Construire des chaînes d'approvisionnement résilientes par l'alignement stratégique

Les chaînes d'approvisionnement sont la bouée de sauvetage de toute entreprise. Pourtant, les perturbations sont une partie inévitable des affaires mondiales. Qu'il s'agisse d'une catastrophe naturelle dévastatrice comme l'ouragan Michael en 2018, ou d'événements politiques comme les récentes guerres commerciales, c'est une question de quand, pas de si, la prochaine interruption va survenir.

Comme le dit le proverbe, nous vivons dans une économie mondiale. Les chaînes d'approvisionnement mondiales ont des pipelines étendus et une plus grande complexité, et sont donc plus susceptibles aux perturbations telles que catastrophes naturelles, problèmes fournisseurs, et instabilité économique et politique. Plus l'empreinte d'une chaîne d'approvisionnement est large, plus les chances qu'elle fasse face à un ou plusieurs de ces événements défavorables sont grandes.

Le tsunami japonais de 2011 a forcé General Motors à fermer des usines aux États-Unis en raison de pénuries de pièces de fournisseurs au Japon. L'entreprise avait commis l'erreur coûteuse de ne pas avoir une bonne maîtrise de l'identité et de la localisation des fournisseurs de niveau inférieur. Le coût pour GM a été rapporté à des millions de dollars. L'entreprise a depuis mis en place des contre-mesures, mais l'événement a servi de leçon précieuse sur l'importance d'une approche holistique de la gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement.

Avec les cyberattaques à un niveau record et le terrorisme comme menace constante, la gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement attire l'attention non seulement des géants mondiaux, mais aussi des petites et moyennes entreprises (PME), dont beaucoup opèrent principalement des chaînes d'approvisionnement domestiques.

La plupart des entreprises réagissent aux perturbations après coup. Très peu d'offensive est déployée. Pourtant, le vieil adage selon lequel « la meilleure défense est une bonne offensive » est une approche intelligente pour une atténuation efficace des risques.

Choisir la meilleure stratégie peut faire la différence entre le succès et l'échec.

Ne vous y trompez pas : la gestion des risques doit commencer au niveau stratégique. Elle peut permettre aux organisations de gagner un avantage concurrentiel sur des rivaux moins habiles, en augmentant leur part de marché lorsqu'une perturbation de la chaîne d'approvisionnement survient.

C'est pourquoi de nombreuses organisations leaders font de l'agilité de la chaîne d'approvisionnement une priorité stratégique. Le modèle Supply Chain Operations Reference (SCOR) est le cadre de chaîne d'approvisionnement leader mondial, reliant processus métier, métriques de performance, pratiques et compétences humaines dans une structure unifiée. Il définit l'agilité de la chaîne d'approvisionnement comme « la capacité à répondre aux influences externes, [et] la capacité à répondre aux changements du marché pour gagner ou maintenir un avantage concurrentiel. »

L'agilité est l'un des cinq attributs SCOR utilisés pour prioriser et aligner la performance de la chaîne d'approvisionnement avec la stratégie business. Tout comme on décrirait un compte bancaire en utilisant des caractéristiques standard telles que type de compte, solde et taux d'intérêt, une chaîne d'approvisionnement nécessite des caractéristiques d'identification standard. SCOR utilise les attributs de performance fiabilité, réactivité, agilité, coût et gestion d'actifs pour décrire une stratégie de chaîne d'approvisionnement.

Apple et Honda sont deux exemples d'entreprises performantes avec des chaînes d'approvisionnement agiles. Les initiés de l'automobile créditent la conception des usines de Honda pour produire une variété de modèles, versus l'approche des concurrents de dédier des usines à un modèle spécifique, d'avoir permis à l'entreprise de traverser la récession de 2008 relativement indemne.

Imaginez participer à l'aviron olympique. Si un seul rameur est hors synchronisation, cela impactera négativement tout le bateau. Bien que la gestion de la chaîne d'approvisionnement ne soit pas un événement olympique, des entreprises leaders comme Amazon, Apple, McDonald's et Procter & Gamble l'utilisent avec succès pour gagner un avantage concurrentiel.

