Plateformes de réseau numérique :le modèle de maturité en cinq étapes

(Note de la rédaction :il s'agit du quatrième d'une série d'articles en cinq parties sur le cheminement vers la création d'un réseau commercial de bout en bout qui permet des capacités d'approvisionnement axées sur la demande.)

Les cinq étapes du modèle de maturité pour réaliser la transformation numérique de la chaîne d'approvisionnement peuvent être décrites comme suit :

Étape 1 :Réactionnaire : Comment puis-je identifier et résoudre un problème auquel je ne m'attendais pas ?

Il s'agit de l'étape réactive ou de « résolution du problème », dans laquelle les organisations ne savent pas qu'il y a un problème jusqu'à ce qu'il survienne. A ce stade, les compétences et les structures organisationnelles sont orientées individuellement. Les initiatives numériques sont basées sur l'investigation, l'exploration et la découverte, et sont souvent aléatoires et déconnectées.

Étape 2 : amélioration basée sur le projet : Comment puis-je formuler un projet et mettre en œuvre une solution qui résout le problème à l'avenir ?

À ce stade, les organisations rechercheront des solutions aux problèmes de manière continue, par le biais d'améliorations basées sur des projets, et généralement coordonnées par une organisation de gestion de projet (PMO).

Par exemple, une entreprise de fabrication peut charger une équipe de projet d'une initiative de suivi et de traçabilité pour mieux garder un œil sur l'inventaire ou le lancement d'un nouveau produit. Ou il peut entreprendre un projet de sérialisation pour garantir l'intégrité du produit.

L'amélioration basée sur les projets est une approche cloisonnée et potentiellement déconnectée de la résolution de problèmes et du renforcement des capacités. Les projets sont gérés individuellement et leurs interdépendances ne sont pas abordées. Il n'est pas tenu compte de la manière dont le succès d'un projet pourrait avoir un impact négatif sur celui d'un autre.

L'amélioration basée sur les projets est généralement caractérisée par des équipes opérant dans un PMO orienté fonctionnellement ou par unité commerciale, conçu pour coordonner les activités et suivre les performances du projet. Mais les PMO ne sont pas nécessairement coordonnés pour évaluer les stades de maturité et mapper les projets aux améliorations des performances de l'entreprise. Les entreprises de premier plan ont fait évoluer leurs PMO en centres d'excellence intégratifs (COE), étroitement associés aux efforts de transformation menés par les entreprises et les dirigeants.

Les initiatives numériques de l'étape 2 sont cloisonnées, gérées et déployées en tant que projets. Ils ont tendance à ne pas être ciblés stratégiquement ou coordonnés dans l'ensemble de l'entreprise pour une transformation globale des capacités.

Étape 3 : Excellence fonctionnelle intégrative : Comment puis-je travailler avec mes partenaires fonctionnels pour améliorer l'efficacité et atteindre l'excellence fonctionnelle ?

À ce stade de la capacité, les organisations se concentrent sur le renforcement de l'efficacité fonctionnelle. La fabrication, la planification, la conformité, le service client, la qualité, la logistique et les achats ont tendance à fonctionner de manière cloisonnée.

Bien que les projets puissent être intégrés dans le cadre de programmes d'excellence fonctionnelle spécifiques, il reste des déconnexions potentielles. Par exemple, l'accent mis sur l'excellence en matière d'approvisionnement et la réduction des coûts peut avoir un impact négatif sur le service client, ou sur les performances en temps et en heure (OTIF).

Les programmes d'excellence fonctionnelle ne conduisent pas nécessairement à des normes harmonisées et au partage des meilleures pratiques entre les fonctions ou l'entreprise dans son ensemble. De nombreuses organisations restent bloquées à l'étape 3 jusqu'à ce qu'elles aient défini une vision commerciale transformationnelle dirigée par un leader (par exemple, une vision axée sur le client ou le patient, ou qui appelle au déploiement d'une plate-forme de réseau numérique). I.T. souvent traditionnel. les systèmes et les bases de données qui nécessitent une intégration et une reconfiguration intensives deviennent un tapis roulant de travail sans valeur ajoutée, entraînant le blocage de l'entreprise dans son effort de transformation à l'étape 3.

