Surmonter les obstacles à la collaboration de la chaîne d'approvisionnement

Pendant des années, la conviction que le flux de communication continu, transparent et en temps réel peut améliorer les résultats de la collaboration de la chaîne d'approvisionnement a été le Saint Graal de l'entreprise :fréquemment aspiré, mais rarement atteint. Pourtant, les avantages sont bel et bien possibles, et dans certains cas ont même été réalisés. Si les collaborations fructueuses devenaient plus courantes, elles pourraient avoir un impact qui se répercuterait sur l'ensemble de l'économie mondiale.

Un modèle développé par le Council of Supply Chain Management Professionals pour les produits d'épicerie emballés a déterminé que la collaboration entre un détaillant et les deux ou trois premières marques dans chacune des 25 catégories pourrait entraîner une augmentation de 4 % de l'EBIT de l'épicier. Bien trop souvent, cependant, de tels efforts échouent.

Le problème dans de nombreux cas est que la relation entre l'acheteur et le vendeur est antagoniste, ou du moins menée à distance, plutôt que d'être une relation de collaboration. Chaque partie a ses propres coûts de transaction, de processus et d'incertitude, ce qui entraîne souvent des niveaux de stock plus élevés que nécessaire, des codes de produits différents et des dispositions administratives contradictoires. Il y a souvent un manque de confiance, marqué par une réticence à travailler en partenariat ou à partager des informations sensibles. Les secrets d'affaires et les informations confidentielles font encore partie intégrante du commerce aujourd'hui. De plus, les partenariats commerciaux évoluent avec le temps, et dans une économie volatile avec des niveaux élevés d'incertitude et de risque, ces changements peuvent se produire brusquement.

Le modèle d'un grand détaillant ou d'un fabricant battant ses fournisseurs sur les prix est familier. Plutôt que de penser en termes d'opportunité gagnant-gagnant, l'acheteur le voit comme un jeu à somme nulle, où il n'est possible qu'une partie d'avancer aux dépens d'une autre. Pourtant, la réalisation de réductions de coûts ou d'améliorations des bénéfices aux dépens des partenaires de la chaîne d'approvisionnement est souvent illusoire, car déplacer les coûts en amont ou en bas ne modifie généralement pas le coût pour l'utilisateur final.

Les objectifs commerciaux et les priorités des acheteurs et des vendeurs dans une chaîne d'approvisionnement sont souvent désalignés, et parfois même en conflit direct. Leurs conceptions organisationnelles et cultures d'entreprise respectives, ainsi que la dynamique de pouvoir de leurs relations, sont différentes. À moins que les cadres supérieurs des deux côtés ne s'engagent clairement à mener un effort de collaboration, le message envoyé au personnel de première ligne est celui de l'indifférence. Et à moins que les deux parties mettent le niveau de ressources approprié à disposition pour aider la collaboration à réussir, elle échouera.

Malgré ces défis, la nécessité d'améliorer le fonctionnement des relations de la chaîne d'approvisionnement n'a jamais été aussi grande. L'expansion des marchés mondiaux et le réseau croissant d'installations à travers le monde qui les soutiennent rendent la collaboration impérative. Dans un monde hautement concurrentiel, les participants à la chaîne d'approvisionnement doivent se considérer comme des partenaires dans un effort mutuel pour fournir le bon produit au bon client au bon moment. Sinon, les deux perdent.

Les collaborations réussies se concentrent sur les opportunités mutuelles et les forces des partenaires qui découlent de la livraison cohérente de valeurs spécifiques prêtes pour l'écosystème. Ils peuvent inclure un niveau élevé de service client, de qualité des produits, de livraison rapide et de gestion des retours. Dans tous les cas, la collaboration doit reposer sur une base de forces, et non sur l'espoir de surmonter les faiblesses, ainsi que sur une infrastructure appropriée pour la soutenir.

Pour qu'un effort de collaboration réussisse, il doit être clair dès le départ que les bénéfices doivent être partagés, même indirectement. (Par exemple, une compensation affectant d'autres parties de la relation.) Quelle que soit la manière dont ces récompenses sont partagées, les intérêts stratégiques servis par la collaboration doivent être communs à tous les participants, qui doivent être prêts à consacrer des ressources à l'effort, ainsi qu'une volonté de surmonter différences de culture, d'organisation et de terminologie.

Les bonnes intentions sont essentielles, mais il en faut plus pour que l'effort fonctionne. Cela nécessite une infrastructure technique prête pour l'écosystème, pour permettre le partage sans friction d'informations précieuses en temps réel. Il s'agit de connecter les données entre l'acheteur et le vendeur pour permettre une visibilité de bout en bout. Cela signifie briser les silos, utiliser les mêmes mesures et systèmes de gestion des performances, et engager le personnel concerné des deux partenaires. Cela nécessite de standardiser les processus métier de routine. Et cela implique de se fixer des objectifs réalistes, de partager une feuille de route viable et d'avoir la patience d'atteindre ses objectifs.

Surmonter les obstacles à une collaboration réussie et engager les ressources nécessaires pour les faire réussir peut être difficile. En fait, la plupart des collaborations de la chaîne d'approvisionnement ont échoué par manque d'engagement, de ressources, de confiance ou de volonté de changer. Mais le succès commercial dans l'économie mondiale est également difficile. Pour y parvenir, les partenaires doivent changer la façon dont fonctionnent les relations de la chaîne d'approvisionnement, ainsi que la culture accusatoire qui les a définies pendant tant d'années. Ce n'est plus une option ; c'est maintenant une exigence.

Naveen Poonian est président de iBASEt, un fournisseur de MRO et de systèmes logiciels de qualité pour les fabricants.