructure technologique, mesurée par la disponibilité du travail et de l'assistance à distance, la disponibilité des outils de collaboration, la disponibilité de la sécurité à distance, si les travailleurs sont formés pour le travail à distance et si les fournisseurs sont qualifiés et peuvent prendre en charge le travail à distance.
• Réaffectation de la production, mesurée par laquelle, le cas échéant, les emplacements des filiales ou des fournisseurs peuvent être réaffectés rapidement pour reprendre la production.
• Politiques de travail, mesurées par les types de politiques de travail qui existent par emplacement. (Par exemple, travail à distance, disponibilité d'horaires flexibles, rémunération incitative basée sur le type de travail, contrôle de santé et exigences de désinfection.)
• La préparation de la main-d'œuvre, mesurée par la capacité de la chaîne d'approvisionnement à réagir immédiatement à une crise, comme en témoigne la planification de scénarios. (Par exemple, la capacité de répondre à un verrouillage total et au recours au travail à distance, à un verrouillage partiel par zone géographique ou à une interaction entre des environnements de verrouillage total et partiel.)
• Engagement client, mesuré en déterminant les exigences des clients en matière de produits et d'assistance.

L'identification de ces mesures nécessitera un travail important. Je recommande de développer des outils ou des systèmes pour faciliter les mesures. Par exemple, pour déterminer les positions des stocks et la capacité multi-sites d'une entreprise mondiale, il ne faut pas seulement avoir une visibilité en temps quasi réel des stocks chez plusieurs fournisseurs à n niveaux, mais également des sources de fournisseurs alternatives, ne faisant pas partie de la base de fournisseurs actuelle. .

La capacité couvre la capacité d'évaluer les dommages causés à l'organisation par la crise. Les éléments clés sont :

• Plan de reprise :un processus de planification de reprise structuré est-il en place ? Les principaux facteurs incluent les bases :quoi, quand, comment, pourquoi, où et par qui. Immédiatement après la phase de survie, la reprise de la chaîne d'approvisionnement commence par un processus de planification de reprise diligent. Cela doit être aligné sur le processus global de planification des activités.
• Évaluation des dommages subis par l'entreprise :quelle est l'étendue et l'ampleur des dommages subis par l'organisation et sa chaîne d'approvisionnement ? Cela comprend l'évaluation des dommages subis par les revenus, les introductions de produits, les fermetures d'installations, les licenciements d'employés et les pertes de fournisseurs.
• Évaluation des clients :quelle est l'étendue et l'ampleur des dommages subis par les clients ? Cela comprend l'évaluation des dommages subis en raison d'une perte de revenus ou d'une défaillance commerciale, des fermetures d'installations, des licenciements d'employés et des réductions de la demande.
• Cartographie de la chaîne d'approvisionnement :existe-t-il des cartes de la chaîne d'approvisionnement pour l'organisation ? Sont-ils complets ? Il s'agit d'un processus à forte intensité de main-d'œuvre, mais lorsqu'il est bien exécuté, il peut grandement contribuer à la reprise, à la reconstruction et au retour à une activité normale.
• Alliances fournisseurs :l'objectif est de développer une alliance fabricant-fournisseur de type keiretsu ou chaebol, non seulement pour les activités normales de production et de soutien, mais également pour la gestion de crise. Par exemple, le rééquilibrage des fournisseurs peut être réalisé rapidement et efficacement s'il existe une structure de travail en place. Développer ces alliances demande du temps, des efforts et une volonté collective, souvent soutenue par le gouvernement ou des organisations locales.
• Numérisation de la chaîne d'approvisionnement :les exemples incluent l'utilisation de la transformation numérique pour cartographier, gérer et maintenir des chaînes d'approvisionnement à plusieurs niveaux ; créer des outils pour fournir une visibilité en temps quasi réel des fournisseurs alternatifs ; créer des jumeaux ou des processus numériques et les automatiser au maximum, et se connecter numériquement avec les fournisseurs pour gérer la demande et l'offre.

Les capacités discutées ci-dessus doivent être basées sur un plan stratégique pour l'organisation et sa chaîne d'approvisionnement. La cartographie, les alliances avec les fournisseurs et la numérisation nécessitent une planification stratégique, un financement et une hiérarchisation.

La compétence est l'état de posséder les connaissances et les compétences adéquates pour continuer à fonctionner. Les éléments clés sont :

• Test de stress de la chaîne d'approvisionnement :il s'agit d'un exercice périodique, peut-être semestriel, pour tester la capacité de la chaîne d'approvisionnement à se remettre d'effets indésirables graves. Par exemple, on pourrait simuler la chaîne d'approvisionnement impactée par un environnement pandémique et tester le flux de matières, de composants et de produits finis qui en résulte. C'est un exercice difficile mais essentiel pour l'avenir. Les environnements de jeu sont également prometteurs; une chaîne d'approvisionnement cartographiée peut être simulée dans des conditions défavorables.
• Apprentissage :la résilience de la chaîne d'approvisionnement peut être renforcée et améliorée en incorporant l'apprentissage de tous les événements, bons ou mauvais. Par exemple, si un exercice de jeu ou un événement réel indique un écart, l'écart est-il validé et quelles actions correctives sont instituées en fonction de l'apprentissage ? L'exercice doit couvrir toutes les personnes, processus et facteurs technologiques pertinents.

En résumé, la construction d'une chaîne d'approvisionnement résiliente doit se concentrer sur trois phases :survivre, récupérer, reconstruire. Le renforcement des capacités, des capacités et des compétences est crucial pour sortir avec succès de chaque phase. La mise en place des 3C pour la chaîne d'approvisionnement doit être une stratégie d'entreprise avec des niveaux appropriés de planification, de hiérarchisation et de financement. Si nous apprenons quelque chose de l'impact actuel du COVID-19 sur les chaînes d'approvisionnement, ce sera de nous concentrer agressivement sur la résilience.

Shubho Chatterjee est un responsable de la transformation numérique, de la stratégie, de la technologie et des opérations.