Les chaînes d'approvisionnement qui sont hors synchronisation stratégiquement seront aussi mal alignées tactiquement. Elles ont un chemin difficile devant elles pour mettre en œuvre des programmes de gestion des risques efficaces. Par exemple, un client corporate pourrait choisir de faire de l'agilité sa priorité concurrentielle principale pour une famille de produits particulière. Mais si les fournisseurs clés compétent principalement sur le coût, alors ce décalage mènera à des décisions sous-optimales. Les fournisseurs prioriseront très probablement leurs ressources et décisions d'investissement en faveur de projets qui font bouger l'aiguille sur la réduction des coûts plutôt que sur la réduction des risques.

Inversement, une chaîne d'approvisionnement alignée offre une opportunité significative de gagner un avantage concurrentiel pour la chaîne d'approvisionnement dans son ensemble. Tout le monde est sur la même page, et la chaîne d'approvisionnement de bout en bout est réglée pour atteindre une performance supérieure en agilité. Dans ce scénario, les partenaires commerciaux clés collaborent et partagent des informations telles que mesures de performance et métriques. La gestion des risques devient un point d'ordre du jour permanent à travers le réseau de la chaîne d'approvisionnement, avec des indicateurs de performance clés appropriés qui sont mesurés, surveillés et continuellement améliorés.

(Note : Pour cette discussion, performance supérieure signifie se classer dans le top 10 % de son groupe de pairs pour une métrique stratégique de Niveau 1 particulière, comme déterminé par une étude de benchmarking concurrentiel de chaîne d'approvisionnement telle que SCORmark. Les métriques d'agilité stratégique SCOR Niveau 1 incluent l'adaptabilité et la valeur globale à risque.)

Cette approche d'alignement stratégique est la plus applicable aux fournisseurs clés, incluant les partenaires stratégiques. Pour les fournisseurs de type commodité, avec des produits indifférenciés comme des fixations standard ou des boîtes ondulées, compétir principalement sur le prix est un choix logique, indépendamment de la stratégie de chaîne d'approvisionnement du client corporate.

De nombreux fournisseurs entrent dans la catégorie PME, qui se caractérise généralement par une gestion légère, peu ou pas de talent en ingénierie industrielle, budgets serrés, et une tendance à se concentrer sur la gestion des urgences. Par conséquent, les PME manquent de la puissance nécessaire pour poursuivre indépendamment des initiatives d'excellence de performance comme un programme de gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement.

La Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) est une organisation d'adhésion à but non lucratif, offrant une solution au développement des fournisseurs et à la gestion des risques appelée Corporate Mentoring Program (CMP). Le CMP est fortement influencé par le cadre SCOR, et est conçu pour aider les PME à améliorer leur compétitivité et grimper les échelons vers des partenariats stratégiques avec les clients.

La Maturité de la Performance Supply Chain des Fournisseurs CMP est basée sur un engagement progressif en cinq phases d'implémentation. La Maturité de la Performance Supply Chain est certifiée à trois niveaux : Bronze, Argent et Or. Les fournisseurs qui atteignent la certification CMP Niveau 3 Or ont reçu tous les services d'éducation et de coaching du programme, et ont démontré par une implémentation live des améliorations mesurables de la performance supply chain.

DMSCA est soutenu par des membres corporate tels que Johnson & Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning et Siemens.

Introduire les fournisseurs à des outils, techniques et stratégies dont ils seraient autrement inconscients et incapables de maximiser par eux-mêmes est un gagnant-gagnant pour les clients et les fournisseurs. Premièrement, les fournisseurs apprennent à devenir plus efficaces, ce qui mène à des résultats nets améliorés. Deuxièmement, à mesure que les fournisseurs développent leurs capacités, l'opportunité de faire croître l'affaire et de prospérer augmente. Troisièmement, travailler avec des fournisseurs capables dont les stratégies sont alignées avec le client réduit le risque supply chain et renforce la résilience.

En résumé, une grande chaîne d'approvisionnement est une chaîne d'approvisionnement résiliente, capable de gérer en douceur les perturbations soudaines et inattendues. Cela se produit lorsque les stratégies de chaîne d'approvisionnement sont en synchronisation.

Jeffrey Miller dirige le coaching, l'éducation et la formation pour le Corporate Mentoring Program (CMP) de DMSCA, et est fondateur et principal gestionnaire de Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton est le fondateur et CEO de DMSCA.