Réussir la collaboration fluide dans la supply chain : surmonter les obstacles majeurs

Depuis des années, la conviction qu'une communication fluide, transparente et en temps réel peut améliorer les résultats de la collaboration dans la supply chain est le Saint Graal des affaires : souvent recherché, rarement atteint. Pourtant, les bénéfices sont réels et, dans certains cas, ont même été réalisés. Si les collaborations réussies devenaient plus courantes, elles pourraient avoir un impact qui se répercuterait sur l'économie mondiale.

Un modèle développé par le Council of Supply Chain Management Professionals pour les produits d'épicerie emballés a déterminé que la collaboration entre un détaillant et les deux ou trois principales marques dans chacune de 25 catégories pourrait générer une augmentation de 4 % de l'EBIT du détaillant. Pourtant, de tels efforts échouent bien trop souvent.

Le problème, dans de nombreux cas, est que la relation entre acheteur et vendeur est antagoniste, ou du moins maintenue à distance, plutôt que d'être une véritable collaboration. Chaque partie a ses propres coûts de transaction, de processus et d'incertitude, conduisant fréquemment à des niveaux de stocks inutilement élevés, des codes produits divergents et des arrangements administratifs contradictoires. Il y a souvent un manque de confiance, marqué par une réticence à travailler en partenaires ou à partager des informations sensibles. Les secrets d'affaires et les informations confidentielles font toujours partie intégrante du commerce aujourd'hui. De plus, les partenariats d'affaires évoluent avec le temps, et dans une économie volatile avec des niveaux élevés d'incertitude et de risque, ces changements peuvent survenir brutalement.

Le schéma d'un grand détaillant ou fabricant qui presse ses fournisseurs sur les prix est familier. Plutôt que de penser en termes d'opportunité gagnant-gagnant, l'acheteur y voit un jeu à somme nulle, où une seule partie peut avancer aux dépens de l'autre. Pourtant, réaliser des réductions de coûts ou des améliorations de profit aux dépens des partenaires de la supply chain est souvent illusoire, car répercuter les coûts en amont ou en aval ne change généralement pas le coût pour l'utilisateur final.

Les objectifs et priorités commerciales des acheteurs et vendeurs dans une supply chain sont fréquemment mal alignés, et parfois même en conflit direct. Leurs conceptions organisationnelles et cultures d'entreprise respectives, ainsi que les dynamiques de pouvoir de leurs relations, diffèrent. À moins que les dirigeants des deux côtés ne soient clairement engagés à piloter un effort collaboratif, le message envoyé aux équipes de terrain est celui de l'indifférence. Et à moins que les deux parties ne mettent à disposition le niveau approprié de ressources pour faire réussir la collaboration, elle échouera.

Malgré ces défis, la nécessité d'améliorer le fonctionnement des relations de supply chain n'a jamais été aussi grande. L'expansion des marchés mondiaux et le réseau croissant d'installations à travers le monde qui les soutiennent rendent la collaboration impérative. Dans un monde hautement concurrentiel, les acteurs de la supply chain doivent se voir comme des partenaires dans un effort commun pour apporter le bon produit au bon client au bon moment. Sinon, les deux perdent.

Les collaborations réussies se concentrent sur les opportunités mutuelles et les forces des partenaires qui découlent d'une livraison cohérente de valeurs spécifiques prêtes pour l'écosystème. Elles peuvent inclure un niveau élevé de service client, la qualité des produits, la livraison dans les délais et la gestion des retours. Dans tous les cas, la collaboration doit reposer sur un socle de forces — et non sur l'espoir de surmonter des faiblesses — ainsi que sur une infrastructure appropriée pour la soutenir.

Pour qu'un effort collaboratif réussisse, il doit être clair dès le départ que les bénéfices seront partagés, même indirectement (par exemple, une compensation affectant d'autres parties de la relation). Quelle que soit la manière dont ces récompenses sont partagées, les intérêts stratégiques servis par la collaboration doivent être communs à tous les participants, qui doivent être prêts à y consacrer des ressources, ainsi qu'à surmonter les différences de culture, d'organisation et de terminologie.

Les bonnes intentions sont essentielles, mais il faut plus pour faire fonctionner l'effort. Il nécessite une infrastructure technique prête pour l'écosystème, permettant le partage sans friction d'informations précieuses en temps réel. Cela implique de connecter les données entre acheteur et vendeur pour rendre possible une visibilité de bout en bout. Cela signifie briser les silos, utiliser les mêmes métriques et systèmes de gestion de la performance, et engager le personnel pertinent des deux partenaires. Cela requiert la standardisation des processus métier routiniers. Et cela implique de fixer des objectifs réalistes, de partager une feuille de route viable et d'avoir la patience d'en réaliser les objectifs.

Surmonter les obstacles à une collaboration réussie et y consacrer les ressources nécessaires peut être difficile. En fait, la plupart des collaborations dans la supply chain ont échoué par manque d'engagement, de ressources, de confiance ou de volonté de changer. Mais le succès commercial dans l'économie mondiale est aussi difficile. Pour l'atteindre, les partenaires doivent changer la façon dont fonctionnent les relations de supply chain, ainsi que la culture antagoniste qui les a définies pendant tant d'années. Ce n'est plus une option ; c'est désormais une exigence.

Naveen Poonian est président d'iBASEt, fournisseur de logiciels MRO et qualité pour les fabricants.