Évaluer les risques de votre style de leadership pour la réussite de l'entreprise

Les entrepreneurs sont des preneurs de risques audacieux et aventureux qui exploitent ces qualités pour inspirer, pousser, persuader, charmer et (parfois) harceler leurs employés afin de créer des résultats extraordinaires pour leurs entreprises nouvellement créées.

Dans la Silicon Valley, par exemple, les PDG ou fondateurs de startups technologiques sont encouragés à être « excentriques » et reçoivent un renforcement positif pour leur façon unique de faire les choses. De nombreux dirigeants sont fiers d'avoir leur propre style de leadership signature — une approche commerciale qu'ils croient être une partie intégrante de leur succès. Cependant, les styles de leadership signature ne sont pas toujours la meilleure façon de diriger.

Le problème d'un style signature

Avoir un style de leadership unique et fixe peut être dangereux, car les employés apprendront rapidement à modérer leurs retours et attentes pour correspondre au style de leur dirigeant. En conséquence, le dirigeant se retrouvera avec de sérieux angles morts.

Par exemple, Tracy adore être l'innovatrice, mais elle n'a pas la patience de se plonger dans les moindres détails. Par conséquent, son équipe environnante a été conditionnée pour l'aborder uniquement avec des solutions d'ensemble. Ses collègues ont appris que face à des problèmes et des détails complexes, Tracy perdait l'intérêt et « se déconnectait ». Tristement, c'est ce comportement particulier et ce style de leadership distinct qui vaudront des éloges à Tracy, indépendamment de ses répercussions négatives.

À l'autre extrême du spectre, Jeff est obsédé par les détails et a créé une culture dans laquelle les données doivent valider chaque problème avant que les résolutions ne soient discutées et mises en œuvre.

Autre exemple : Amanda encourage ses subordonnés directs à trouver les réponses. Elle est ravie quand son équipe prend les devants car l'idée du leadership serviteur lui réchauffe le cœur.

Le problème d'être prévisible et d'avoir un style de leadership figé, c'est qu'un dirigeant peut rater l'opportunité de vraiment comprendre une situation spécifique. Les employés habitués à travailler sous un certain style de leadership modéreront leur comportement pour correspondre à ce style, ce qui peut être contre-intuitif. De plus, les employés peuvent éventuellement ressentir du ressentiment envers cette forme de leadership. Un groupe pourrait réagir par une frustration silencieuse ou de la complaisance, tandis qu'un autre pourrait adopter une attitude conflictuelle, qu'il juge nécessaire pour se connecter et s'engager avec le style de leadership qui leur est imposé.

L'idée qu'un dirigeant devrait avoir un style fixe et s'attendre à ce que les autres s'adaptent est dangereuse. Quand cela se produit, le dirigeant devient la raison même pour laquelle l'organisation ne peut pas résoudre les problèmes et avancer efficacement.

Le bon style de leadership

Certains dirigeants excellent à donner des conseils et mentorent les employés vers la bonne voie. Certains brillent par leur vision d'ensemble et délèguent les tâches avec une efficacité inégalée. Et certains sont connus pour leur créativité et leurs compétences en résolution de problèmes. Bien que toutes ces qualités soient précieuses, il est important que les dirigeants comprennent la valeur de la flexibilité. Les grands dirigeants apprennent à adapter leur style selon les besoins de l'entreprise, de la réunion ou de l'employé à ce moment précis.

Les dirigeants les plus efficaces sont capables d'adapter leur style sur le champ, sont consciemment conscients qu'il doit être changé, et annonceront même leur stratégie changeante à leur entourage. Les meilleurs PDG iront encore plus loin, en collaborant avec leurs collègues et en s'accordant sur le style le plus approprié à utiliser.

S'accorder sur un style de leadership

Comment, alors, un dirigeant met-il en œuvre cette stratégie ? Dans cet exemple, un dirigeant d'entreprise tient une réunion avec Linda, chef de produit de l'entreprise. Le dirigeant n'a peut-être pas eu le temps de se préparer en raison de son emploi du temps chargé. C'est un moment décisif. Ici, le dirigeant ne doit pas retomber sur son style de leadership en pilote automatique. Au lieu de cela, c'est le moment de solliciter l'avis de Linda et de lui offrir le soutien dont elle a besoin. Initialement, Linda pourrait être déroutée par ce type de style de leadership dynamique, et ne pas avoir les réponses requises. Le dirigeant devrait saisir cette opportunité pour présenter les options de style disponibles, et s'accorder sur celle qui soutiendra ou résoudra le mieux la situation en question.

En s'accordant sur le type de rôle qui sera adopté, les dirigeants peuvent soutenir leurs équipes d'une manière qui ne nuit pas aux relations. Lorsque les employés prennent part activement au soutien de l'entreprise, ils offriront un meilleur soutien à leurs dirigeants, les aidant à construire des idées plus solides et à consolider les relations de travail.