Pour offrir efficacité et valeur à l'étape 3, les entreprises ont besoin d'une intégration codifiée sur une plate-forme unique, ce qui élimine la complexité du processus de détection de la demande et de réponse de bout en bout.

Les stratégies de planification des ressources d'entreprise (ERP) à instance unique sont souvent la cause du blocage de l'étape 3. En son temps, un seul système ERP était le Saint Graal. Mais passer d'une chaîne d'approvisionnement axée sur l'offre à une chaîne d'approvisionnement axée sur la demande est presque impossible dans les entreprises très complexes, étant donné le manque de flexibilité de la plupart des technologies ERP. Dans une certaine mesure, les stratégies basées sur le cloud ont rendu cela plus facile, mais l'industrie a largement sous-estimé le manque de capacités dans les stratégies « chemin vers le cloud ».

Il est trop difficile d'adapter et d'orchestrer une plate-forme de réseau numérique inter-organisationnelle en tant qu'entreprise unique, en raison du défi d'intégration complexe et du manque de connectivité codifiée entre les partenaires du réseau. (Cela implique plus qu'un échange de données électroniques !) la plate-forme n'est pas suffisamment codifiée pour tirer parti de la puissance d'un réseau collaboratif d'écosystème de marché bilatéral.

Les entreprises de la phase 3 se caractérisent souvent par des mentalités et des processus traditionnels orientés vers l'offre, plutôt que par des capacités réseau multifaces axées sur la demande.

Dans des secteurs tels que les sciences de la vie et les biens de consommation courante (CPG), les architectures d'entreprise composées de plusieurs instances d'ERP et de systèmes avancés de planification et d'ordonnancement (APS) sont passées d'une excellence axée sur les fonctionnalités à des capacités de bout en bout axées sur la demande, le ce dernier représentant une initiative de transformation extrêmement complexe. Peu de dirigeants ont réussi cette transition.

Étape 4 : clients collaboratifs externes, modèles d'exploitation axés sur le patient : Comment puis-je travailler avec des partenaires pour devenir axé sur le marché et la demande ?

À l'étape 4, les capacités organisationnelles pivotent vers un réseau de valeur axé sur la demande et le marché, en commençant par le client, le marché ou le patient. La demande est satisfaite à partir d'un réseau d'approvisionnement fiable, conforme et prévisible. Les mesures de performance clés associées à l'étape 4 comprennent les thérapies centrées sur le patient, les configurations de produits axées sur le client et l'OTIF fourni et en toute sécurité chez le client, le patient, le point d'achat et d'utilisation.

Au stade 4, les patients ont accès à des médicaments conformes et sûrs, car le bon produit est disponible au bon moment et au bon endroit. Les objectifs communs, la visibilité et le partage d'informations entre les parties du réseau garantissent un degré élevé de précision des prévisions de la demande. Un modèle opérationnel horizontal axé sur les processus rend cette capacité possible.

Les avantages commerciaux incluent la disponibilité de la bonne quantité de stock nécessaire pour gérer la demande actuelle au bon endroit, sans avoir besoin de stocker des stocks tampons excédentaires et d'ajouter un fonds de roulement à l'équation des coûts.

Si les stocks ne sont pas physiquement disponibles, les entreprises peuvent voir où se trouvent les stocks supplémentaires. Ce degré de visibilité est atteint via un « jumeau numérique », créé pour séparer le flux de produit physique de ses données d'accompagnement.

À l'étape 4, les dirigeants déploient des stratégies de segmentation axées sur le client et le patient. Ils analysent les caractéristiques de la demande extérieure de divers domaines et données démographiques, qui sont utilisées pour codifier les segments de demande et allouer de manière proactive l'inventaire là où c'est nécessaire.

Les capacités de l'étape 4 reposent sur des modèles opérationnels numériques dans un écosystème de partenaires en réseau. Le modèle réduit de nombreux aspects de la demande traditionnelle et permet une visibilité de bout en bout et des analyses de planification orchestrées pour tous les partenaires du réseau. La plate-forme est supposée par des technologies telles que l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique.

