Conduire la résilience de la chaîne d'approvisionnement via l'alignement stratégique

Les chaînes d'approvisionnement sont la pierre angulaire de toute entreprise. Pourtant, les perturbations font inévitablement partie de la conduite des affaires à l'échelle mondiale. Qu'il s'agisse d'une catastrophe naturelle dévastatrice telle que l'ouragan Michael en 2018, ou d'événements politiques tels que les récentes guerres commerciales, la question est de savoir quand, et non si, la prochaine interruption va se produire.

Comme dit le proverbe, nous vivons dans une économie mondiale. Les chaînes d'approvisionnement mondiales ont des pipelines étendus et une plus grande complexité, et sont donc plus sensibles aux perturbations telles que les catastrophes naturelles, les problèmes de fournisseurs et l'instabilité économique et politique. Plus l'empreinte d'une chaîne d'approvisionnement est grande, plus elle risque de faire face à un ou plusieurs de ces événements indésirables.

Le tsunami japonais de 2011 a forcé General Motors à fermer des usines aux États-Unis en raison de pénuries de pièces chez les fournisseurs au Japon. L'entreprise avait commis l'erreur coûteuse de ne pas bien maîtriser l'identité et l'emplacement des fournisseurs de niveau inférieur. Le coût pour GM a été rapporté à des millions de dollars. Il a depuis mis en œuvre des contre-mesures, mais l'événement a été une leçon précieuse sur l'importance d'adopter une approche holistique de la gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement.

Avec les cyberattaques à un niveau record et le terrorisme une menace constante, la gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement attire l'attention non seulement des géants mondiaux, mais aussi des petites et moyennes entreprises (PME), dont beaucoup opèrent principalement des chaînes d'approvisionnement nationales.

La plupart des entreprises réagissent aux perturbations en réagissant après coup. Très peu d'offensive est déployée. Pourtant, le vieil adage selon lequel « la meilleure défense est une bonne attaque » est une approche intelligente pour une atténuation efficace des risques.

Choisir la meilleure stratégie peut faire la différence entre le succès et l'échec.

Ne vous y trompez pas :la gestion des risques doit commencer au niveau stratégique. Cela peut permettre aux organisations d'acquérir un avantage concurrentiel sur des concurrents moins habiles, en augmentant la part de marché lorsqu'une interruption de la chaîne d'approvisionnement se produit.

C'est pourquoi de nombreuses organisations de premier plan font de l'agilité de la chaîne d'approvisionnement une priorité stratégique. Le modèle de référence des opérations de la chaîne d'approvisionnement (SCOR) est le principal cadre de chaîne d'approvisionnement au monde, reliant les processus commerciaux, les mesures de performance, les pratiques et les compétences des personnes dans une structure unifiée. Il définit l'agilité de la chaîne d'approvisionnement « comme la capacité de répondre aux influences externes, [et] la capacité de répondre aux changements du marché pour obtenir ou conserver un avantage concurrentiel. »

L'agilité est l'un des cinq attributs SCOR utilisés pour hiérarchiser et aligner les performances de la chaîne d'approvisionnement avec la stratégie commerciale. Tout comme on décrirait un compte bancaire en utilisant des caractéristiques standard telles que le type de compte, le solde et le taux d'intérêt, une chaîne d'approvisionnement nécessite des caractéristiques d'identification standard. SCOR utilise des attributs de fiabilité, de réactivité, d'agilité, de coût et de performance de gestion des actifs pour décrire une stratégie de chaîne d'approvisionnement.

Apple et Honda sont deux exemples d'entreprises prospères dotées de chaînes d'approvisionnement agiles. Les initiés de l'automobile attribuent à Honda la conception d'usines pour produire une variété de modèles, contrairement à l'approche des concurrents consistant à consacrer des usines à un modèle spécifique, ce qui a permis à l'entreprise de sortir relativement indemne de la récession de 2008.

Imaginez participer à l'aviron olympique. Si un seul rameur n'est pas synchronisé, cela aura un impact négatif sur l'ensemble du bateau. Bien que la gestion de la chaîne d'approvisionnement ne soit pas un événement olympique, des entreprises de premier plan telles qu'Amazon, Apple, McDonald's et Procter &Gamble l'utilisent avec succès pour acquérir un avantage concurrentiel.