Les styles de leadership situationnels

Les styles de leadership suivants peuvent être appropriés dans certaines situations :

• Commandant – Ce dirigeant prend les décisions et tranche. Ce style est requis dans les scénarios critiques pour l'entreprise, ou quand un point doit être établi. Il est aussi utile quand un arbitrage est nécessaire ou qu'une décision doit être prise. Ceux qui adoptent ce style doivent rester constants, fermes et décisifs. Cependant, il faut se méfier d'adopter inconsciemment cette approche, car elle pourrait intimider les autres. Pour éviter d'être perçu comme agressif, le dirigeant devrait exprimer que c'est uniquement un rôle joué pour avancer.
• Mentor – Ce style sert à guider une équipe ou un membre d'équipe dans la bonne direction. Le mentor écoute attentivement avant de fournir des conseils. Les conseils sont tempérés pour passer comme une suggestion plutôt qu'une exigence. Les fondateurs peinent avec ce style par manque de patience. Les dirigeants expérimentés ont tendance à trop s'y fier. Ce style a ses inconvénients, car il peut résulter en des directives floues pour les subordonnés.
• Brainstormer – Cela requiert de la créativité pour créer et développer des idées en équipe. Les entrepreneurs adorent faire rebondir les idées. Ils penchent donc naturellement vers ce style. La capacité d'innover est ce qui rend une organisation prospère. Un dirigeant qui permet aux autres de co-créer augmente l'adhésion aux idées. Avec ce style, le jugement et la sécurité doivent être dépriorisés, car l'expression créative s'épanouit dans une zone sans contrainte. Cependant, il est essentiel d'appliquer ce style dans le bon contexte ; sinon, le dirigeant créera une culture où l'exécution est secondaire à l'idéation — l'antithèse de la croissance d'une entreprise.
• Challenger – Souvent, un dirigeant a besoin de « percer des trous » dans un plan ou une idée pour l'améliorer. Le challenger offre des opinions contentieuses et joue les contre-arguments qui provoquent le débat et testent la solidité d'un plan. C'est un rôle critique quand un dirigeant s'inquiète d'un manque d'objectivité. Cependant, ceux qui adoptent ce style peuvent être perçus comme argumentatifs et peu soutenants. Il est donc important d'obtenir l'accord des autres et d'être explicite sur le rôle qui sera joué.
• Thérapeute – Un employé peut simplement avoir besoin de se défouler. Ici, les compétences d'écoute sont cruciales. Le thérapeute crée un environnement sûr pour les employés, leur permettant de s'exprimer. Le thérapeute doit écouter et s'abstenir d'être critique ou directif. Les cultures où les dirigeants n'appliquent pas ce style sont souvent gangrenées par l'épuisement professionnel et le ressentiment. Savoir quand appliquer ce style requiert de l'intelligence émotionnelle et le bon environnement. Ceux qui adoptent ce style peuvent le trouver émotionnellement drainant, il est donc important de trouver un remplaçant quand l'épuisement s'installe.
• Ami – Puisque nous passons tant de notre journée avec nos coéquipiers, il est important de construire des connexions qui ne dépendent pas d'un agenda professionnel. Les dirigeants qui prêtent attention aux personnalités et intérêts de leurs employés sont appréciés et perçus comme moins transactionnels et plus dignes de confiance. Il est aussi important de reconnaître que les dirigeants aspirent à de vraies connexions sociales, et ont besoin de moments où ils peuvent se déconnecter de la routine quotidienne. Ce style ne peut être révélé qu'aux personnes les plus proches du dirigeant, ou exprimé dans les premiers stades d'une nouvelle relation de travail. Cependant, les dirigeants doivent reconnaître leur place et maintenir une frontière saine entre relations professionnelles et personnelles.

Un grand dirigeant peut basculer entre ces différents styles et les utiliser selon la circonstance. Les meilleurs dirigeants incluent les autres membres de l'équipe et cherchent leur accord sur le style le plus productif pour ce moment donné. Cela peut être aussi simple que de donner au membre de l'équipe le choix des styles qui pourraient le mieux convenir à la situation.

Quand ne pas chercher d'accord

Il peut y avoir des cas où un dirigeant devra mener l'interaction et déterminer son propre style. Dans de tels cas, il ne doit pas chercher d'accord ni donner le choix aux membres de l'équipe. Cela peut arriver quand un dirigeant a plus d'informations sur un sujet de réunion particulier, doit discuter d'un sujet sensible, ou soulever une préoccupation concernant un collègue ou un employé.

Si Linda, par exemple, est quelqu'un qui se plaint souvent, le dirigeant ne devrait pas proposer d'être thérapeute. De même, si Linda est distraite et propose toujours de nouvelles idées au lieu de faire avancer les choses, le dirigeant doit s'abstenir d'être brainstormer. Dans ces scénarios, le dirigeant pourrait vouloir adopter une approche commandant ou mentor.

Les dirigeants qui ne veulent pas de réponses « toutes faites » pour leur équipe, ou ne veulent pas être pris au dépourvu par des problèmes qui auraient pu être résolus plus tôt, doivent être flexibles dans leur style de leadership. En ajustant le style aux besoins du moment, les dirigeants aideront leur équipe à devenir plus productive, ce qui renforcera ultimement l'entreprise. En étant flexibles, les dirigeants expérimenteront une différence radicale dans la productivité de leurs réunions et processus.

Zain Jaffer est fondateur et PDG de Zain Ventures, une société d'investissement investissant mondialement dans les startups, l'immobilier, les actions, les revenus fixes, les hedge funds et le private equity.