Dole Sunshine :une nouvelle approche de l'approvisionnement indirect

La transformation numérique de l'approvisionnement indirect de Dole Sunshine Company promet un plus chaîne de valeur durable, visible et rentable

Une nouvelle ère s'ouvre chez Dole Sunshine Company, un leader mondial de l'alimentation et des boissons qui s'est donné une mission audacieuse, représentant les intérêts mondiaux et les efforts combinés de Dole Asia Holdings, Dole Food &Beverage Group et Dole Fresh Produce. L'histoire extraordinaire de qualité et d'innovation de l'entreprise remonte à 1899, lorsque James Dole, un nouveau diplômé de Harvard fasciné par l'agriculture, a commencé à cultiver des ananas à Hawaï. En 2012, Dole Asia Holdings a été créée, suite à l'acquisition par Itochu de l'activité mondiale d'aliments emballés et de produits frais asiatiques de Dole.

Plus de 120 ans plus tard, Dole reste synonyme d'ananas, de bananes et de produits de fruits emballés, et conserve une grande réputation de fraîcheur et de qualité. Du point de vue d'une entreprise aussi ancienne que Dole, le monde évolue rapidement, mais Dole relève le défi de rattraper son retard en se concentrant sur le développement de processus d'approvisionnement et d'approvisionnement standard formels, tout en favorisant la numérisation. En juin 2020, Naissa von Pein a rejoint l'entreprise pour diriger un programme dédié à ces objectifs. La directrice mondiale des catégories indirectes et de l'excellence de l'approvisionnement dirige une refonte fondamentale des pratiques d'approvisionnement indirect, tout en construisant le centre d'excellence de l'approvisionnement de Dole, des tâches qui, selon elle, sont « assez différentes dans leur champ d'activité, mais complémentaires en raison de la nature des achats indirects. très fragmenté et géré localement. La fragmentation de l'information étant le plus grand défi d'une approche d'approvisionnement stratégique. »

"Nous traversons une période d'évolution chez Dole, qui est une entreprise qui dans le passé était traditionnelle avec une structure décentralisée et une visibilité limitée en raison du manque de systèmes", ajoute-t-elle. "Nous travaillons maintenant à la centralisation et à la standardisation des processus, tout en favorisant l'automatisation via des outils d'approvisionnement et en nous concentrant sur une approche d'approvisionnement plus stratégique pour les catégories concernées. Nos équipes d'approvisionnement reçoivent le soutien dont elles ont besoin pour les initiatives de transformation stratégique, visant à maintenir la fluidité des lignes d'approvisionnement tout en réalisant les économies de coûts nécessaires. »

Dole en est encore aux premiers stades de sa transformation numérique, admet von Pein, et une grande partie de sa première année au sein de l'entreprise a été consacrée à cristalliser les principes fondamentaux des meilleures pratiques de gestion indirecte des catégories, tout en utilisant des stratégies d'approvisionnement en ligne pour numériser et accélérer les processus d'approvisionnement stratégique. Mais de grands progrès ont été réalisés dès le début grâce à la mise en œuvre et au renforcement de la plate-forme d'Ivalua, le principal investissement numérique de Dole et son outil central d'approvisionnement.

« La mise en œuvre du logiciel d'Ivalua nous a permis de donner la priorité aux économies de coûts grâce à une gestion des dépenses axée sur les achats et à des initiatives d'approvisionnement compétitives. Nous avons également été en mesure de permettre davantage d'automatisation et de normalisation pour la qualification des fournisseurs, ainsi que la gestion des contrats », déclare von Pein. «Mon objectif actuel du point de vue de l'excellence en matière d'approvisionnement concerne la rationalisation des processus, l'automatisation et l'amélioration du profil et de la visibilité de l'approvisionnement au sein de l'entreprise. Nous examinons les processus d'approvisionnement pour identifier les moyens d'éliminer les tâches chronophages grâce à l'utilisation de systèmes et d'analyses automatisés, ainsi que pour identifier les maillons faibles de la chaîne d'approvisionnement existante, nous renforçant en tant que fonction et libérant du temps pour nous concentrer sur le long terme. initiatives. Nous devons nous assurer que l'équipe utilise Ivalua au mieux de ses capacités, tout en dessinant la feuille de route numérique pour de nouvelles améliorations afin d'atteindre nos objectifs d'automatisation et d'efficacité."

Le système Ivalua a été mis en place avant sa nomination, initialement sur trois sites de production en Asie, et a joué un rôle clé dans la réalisation des objectifs à court terme des achats. Mais von Pein a une vision plus ambitieuse. « Je veux m'assurer que notre équipe utilise l'outil à sa pleine capacité. Cela revient à la gestion du changement, et comme pour chaque nouvelle mise en œuvre d'outil, si cela n'est pas correctement mené par la direction, et si nous ne mettons pas l'accent sur les avantages pour les personnes et les équipes qui l'utilisent, alors finalement nous n'atteindrons pas le résultats que nous attendons. J'ai vu cela se produire dans le passé, mais nous avons déjà obtenu d'excellents résultats cette année."