L'impact le plus important sur les modèles d'exploitation est la capacité à s'engager dans une planification commerciale intégrative continue (CIBP). Contrairement aux initiatives de planification des ventes et des opérations (S&OP) contraintes, elle n'est pas motivée par des événements individuels ou des pools d'approvisionnement.

La capacité CIBP nécessite une plate-forme de réseau numérique. Les partenaires ont une visibilité totale sur la façon dont le produit est acheminé du point d'origine au patient. Ils peuvent retracer le parcours de médicaments sérialisés de manière unique en cours de route. Cela signifie que l'inventaire peut être planifié; la conformité et la traçabilité peuvent être intégrées dans l'exécution, et les partenaires peuvent s'engager de manière proactive à répondre aux exigences de la demande sans avoir besoin de tampons d'inventaire excédentaires.

La plate-forme de réseau numérique connecte plusieurs partenaires en réseau. Il fournit un point de connexion codifié sous la forme d'un canonique standard, qui peut être utilisé par les fabricants, les fournisseurs, les pharmacies, les hôpitaux et les prestataires de l'écosystème de la santé, ainsi que par les partenaires d'autres secteurs industriels. La plate-forme de réseau numérique Stage 4 ouvre la voie à un écosystème de soins de santé en réseau total Stage 5.

Étape 5 : le réseau de marché orchestré : Comment puis-je faire partie d'un écosystème mondial en réseau numérique qui vise à gagner avec chaque client ?

À l'étape 5, la capacité de la plate-forme de réseau numérique passe de la prise en charge d'un pivot de l'offre à la demande, comme caractérisé à l'étape 4, à la réalisation d'une valeur gagnant-gagnant de la part de tous les partenaires en réseau de l'écosystème.

À ce stade de l'étape 5, l'écosystème de plates-formes est soutenu par des plates-formes numériques multifaces, qui offrent une valeur économique significative en termes d'échelle, d'efficacité, de sûreté, de sécurité, d'efficacité et de réactivité. Les améliorations de performances à l'étape 5 approchent la barre des 100x.

À l'étape 5, le réseau numérique sur plate-forme entre les entreprises et les partenaires rend les opérations plus agiles et évolutives. L'expédition, la consommation, le contrôle, la traçabilité et la visibilité conformes des médicaments sérialisés et réglementés sont transformés en un écosystème vivant holistique.

Les retours économiques deviennent exponentiels lorsque tous les pays et parties prenantes mondiales touchant au développement et à la distribution de médicaments sont intégrés au réseau. Ils acquièrent une visibilité totale sur le parcours de chaque produit et service via une plate-forme de réseau entièrement numérique. La Bill and Melinda Gates Healthcare Foundation n'est qu'un exemple de l'évolution de l'écosystème de soins de santé en réseau pour les pays partenaires en Afrique.

Étape 5+ :La vision qui se déroule : Quelle est la valeur future et continue d'un écosystème de marché entièrement numérisé ?

Au stade 5 et au-delà, l'écosystème du réseau de marché devient un organisme vivant. Le réseau peut s'adapter dans un modèle fluide donnant-donnant, extensible et flexible par lequel les parties prenantes communiquent en temps réel. De cette façon, l'écosystème de santé basé sur le marché peut répondre à de nouvelles demandes et événements tels qu'une épidémie soudaine d'Ebola, la lutte contre le sida, les cas de paludisme et les pénuries de médicaments en Syrie et à Porto Rico. De nouveaux partenaires du réseau peuvent être rapidement ajoutés ou supprimés, et la visibilité sur le réseau n'est plus centrée en interne au sein d'une entreprise, mais s'étend à l'ensemble du réseau de partenaires.

La technologie existe aujourd'hui pour créer une plate-forme de réseau sophistiquée et entièrement numérisée. Le défi consiste à créer une dynamique derrière le réseau, à gagner la confiance et la transparence avec de nombreuses parties prenantes différentes et à ajouter des partenaires à l'écosystème de soins de santé en réseau. La puissance et la valeur de cette vision en développement résident dans la portée, la profondeur et l'étendue du réseau en évolution. Les possibilités futures à traiter sont pratiquement illimitées.

Suivant : Les opportunités à venir.

Roddy Martin est stratège numérique en chef chez TraceLink .