Déchets invisibles dans les organismes de maintenance

Il y a plusieurs années, j'ai pris la parole lors d'une conférence en Australie sur l'approche Fox versus the Hedgehog (Référence :le livre de Jim Collin Good to Great. Publié en 2001). J'ai basé la présentation sur un sondage IDCON qui demandait aux personnes interrogées si leur organisation était un renard ou un hérisson. Les résultats de l'enquête ont montré que seulement 16,7% des personnes interrogées pensaient que leur entreprise était une entreprise hérisson. Les autres se considéraient comme Fox ou comme un mélange d'organisations Fox et Hedgehog.

Cela signifie que la plupart des organisations adoptent une approche à court terme de la réduction des coûts et des économies. À long terme, cela coûte très cher. J'en vois fréquemment des exemples dans les organisations clientes. Un exemple courant est que les initiatives de réduction des coûts se concentrent presque entièrement sur des réductions de coûts visibles tout en négligeant ou en ignorant les déchets intégrés au système de travail quotidien.

Permettez-moi de vous donner quelques exemples de la fermeture d'une grande usine de papier. J'espère que vous ne reconnaissez pas ces exemples dans votre organisation, mais si vous le faites, vous n'êtes certainement pas seul.

Il était courant que les programmes d'arrêt d'exploitation et de maintenance soient ouverts jusqu'au matin de l'arrêt.

Est-ce que cela vous semble familier ?

L'arrêt de la zone a été estimé à dix heures pour terminer tous les travaux nécessaires.

Afin de réduire les coûts, l'arrêt a été limité à huit heures, de sorte que certains travaux ont dû être reportés. Faire appel à plus d'entrepreneurs pour terminer tous les travaux nécessaires coûterait trop d'argent visible.

« Peut-être que nous pouvons faire fonctionner les trois joints rotatifs à vapeur jusqu'au prochain arrêt, ils ne fuient pas… pour le moment. Nous savons, d'après les rapports d'inspection PM, que les anneaux de carbone dans ces joints n'ont plus qu'environ 1/8" d'épaisseur, mais nous pouvons prendre le risque" était une suggestion. Ainsi, ces travaux ont été annulés ainsi que d'autres travaux jugés non urgents.

Au cours de la réunion de mi-arrêt, le responsable des opérations a ajouté trois tâches oubliées qui n'avaient pas été inscrites au calendrier de maintenance avant l'arrêt. Cela a retardé le démarrage de trois heures.

L'accouplement d'un entraînement de section de séchoir devait être remplacé. Après avoir retiré l'accouplement de l'arbre, il a été découvert que l'accouplement n'avait pas été demandé au magasin. Lorsqu'il a été trouvé, il n'était pas préparé au bon diamètre d'arbre et la rainure de clavette ne convenait pas. Ce fut l'un des derniers travaux, donc pas de temps pour préparer correctement l'accouplement. L'ancien raccord a été remis en place et soudé pour être fixé plus tard.

Au démarrage, le système de vapeur a démarré trop rapidement, ce qui a entraîné de nombreux coups de bélier dans les systèmes de tuyauterie.

Une conséquence était que deux des trois anneaux de carbone dans les joints de vapeur rotatifs se sont fissurés et les joints ont commencé à fuir. Ils pourraient être arrêtés, mais cela entraînerait un ralentissement de 10 % de la vitesse de production.

De plus, le coût de réparation des joints a été multiplié par 10 en raison des surfaces de joint endommagées. L'accouplement a duré jusqu'au démarrage mais a été oublié et trois mois et trois arrêts plus tard, les roulements du moteur et de la boîte de vitesses sont tombés en panne. L'accouplement soudé était trop rigide et mal aligné.

Cela a entraîné six heures de perte de production imprévue et des coûts de maintenance supplémentaires.

Les exemples de gaspillage ci-dessus sont à l'origine d'une mauvaise discipline dans la hiérarchisation des travaux, de l'incapacité d'agir sur les rapports d'inspection des MP, du manque d'heure de fermeture pour les horaires d'arrêt, de la facilité d'ajouter un travail même pendant un arrêt, du manque de planification des travail, etc.

Mais il en avait toujours été ainsi dans cette organisation, donc le gaspillage était connu et accepté.

La solution au problème prendra du temps, car elle inclut un changement culturel.

« En ce moment, nous devons économiser ce que nous pouvons à court terme. Nous n'avons pas le temps de nous en occuper, et en plus de cela, il en coûtera de l'argent pour améliorer notre système de travail » étaient des dictons courants dans cette organisation.

Le temps et le coût d'amélioration sont des coûts visibles, les déchets invisibles existants sont intégrés dans le système de travail. Ainsi, au lieu d'améliorer à long terme et de réduire les déchets à long terme, les initiatives visibles de réduction des coûts à court terme prennent le relais.

Parmi les autres économies de coûts visibles à court terme que j'ai constatées, citons : l'annulation des programmes de formation, la réduction du nombre de planificateurs et de superviseurs, le report des travaux de maintenance nécessaires, la réduction du nombre de lubrificateurs et le transfert de cette tâche importante aux opérateurs sans formation.

Il est compréhensible que les coûts doivent être réduits, cela est nécessaire pour survivre.

Pour s'améliorer durablement et rester compétitives, les usines doivent adopter une approche à plus long terme des initiatives d'amélioration. Les économies à court terme aggraveront souvent la situation dans une perspective de trois à cinq ans. Une initiative de changement culturel à long terme va améliorer considérablement les performances, mais cela pourrait prendre trois à cinq ans pour se concrétiser.

Pour plus d'informations, visitez www.idcon.com