Les fondamentaux s'améliorant rapidement, von Pein se concentre sur l'excellence en matière d'approvisionnement, l'objectif primordial de Dole pour les deux à quatre prochaines années. « L'un des principaux piliers de la construction de notre centre d'excellence consiste à définir notre structure de catégories, en fonction des profils de dépenses et de risque au sein de notre chaîne d'approvisionnement. Nous prenons une mesure proactive en matière de gestion des risques liés à l'approvisionnement et établissons des partenariats à long terme mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs », déclare-t-elle.

L'un des développements les plus importants de l'année écoulée découle d'une nouvelle approche stratégique des catégories indirectes, réévaluant la structure et l'efficacité des fournisseurs locaux, régionaux et mondiaux. En commençant par les fournisseurs locaux, où les équipes d'approvisionnement étaient déjà en place, von Pein explique que le défi initial consistait à ramener les dépenses indirectes sous le contrôle de l'approvisionnement.

"Grâce à un engagement continu et à la preuve des avantages de l'implication des achats avec les autres parties prenantes, nous avons réussi à nous approprier ces dépenses indirectes", déclare-t-elle. "Les différentes catégories étaient auparavant gérées localement à travers diverses fonctions, avec une approche stratégique limitée, mais en la mettant sous notre contrôle, nous avons maintenant une bien meilleure compréhension des opportunités, avec une approche mature sur l'approvisionnement stratégique et la gestion des dépenses."

« Au niveau régional, nous avons réussi à consolider les dépenses dans des catégories telles que la logistique, le MRO, les EPI, les fournitures de bureau, les services professionnels et autres. Au niveau mondial, l'accent est mis principalement sur la logistique, les services financiers, les services juridiques et l'informatique. Bien sûr, nous n'avons pas eu le temps de tous les aborder au cours de l'année dernière, mais rien qu'en ayant cette nouvelle visibilité et en élaborant une stratégie, nous avons une feuille de route claire."

Comme pour toute autre entreprise au cours des 18 derniers mois, la pandémie de COVID-19 a présenté son propre ensemble unique de défis qui menaçaient de faire dérailler ces feuilles de route et plans de développement. "C'était un facteur de surprise et nous avons tous eu du mal", admet von Pein. Mais il a agi comme un catalyseur pour la mise en œuvre d'un «cadre de résilience aux risques de la chaîne d'approvisionnement et de continuité des activités». L'objectif de Von Pein est d'identifier les changements possibles dans les chaînes d'approvisionnement et de créer la capacité de mettre en œuvre des plans de traitement et de repenser les processus d'approvisionnement pour atténuer les risques. Les fournisseurs sont désormais notés sur un certain nombre de facteurs en fonction de leur impact géopolitique, de l'offre, de la demande et de l'environnement, entre autres.

"Sur la base de ce résultat, nous travaillons en étroite collaboration avec les fournisseurs sur un plan de continuité des activités en créant les partenariats nécessaires pour garantir que notre chaîne d'approvisionnement ne soit pas perturbée par d'autres surprises", explique von Pein. Le système a déjà porté ses fruits grâce à la surveillance et à la gestion de l'approvisionnement. événements de la chaîne, en prêtant attention aux risques potentiels (tels que les pics récents sur les marchés des matières premières, par exemple les emballages) conduisant à des améliorations générales des performances de la chaîne d'approvisionnement. 

La promesse Dole 

Dole a unifié ses engagements en faveur d'une chaîne d'approvisionnement plus durable et équitable avec le lancement de l'initiative Dole Promise en 2020.  

« Nous avons lancé Dole Promise l'année dernière avec comme mots clés :personnes, planète et prospérité. L'un de nos principaux objectifs est de fournir une valeur partagée à toutes les parties prenantes de notre chaîne de valeur », déclare Naissa von Pein. « En tant que responsable de notre programme d'excellence en matière d'achats, je suis également en charge de la construction de notre processus d'achats durables. Nous avons engagé BSR comme partenaire, un consultant en développement durable très connu, pour nous soutenir dans ce voyage. Le succès des activités de Dole dépend de plusieurs milliers de personnes. Les agriculteurs, les communautés et les fournisseurs doivent tous voir la valeur de travailler avec Dole, et les actionnaires doivent voir la valeur continue de l'entreprise dans notre entreprise. »

Au cours des 18 mois à venir, von Pein espère exploiter davantage les nombreuses efficacités de la numérisation et son impact sur la dynamique de développement durable de Dole, un engagement sous la bannière Dole Promise. « L'approvisionnement durable est une priorité en ce moment », dit-elle. « Nous voulons nous assurer que nous développons le bon processus pour intégrer nos fournisseurs et obtenir une visibilité adéquate sur les risques durables que nous avons dans notre chaîne d'approvisionnement. De cette façon, nous pourrons les atténuer et agir en conséquence au fur et à mesure.

« La numérisation joue à nouveau un rôle important, car nous accédons à des milliers de fournisseurs de manière transparente et efficace. Je crois fermement qu'en devenant automatisés et numériques, nous obtenons la visibilité dont nos équipes ont besoin pour prendre les bonnes décisions stratégiques. Pour en revenir aux achats indirects, je pense que le plus grand défi est la mauvaise qualité des informations, car j'ai peu de visibilité aujourd'hui sur combien et où nous achetons, et à quel prix. C'est encore beaucoup de travail manuel, mais dans deux ans, nous serons dans une bien meilleure position pour bénéficier de plus en plus des opportunités insaisissables des projets d'amélioration des performances commerciales axés sur les achats."