Propriété de l'équipement pour les techniciens de maintenance

En tant que technicien de maintenance, pensez-vous qu'avoir la responsabilité d'un équipement spécifique est la meilleure façon d'effectuer votre travail ? Par responsabilité, je veux dire que vous êtes le seul à effectuer des tâches de maintenance préventive et des travaux de réparation majeurs sur cet équipement spécifique. Croyez-vous que c'est la bonne réponse pour l'organisation? En tant que responsable de maintenance, cette approche de la propriété des équipements est-elle la bonne réponse pour vous ou vos partenaires parties prenantes comme les opérations ? Pendant tout mon temps dans l'ingénierie et la maintenance, cette facette de la maintenance a été une lutte pour de nombreuses organisations de maintenance.

Lorsque je faisais partie d'une équipe qui a construit une usine d'aliments pour animaux de compagnie à Columbia, en Caroline du Sud, il y a quelques années, l'organisation de maintenance a été modelée sur des organisations similaires dans l'entreprise. Il y avait deux techniciens de maintenance qui couvraient chacun des trois quarts de travail et alternaient entre ces quarts de travail. Idéalement, l'un était mécanique et l'autre électrique. Ensuite, il y avait cinq ou six techniciens de maintenance de jour qui possédaient la propriété du système. Il y avait un technicien pour les zones de réception, de broyage, d'extrusion, de séchage, d'emballage et de contrôle. Chacun de ces techniciens de maintenance a décidé des priorités du jour, effectué la maintenance préventive, géré les améliorations stratégiques à long terme et les travaux d'immobilisation. De toute évidence, ils étaient les gars « à consulter » ou les « experts » du système pour tout problème ou travail dans leur domaine. Ils possédaient vraiment l'équipement et étaient fiers du travail qu'ils faisaient. Du point de vue des techniciens, c'était génial car ils ont pris les devants et l'entreprise en a profité. S'ils ont besoin d'aide pour faire quelque chose, ils peuvent demander à un autre technicien système de donner un coup de main ou ils peuvent rédiger un ordre de travail pour que certaines ressources de l'entrepreneur les aident.

Mais ce modèle n'est pas toujours aussi rose qu'il n'y paraît du point de vue de la gestion de la maintenance. Considérez Fred qui a été technicien en système d'extrusion pendant six ans. Cette zone n'est pas pour les âmes sensibles car elle dispose de moteurs de 300 chevaux et d'un gros équipement avec des systèmes de support complexes. Fred travaillait sur la voiture de sa fille à la maison et s'est blessé au dos. Il va être absent pendant au moins trois mois. Étant donné que Fred est le seul à y travailler, personne d'autre n'a d'expertise. Maintenant, que faites-vous? Regardons quelques autres éléments. Alors qu'un planificateur de maintenance existait, les techniciens du système ont décidé des priorités de leur travail. C'était par zones de système individuelles, pas par les besoins globaux de l'usine. La pensée était :« Ce n'est pas parce que c'était une priorité pour un domaine que c'était une priorité dans mon domaine. » Il n'y avait donc pas de véritable matrice de priorité globale qui était appliquée. Essayer d'amener les gens à travailler sur de l'équipement en dehors de leur zone revenait parfois à arracher des dents. Certains gars n'étaient pas d'accord avec les approches et les méthodologies que d'autres gars utilisaient dans leur domaine ; la cohérence était donc un facteur. Ainsi, plutôt qu'une usine cohésive, vous vous êtes retrouvé avec six silos chacun marchant vers son propre batteur.

J'ai vu certaines organisations encourager l'appropriation et essayer de surmonter le problème de l'expertise en utilisant une approche appelée « compétences secondaires ». Si le technicien apprenait une compétence en dehors de son domaine de travail normal, l'entreprise rémunérerait l'individu avec un salaire horaire supplémentaire. C'était une responsabilité de gestion de s'assurer que les gens utilisent ces « compétences secondaires ». Souvent, cela n'arrive jamais sur une base fréquente. Ainsi, le temps passe, peut-être des années, et le technicien « oublie » comment faire le travail. L'augmentation du salaire ne s'est cependant pas arrêtée et un jour, l'appel vient d'envoyer le technicien pour appliquer ces «compétences secondaires». Le technicien de maintenance n'est pas trop enthousiaste à l'idée depuis sa zone de Fred et ils n'ont pas touché à cet équipement depuis trois ans. L'indicateur de sécurité et 10 raisons pour lesquelles ils ne sont pas la bonne personne pour le travail sont soulevés. Peut-être qu'ils ont raison; vous décidez.

À l'inverse, si la direction fait constamment tourner les techniciens d'un domaine à l'autre, vous ne développez jamais aucune expertise sur aucun équipement - et vous ne développez aucune propriété non plus. De nombreuses organisations sont aujourd'hui confrontées à cette lutte. Si le travail se complique, ils doivent appeler le représentant de l'usine pour qu'il vienne faire le travail, ou c'est sous-traité. Si l'équipement a été modifié, le représentant de l'usine sourit et dit :« Désolé, mais ce n'est pas notre équipement. » Il ne s'agit pas seulement de compétences liées à l'équipement de production, mais pensez à quelqu'un avec des compétences de machiniste au sein de l'organisation de maintenance. Lorsque l'équipement est en panne et que vous en avez besoin, vous en avez généralement besoin maintenant. De nombreux magasins n'ont plus de moulins ou de tours, sans parler du personnel qualifié pour les faire fonctionner.

Cela dépend en partie de la manière dont vous alignez également l'organisation de la maintenance (c'est-à-dire centralisée ou décentralisée). Que doit faire un responsable de maintenance ? Comment trouver un équilibre entre la propriété de l'équipement et le renforcement des compétences grâce à une formation polyvalente, et avoir la capacité de faire le travail à tout moment ? Est-ce basé sur la culture de l'organisation ?