Dole Sunshine : achats indirects numériques pionniers pour durabilité et rentabilité

La transformation numérique des achats indirects de Dole Sunshine Company promet une chaîne de valeur plus durable, visible et rentable.

Une nouvelle ère se lève chez Dole Sunshine Company, une entreprise mondiale leader de l'alimentation et des boissons en mission audacieuse, représentant les intérêts mondiaux et les efforts combinés de Dole Asia Holdings, Dole Food & Beverage Group et Dole Fresh Produce. L'histoire extraordinaire de qualité et d'innovation de l'entreprise remonte à 1899, quand James Dole, un diplômé fraîchement sorti de Harvard avec une fascination pour l'agriculture, a commencé à cultiver des ananas à Hawaï. En 2012, Dole Asia Holdings a été établi, quand Itochu a acquis l'activité mondiale d'aliments emballés et de produits frais asiatiques de Dole.

Avance rapide de plus de 120 ans et Dole reste synonyme d'ananas, bananes et produits de fruits emballés, et conserve une haute réputation pour la fraîcheur et la qualité. Du point de vue d'une entreprise aussi vieille que Dole, le monde change rapidement, mais Dole est à la hauteur du défi pour rattraper son retard en se concentrant sur le développement de processus formels d'approvisionnement et de sourcing standardisés, tout en pilotant la digitalisation. En juin 2020, Naissa von Pein a rejoint l'entreprise pour spearhead un programme dédié à ces objectifs. La Directrice Mondiale pour les Catégories Indirectes et l'Excellence Achats mène une refonte fondamentale des pratiques de sourcing indirect, tout en construisant le centre d'excellence achats de Dole, des tâches qu'elle dit être « assez différentes dans leur portée de travail, mais complémentaires du fait de la nature des indirects étant très fragmentés et gérés localement. La fragmentation de l'information étant le plus grand défi pour une approche achats stratégique. »

« Nous traversons une période d'évolution chez Dole, qui est une entreprise qui dans le passé a été traditionnelle avec une structure décentralisée et une visibilité limitée due au manque de systèmes », ajoute-t-elle. « Nous travaillons maintenant vers la centralisation et la standardisation des processus, tout en pilotant l'automatisation via des outils d'achats et en nous concentrant sur une approche achats plus stratégique pour les catégories pertinentes. Nos équipes achats reçoivent le soutien dont elles ont besoin pour les initiatives de transformation stratégique, visant à maintenir les lignes d'approvisionnement fluides tout en livrant les économies de coûts nécessaires. »

Dole est encore aux premiers stades de sa transformation numérique, admet von Pein, et une grande partie de l'accent de sa première année dans l'entreprise a été passée à cristalliser les fondamentaux des meilleures pratiques de gestion des catégories indirectes, tout en utilisant des stratégies d'e-sourcing pour digitaliser et accélérer les processus de sourcing stratégique. Mais de grands premiers pas ont été faits grâce à la mise en œuvre et au renforcement de la plateforme Ivalua, l'investissement numérique principal de Dole et son outil central d'achats.

« L'implémentation du logiciel Ivalua nous a permis de prioriser les économies de coûts bottom-line via la gestion des dépenses pilotée par les achats et des initiatives de sourcing compétitif. Nous avons aussi pu activer davantage l'automatisation et la standardisation pour la qualification des fournisseurs, ainsi que la gestion des contrats », dit von Pein. « Mon focus actuel du point de vue de l'excellence achats concerne la rationalisation des processus, l'automatisation, et l'élévation du profil et de la visibilité des achats dans l'entreprise. Nous révisons les processus achats pour identifier des façons d'éliminer les tâches chronophages grâce à l'utilisation de systèmes automatisés et d'analyses, ainsi que d'identifier les maillons faibles dans la chaîne d'approvisionnement existante, nous renforçant comme fonction et libérant du temps pour se concentrer sur des initiatives à long terme. Nous devons nous assurer que l'équipe utilise Ivalua au mieux de ses capacités, tout en traçant la feuille de route numérique pour de futures améliorations pour atteindre nos objectifs d'automatisation et d'efficacité. »

Le système Ivalua a été implémenté avant sa nomination, initialement sur trois sites de production en Asie, et a été clé pour atteindre les objectifs à court terme des achats. Mais von Pein a une vision plus ambitieuse. « Je veux m'assurer que notre équipe utilise l'outil à sa pleine capacité. Cela revient à la gestion du changement, et comme pour toute implémentation de nouvel outil, si cela n'est pas correctement piloté par le management, et si nous n'insistons pas sur les bénéfices pour les gens et équipes qui l'utilisent, alors ultimement nous n'atteindrons pas les résultats que nous attendons. J'ai vu cela arriver dans le passé, mais nous avons déjà vu de grands résultats cette année. »

Avec les fondamentaux s'améliorant rapidement, von Pein tourne son focus vers l'excellence achats, l'objectif global de Dole pour les deux à quatre prochaines années. « Un des piliers clés de la construction de notre centre d'excellence entoure la définition de notre structure de catégories, basée sur les profils de dépenses et de risques dans notre chaîne d'approvisionnement. Nous prenons une mesure proactive sur la gestion des risques d'approvisionnement, et construisons des partenariats mutuellement bénéfiques à long terme avec les fournisseurs », dit-elle.

