Protéger le savoir des employés seniors avant la retraite : stratégies de réussite

D'ici 2025, près de 25 % de la population des États-Unis devrait avoir 60 ans ou plus. Avec cette démographie se préparant à quitter la main-d'œuvre et entrer à la retraite, que peut-on faire pour retenir leurs connaissances et les transmettre à la prochaine génération d'employés ? Après tout, une bonne partie des connaissances que nos « aînés employés » possèdent n'est pas écrite ou stockée dans un ordinateur — elle est stockée dans leur tête. Et c'est particulièrement vrai dans le secteur manufacturier.

Un terme inventé pour la première fois au sein de la communauté Six Sigma, la connaissance tribale est décrite comme une connaissance qui est connue, mais non documentée. Elle peut consister en des décennies d'informations précieuses et d'expériences pratiques, et la perte de cette connaissance peut être dommageable pour toute organisation.

Cependant, la situation est encore plus critique pour les fabricants. IndustryWeek rapporte que près d'un quart des employés manufacturiers ont 55 ans ou plus. Et en Californie, un État qui mène le pays en part de marché manufacturière, c'est particulièrement inquiétant.

Reconnaître la valeur de la connaissance tribale

Certains leaders manufacturiers sont loin des planchers d'usine, donc ils peuvent ne pas comprendre la richesse de connaissance tribale que certains des employés plus expérimentés peuvent posséder. Capturer cette connaissance peut aider l'organisation à atteindre plus de succès en :

• Maintenir l'avantage concurrentiel. Les processus d'affaires manufacturiers, méthodes d'exploitation et données propriétaires peuvent être un différenciateur unique des autres dans le même espace.
• Piloter l'innovation. En regardant l'ancienne façon de faire les choses, un petit propriétaire d'entreprise peut être capable de trouver des façons plus récentes, plus efficaces et plus efficientes de faire les choses.
• Enseigner la prochaine génération. Les nouvelles recrues, sans le bénéfice de la connaissance tribale, sont incapables de remplir les chaussures de la personne qu'elles ont remplacée. « L'industrie manufacturière est devenue si spécialisée que les entreprises recherchent des compétences hyper-spécifiques que peu de travailleurs extérieurs pourraient être censés avoir », déclarent les économistes notés Andrew Weaver et Paul Osterman.

Jusqu'à ce que les leaders manufacturiers reconnaissent la valeur de la connaissance tribale et mettent un plan en place pour l'obtenir, ils continueront à manquer de nouvelles opportunités.

Attendez-vous à une certaine résistance

Un aspect de la capture de la connaissance tribale qui peut surprendre est la réticence d'un employé à partager. Certaines des raisons les plus courantes pour lesquelles les employés résistent incluent :

• Ils ont des préoccupations de sécurité d'emploi. Certains employés sentent que leur savoir-faire les maintient valorisés, et que partager leurs secrets rend plus facile pour quelqu'un d'autre de prendre leur place
• Ils ne suivent pas la procédure. Avec le temps, de nombreux employés découvrent des raccourcis dans leur poste ; ils savent qu'ils ne font pas les choses « selon le livre » mais ils font avancer les choses. Documenter ces contournements signifierait abandonner leurs méthodes alternatives.
• Ils aiment être « le réparateur ». Certains gardiens de la connaissance tribale aiment simplement être le détenteur de ladite connaissance ; cela leur fait du bien d'avoir les autres compter sur eux, et ils ne se soucient même pas de ces appels tard le soir à cause du coup d'ego que cela leur donne.

Identifier les gardiens du savoir

Pour commencer à capturer la connaissance tribale, vous devrez regarder quels employés peuvent avoir le plus à offrir. Généralement, vous allez vouloir commencer avec les vétérans les plus expérimentés. Ces travailleurs sont aussi aptes à être ceux les plus proches de la retraite, et ils peuvent être plus enclins à partager leurs connaissances ; dans leur esprit, ils ont moins à perdre en divulguant l'information parce qu'ils sont sur le point de partir de toute façon.

Face à certaines des résistances mentionnées précédemment, soyez franc et continuez à flatter leur ego ; laissez-les savoir que vous savez que personne ne peut faire le travail comme eux. Rassurez-les que leur emploi n'est pas en danger, et que vous avez simplement besoin de collecter l'information en préparation pour quand ils décident qu'ils sont prêts.

Et s'ils coupent les coins, ne les réprimandez pas ; au lieu de cela, réévaluez les procédures de poste. Si leur raccourci ne compromet pas la qualité ou la sécurité, ils ont peut-être trouvé une meilleure méthode qui peut être adoptée à travers l'usine.

Analyser, Numériser et Distribuer

Toute la connaissance tribale n'est pas bonne connaissance. Comme mentionné, certaines peuvent impliquer des raccourcis qui peuvent être, au mieux, des opportunités révélatrices d'amélioration ; ou au pire, des dangers mortels. C'est pourquoi il est important d'analyser tout et de déterminer ce qui devrait être documenté pour les futurs travailleurs, et ce qui devrait être oublié.

Maintenant, il est temps de numériser vos nouvelles informations (et assurez-vous de maintenir la documentation numérique ; vous ne voulez pas passer par ce processus à nouveau avec le prochain tour de retraités). Une fois l'information numérisée, le cas échéant, partagez-la largement à travers l'organisation pour engager les employés, promouvoir la collaboration et étendre la connaissance tribale (cela pourrait même mener au développement organique d'une culture d'entreprise plus forte, quelque chose qui est attractif pour la nouvelle génération de milléniaux entrant sur le marché du travail.

 La connaissance est une chose terrible à gaspiller. La connaissance tribale, peut-être encore plus — parce que quand elle est partie, elle est perdue pour toujours. Avant qu'un autre vétéran précieux de l'entreprise ne quitte votre plancher d'usine, assurez-vous d'apprendre tout ce que vous pouvez d'eux. Vous n'aurez pas une autre chance.