Les chaînes d'approvisionnement qui ne sont pas synchronisées sur le plan stratégique seront également mal alignées sur le plan tactique. Ils ont un chemin difficile à parcourir lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre des programmes efficaces de gestion des risques. Par exemple, une entreprise cliente peut choisir de faire de l'agilité sa principale priorité concurrentielle pour une famille de produits particulière. Mais si les fournisseurs clés sont en concurrence principalement sur la base des coûts, alors cette inadéquation conduira à des décisions sous-optimales. Les fournisseurs privilégieront très probablement leurs ressources et leurs décisions d'investissement en faveur de projets qui mettent l'accent sur la réduction des coûts plutôt que sur la réduction des risques.

À l'inverse, une chaîne d'approvisionnement alignée offre une opportunité significative d'obtenir un avantage concurrentiel pour la chaîne d'approvisionnement dans son ensemble. Tout le monde est sur la même longueur d'onde et la chaîne d'approvisionnement de bout en bout est réglée pour atteindre des performances supérieures en matière d'agilité. Dans ce scénario, les principaux partenaires commerciaux collaborent et partagent des informations telles que des mesures et des métriques de performance. La gestion des risques devient un élément permanent de l'ordre du jour dans l'ensemble du réseau de la chaîne d'approvisionnement, avec des indicateurs de performance clés appropriés qui sont mesurés, surveillés et améliorés en permanence.

(Remarque : Aux fins de cette discussion, une performance supérieure signifie se classer dans les 10 % supérieurs de son groupe de pairs pour une métrique stratégique de niveau 1 particulière, telle que déterminée par une étude comparative de la chaîne d'approvisionnement concurrentielle telle que SCORmark. Les métriques d'agilité stratégique SCOR de niveau 1 incluent l'adaptabilité et la valeur globale à risque.)

Cette approche d'alignement stratégique est plus applicable aux fournisseurs clés, y compris les partenaires stratégiques. Pour les fournisseurs de produits de base, avec des produits indifférenciés tels que des attaches standard ou des boîtes en carton ondulé, la concurrence principalement sur les prix est un choix logique, quelle que soit la stratégie de chaîne d'approvisionnement de l'entreprise cliente.

De nombreux fournisseurs appartiennent à la catégorie des PME, qui se caractérise généralement par une gestion mince, peu ou pas de talent en ingénierie industrielle, des budgets serrés et une tendance à se concentrer sur la lutte contre les incendies. Par conséquent, les PME n'ont pas la puissance nécessaire pour poursuivre de manière indépendante des initiatives d'excellence en matière de performance, telles qu'un programme de gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement.

La Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) est une organisation à but non lucratif qui propose une solution au développement des fournisseurs et à la gestion des risques appelée Corporate Mentoring Program (CMP). Le CMP est fortement influencé par le cadre SCOR et est conçu pour aider les PME à améliorer leur compétitivité et à gravir les échelons vers des partenariats stratégiques avec les clients.

La maturité de la performance de la chaîne d'approvisionnement des fournisseurs CMP repose sur un engagement progressif dans cinq phases de mise en œuvre. La maturité de la performance de la chaîne d'approvisionnement est certifiée à trois niveaux ; Bronze, argent et or. Les fournisseurs qui atteignent la certification Or CMP de niveau 3 ont reçu tous les services de formation et de coaching du programme et ont démontré par la mise en œuvre en direct des améliorations mesurables des performances de la chaîne d'approvisionnement.

DMSCA est soutenu par des entreprises membres telles que Johnson &Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning et Siemens.

Présenter aux fournisseurs des outils, des techniques et des stratégies dont ils seraient autrement inconscients et incapables de maximiser par eux-mêmes est une solution gagnant-gagnant pour les clients et les fournisseurs. Premièrement, les fournisseurs apprennent à devenir plus efficaces, ce qui conduit à de meilleurs résultats nets. Deuxièmement, à mesure que les fournisseurs renforcent leurs capacités, l'opportunité de développer l'entreprise et de prospérer augmente. Troisièmement, travailler avec des fournisseurs compétents dont les stratégies sont alignées sur le client réduit les risques liés à la chaîne d'approvisionnement et renforce la résilience.

L'essentiel est qu'une excellente chaîne d'approvisionnement est une chaîne d'approvisionnement résiliente, capable de gérer en douceur les perturbations soudaines et inattendues. Cela se produit lorsque les stratégies de la chaîne d'approvisionnement sont synchronisées.

Jeffrey Miller dirige le coaching, l'éducation et la formation pour le programme de mentorat d'entreprise (CMP) de la DMSCA et est le fondateur et directeur général de Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton est le fondateur et PDG de DMSCA.