Un des plus grands développements de l'année passée découle d'une nouvelle approche stratégique des catégories indirectes, réévaluant la structure et l'efficacité des fournisseurs locaux, régionaux et globaux. En commençant par les fournisseurs locaux, où les équipes achats étaient déjà en place, von Pein dit que le défi initial était de ramener les dépenses indirectes sous le contrôle des achats.

« Grâce à un engagement continu et en prouvant le bénéfice de l'implication des achats avec les autres parties prenantes, nous avons réussi à prendre possession de ces dépenses indirectes », dit-elle. « Les différentes catégories étaient auparavant gérées localement à travers diverses fonctions, avec une approche stratégique limitée, mais en les ramenant sous notre contrôle, nous avons maintenant une bien meilleure compréhension des opportunités, avec une approche mature sur le sourcing stratégique et la gestion des dépenses. »

« Au niveau régional, nous avons réussi à consolider les dépenses dans des catégories comme la logistique, MRO, EPI, fournitures de bureau, services professionnels et autres. Au niveau global, le focus est principalement sur la logistique, les services financiers, les services juridiques et l'IT. Bien sûr, nous n'avons pas eu le temps de tous les adresser dans la dernière année, mais juste en ayant cette nouvelle visibilité et en construisant une stratégie, nous avons une feuille de route claire. »

Comme toute autre entreprise ces 18 derniers mois, la pandémie de COVID-19 a présenté son propre ensemble unique de défis qui menaçaient de faire dérailler ces feuilles de route et plans de développement. « C'était un facteur de surprise et nous avons tous lutté », admet von Pein. Mais cela a agi comme un catalyseur pour implémenter un « cadre de résilience des risques de chaîne d'approvisionnement et de continuité d'activité ». L'objectif de von Pein est d'identifier les changements possibles dans les chaînes d'approvisionnement et de créer la capacité d'implémenter des plans de traitement et de réingénierie des processus d'achats pour atténuer les risques. Les fournisseurs sont maintenant notés sur un certain nombre de facteurs basés sur leur impact géopolitique, d'approvisionnement, de demande et environnemental, entre autres.

« Basé sur ce résultat, nous travaillons étroitement avec les fournisseurs sur un plan de continuité d'activité construisant les partenariats nécessaires pour s'assurer que notre chaîne d'approvisionnement ne peut pas être perturbée par de nouvelles surprises », explique von Pein. Le système a déjà porté ses fruits grâce à la surveillance et la gestion des événements de chaîne d'approvisionnement, avec une attention portée aux risques potentiels (comme les pics récents sur les marchés des matières premières, par exemple l'emballage) menant à des améliorations générales de la performance de la chaîne d'approvisionnement. »

La Promesse Dole

Dole a unifié ses engagements pour une chaîne d'approvisionnement plus durable et équitable avec le lancement de l'initiative Dole Promise en 2020.

« Nous avons lancé Dole Promise l'an dernier avec les mots-clés : personnes, planète et prospérité. Un de nos objectifs principaux est de livrer de la valeur partagée pour toutes les parties prenantes dans notre chaîne de valeur », dit Naissa von Pein. « En tant que leader de notre programme d'excellence achats, je suis aussi en charge de construire notre processus d'achats durable. Nous avons engagé BSR comme partenaire, un consultant en durabilité très connu, pour nous soutenir dans ce voyage. Le succès de l'activité de Dole dépend de nombreuses milliers de personnes. Agriculteurs, communautés et fournisseurs doivent tous voir la valeur de travailler avec Dole, et les actionnaires doivent voir une valeur d'entreprise continue dans notre activité. »

Dans les 18 mois à venir, von Pein espère exploiter davantage les nombreuses efficacités de la digitalisation, et comment cela peut impacter la démarche de durabilité de Dole, un engagement sous la bannière Dole Promise. « L'achat durable est une priorité à ce moment », dit-elle. « Nous voulons nous assurer que nous développons le bon processus pour intégrer nos fournisseurs et obtenir une visibilité appropriée sur les risques durables que nous avons dans notre chaîne d'approvisionnement. Ainsi nous pourrons les atténuer et agir au fur et à mesure.

La digitalisation joue à nouveau un rôle important, car nous accédons à des milliers de fournisseurs de manière transparente et efficace. Je crois fermement qu'en devenant automatisés et numériques, nous obtenons la visibilité dont nos équipes ont besoin pour prendre les bonnes décisions stratégiques. Revenant aux achats indirects, je pense que le plus grand défi est la mauvaise qualité de l'information, car j'ai peu de visibilité aujourd'hui sur combien et où nous achetons, et à quel coût. C'est encore beaucoup de travail manuel mais, dans deux ans, nous serons en bien meilleure position pour bénéficier de plus en plus des opportunités insaisissables de projets d'amélioration de la performance métier pilotés par les achats. »