Automatisation : réduire les coûts, pas les carrières — une stratégie pour retenir les talents

L'automatisation est généralement considérée comme l'ennemie des travailleurs humains. Mais peut-elle aussi être utilisée pour éviter les licenciements ?

Les entreprises utilisent souvent le terme « rightsizing » (redimensionnement) comme euphémisme pour se débarrasser du personnel. Dan Reeve, directeur des ventes chez Esker, un fournisseur de logiciels d'automatisation documentaire et de gestion des commandes, a une définition différente.

Pour Reeve, le rightsizing est l'acte d'adapter les besoins en personnel aux exigences du moment, sans recourir à des licenciements massifs. « Les PDG sont frustrés car ils doivent embaucher pendant les périodes fastes et laisser partir les gens pendant les périodes creuses », dit-il. « Ce n'est pas une chose agréable à faire. »

L'automatisation peut aider les entreprises à fixer les bons niveaux de personnel sans avoir à s'engager dans un cycle régulier d'embauche et de licenciement, croit Reeve. Elle peut prendre en charge les tâches banales comme la saisie de données, tout en réservant les postes à haute valeur ajoutée et à haute qualification pour les humains. Une telle approche permet aux organisations d'augmenter ou de réduire rapidement la production sans apporter de modifications majeures à la main-d'œuvre.

Reeve ne dit pas que certains emplois autrefois faits exclusivement par des gens ne seront pas définitivement confiés à des robots ou à d'autres types de systèmes automatisés. « C'est un peu naïf de dire qu'il n'est pas nécessaire de faire des changements », dit-il. Mais une approche plus réfléchie de l'attribution des responsabilités peut aider à lisser les extrêmes de dotation en personnel qui caractérisent de nombreuses entreprises sensibles aux fluctuations de la demande saisonnière.

Valoriser les employés existants pour améliorer la rétention

En plaçant les employés existants dans des rôles plus stimulants, les organisations peuvent améliorer leur taux de rétention. En période de faible chômage et de concurrence pour le personnel, « l'argent n'est pas nécessairement la raison principale pour laquelle les gens partent », observe Reeve. « Souvent, c'est la culture — que les gens font un travail qu'ils apprécient, avec du temps pour la formation et le développement de carrière, et un chemin pour progresser dans l'organisation. »

Bien sûr, un employé qui effectuait autrefois une tâche « banale » sur la chaîne de montage ou dans l'entrepôt ne peut pas être instantanément déplacé vers un poste nécessitant un ensemble de compétences plus élevé. Les emplois de cette nature disparaissent effectivement, laissant de nombreuses personnes sans travail. Alors que faire de toutes ces personnes dont les emplois sont déplacés par l'automatisation ?

« Je pense que c'est la question de notre époque », dit Reeve. « Beaucoup d'entreprises parlent de l'automatisation de tout, et c'est un concept effrayant. »

La réponse réside dans une approche plus créative de l'allocation du travail humain à travers l'organisation. Reeve cite l'exemple d'une entreprise chimique qui a libéré les représentants du service client de l'exécution de tâches manuelles facilement automatisables, pour qu'ils puissent se concentrer sur une attention personnelle aux comptes clés. Le résultat a été des clients plus heureux et une augmentation des affaires. Les RSC « sont devenus leur arme secrète », dit Reeve.

Une organisation cherchant à retenir les talents doit offrir à ces individus des opportunités d'avancement, note-t-il. Et maintenir une culture de promotion est particulièrement crucial aujourd'hui, compte tenu de l'afflux de jeunes travailleurs sur le marché.

Les milléniaux, par exemple, sont enclins à changer d'emploi beaucoup plus fréquemment que leurs prédécesseurs. « Il faut trouver des moyens de garder les gens engagés », dit Reeve. « Cela pourrait signifier les laisser passer dans différents départements. »

Investir dans les personnes et la technologie, même en période de ralentissement

Certaines entreprises pourraient hésiter à faire les investissements initiaux nécessaires pour équilibrer l'automatisation avec une main-d'œuvre humaine qualifiée et stable. Les dirigeants exigent aujourd'hui un retour sur investissement plus rapide dans les nouveaux systèmes, et beaucoup sont enclins à se concentrer sur les licenciements à grande échelle comme moyen d'améliorer le bilan. Mais ce genre d'approche à courte vue menace d'avoir des répercussions négatives plus tard, lorsque l'entreprise se retrouvera incapable de répondre à une demande client accrue en raison d'un manque de soutien qualifié.

« Les organisations intelligentes disent : "Que pouvons-nous faire pour nos clients qui nous rend plus faciles à traiter ?" », dit Reeve. « "Combien cela vaudra-t-il ?" »

« Lorsque les organisations de premier plan font face à un ralentissement du marché, elles n'arrêtent pas d'investir dans les personnes et la technologie », ajoute-t-il. « Elles l'accélèrent. Alors quand elles sortent du ralentissement, il y a souvent un écart de deux à trois fois entre elles et leurs pairs qui ont pris une approche plus prudente. »

Reeve reconnaît que la technologie continuera de prendre en charge un nombre croissant de tâches précédemment réservées aux humains. Pour de nombreuses entreprises, l'attrait de nouveaux outils pour rationaliser et automatiser les opérations est trop fort pour résister. Mais le rôle des humains doit aussi faire partie de l'équation.

Dans un avenir prévisible, il y aura encore des tâches mieux accomplies par les humains. Reeve cite la notion de « travail profond » du professeur du MIT Cal Newport — « la capacité de se concentrer sans distraction sur une tâche cognitivement exigeante. »

Même lors du lancement de grands projets IT, les organisations auront toujours besoin d'humains avec de l'empathie et des compétences en communication pour soutenir ces efforts, dit Reeve. « C'est là que les gens ont quelque chose à offrir par rapport à la technologie. »