Modes de défaillance courants dans les programmes de fiabilité des équipements

Le responsable maintenance Robert était entouré de graisse alors qu'il cherchait des pièces de rechange. Sur le chemin du magasin, il croisa Ron, le responsable fiabilité de l'entreprise.

Pressé par le temps, Robert s'arrêta néanmoins pour saluer Ron et échanger quelques politesses. Il lui dit que lorsqu'il le pourrait, il aimerait discuter de plusieurs problèmes de fiabilité des machines.

« Où te rends-tu avec tant de précipitation ? » demanda Ron.

« La presse est de nouveau en panne et je cherche des pièces », répondit Robert.

Ron enchaîna : « Une fois réparée, va-t-elle casser à nouveau ? »

« Bien sûr. Nous avons beaucoup de problèmes de fiabilité avec cette presse », répondit Robert.

Ron suggéra : « Peut-être vous concentrez-vous sur le mauvais problème. »

Robert rit, pensant que Ron plaisantait. « Quand la presse est en panne, c'est là que je dois être. Voulez-vous que je travaille sur quelque chose qui n'est pas cassé ? » ricana-t-il.

Il comprit que Ron était sérieux lorsque le responsable demanda : « La défaillance de la presse pourrait-elle provenir d'un processus de maintenance défaillant ? Une routine de maintenance robuste et fiable permettrait à la presse de fonctionner de manière constante. »

La conversation commença à mettre Robert mal à l'aise, mais il avait du travail urgent à terminer. Il remercia Ron, promettant une discussion plus approfondie une fois les opérations rétablies.

Hormis les noms, cette rencontre est factuelle et illustre que la plupart des défaillances d'équipement découlent de processus de fiabilité inefficaces. Dans cet article, nous examinons les raisons courantes pour lesquelles les programmes de fiabilité des équipements échouent, en nous basant sur l'expérience directe et extensive des auteurs.

Mode de défaillance : Échec de la mise en œuvre

Tous les échecs de fiabilité des équipements sont ultimement liés à une mauvaise mise en œuvre. La première erreur critique est de ne pas établir une direction initiale claire.

Définir des objectifs clairs, des attentes et un parcours défini augmente significativement le taux de réussite d'un programme de fiabilité. Si la direction ne communique pas les objectifs du programme, la responsabilisation ne pourra jamais être atteinte.

Les auteurs ont vu des millions de dollars investis dans des initiatives de fiabilité qui manquaient de direction et d'objectifs clairs. Le manuel de Penn State Operating Equipment Asset Management décrit les éléments essentiels à ne pas négliger lors de l'établissement d'un processus de fiabilité.

Une vision descendante, un leadership décisif, la participation des parties prenantes, le soutien et des objectifs ambitieux sont indispensables pour une mise en œuvre réussie. Il est vivement conseillé de consulter l'intégralité de la publication avant de lancer un programme de fiabilité.

Mode de défaillance : Manque de compréhension

Même avec les meilleures intentions, une entreprise peut mettre en place un processus de fiabilité que personne ne comprend pleinement. Sans une compréhension approfondie de la manière dont la fiabilité des machines est obtenue, le programme échouera.

La connaissance technique doit être combinée à l'autorité de prendre des décisions critiques. Si l'expertise est présente mais ignorée, l'effort de fiabilité perd son élan.

Une maintenance efficace nécessite une formation qui fournit la bonne approche pour chaque machine. Choisir une seule meilleure pratique et l'affiner pour votre usine est essentiel.

Sans confiance dans le processus de fiabilité, les gestionnaires et le personnel de l'usine manqueront de foi en ses résultats, conduisant inévitablement à l'échec.

Mode de défaillance : Manque de responsabilisation

Les discussions modernes vantent souvent l'autonomisation et l'autodirection, mais cela doit être équilibré par le respect du cadre de fiabilité.

Les équipes autonomisées doivent opérer dans les paramètres d'un processus de fiabilité bien défini. Toute déviation doit suivre une procédure formelle de gestion du changement, et chaque employé doit être tenu responsable de ses responsabilités.

Les dirigeants d'entreprise laissent parfois de petites factions s'éloigner des objectifs fondamentaux du programme, généralement parce qu'ils manquent de compréhension ou de confiance dans le processus.

Confier la supervision de la fiabilité à des gestionnaires ayant réussi dans des domaines non liés, mais manquant d'expérience en fiabilité, est un catalyseur courant d'échec. Sans objectifs clairs, la responsabilisation devient dénuée de sens.

Mode de défaillance : Les conditions du marché incitent à modifier les plans

Les entreprises investissent souvent massivement pendant les périodes fastes, parfois en surdépensant. Lorsque les marchés se détériorent, les budgets sont coupés et les programmes de fiabilité peuvent perdre leur financement critique.

Les initiatives de fiabilité doivent être construites sur une stratégie de dépenses stable qui survive aux fluctuations du marché. Une fois un dollar gaspillé, il ne peut jamais être récupéré.

Les organisations qui maintiennent une haute qualité à faible coût traversent les périodes difficiles. Un processus de fiabilité robuste est un facteur clé de cet avantage.

Mode de défaillance : L'engagement faiblit avec le temps

Lorsque la mise en œuvre initiale faiblit, d'autres faiblesses érodent le programme. Sans direction établie et responsabilisation, l'engagement de la direction peut s'essouffler.

À mesure que l'importance perçue du programme de fiabilité diminue, l'attention se porte sur d'autres priorités, laissant le programme sous-soutenu.

Mode de défaillance : Échec de la mesure des résultats

On ne peut pas améliorer ce qu'on ne mesure pas. Un système de métriques bien conçu distingue le succès de l'échec.

Une métrique est une mesure claire, quantitative et objective qui évalue la performance ou la progression vers un objectif. Des coordinateurs GMAO compétents peuvent apporter des bénéfices significatifs en définissant des métriques appropriées et en assurant une capture précise des données.

La plupart des organisations sous-utilisent les capacités de la GMAO, s'appuyant trop lourdement sur un seul coordinateur pour décider quoi mesurer. Les métriques devraient être définies par un comité aligné sur les objectifs du programme de fiabilité.

Les outils Six Sigma, incluant les ceintures noires et vertes, se sont avérés utiles du côté maintenance dans de nombreuses entreprises. Pourtant, les auteurs observent que de nombreux gestionnaires se concentrent sur les métriques de qualité produit, comme la teneur moyenne en humidité, tout en négligeant des indicateurs de fiabilité critiques comme le temps moyen entre pannes.

Des métriques incohérentes et la pression des pairs mènent souvent à des scores d'évaluation variables entre sites, sapant l'intégrité de l'évaluation de la fiabilité.

Mode de défaillance : Intégration culturelle

Les entreprises peuvent établir des comités de pilotage, sélectionner des champions et former le personnel au changement culturel, puis recruter des externes pour superviser le programme.

Embaucher des outsiders pour des rôles comme ingénieurs fiabilité d'usine ou planificateurs est risqué s'ils manquent d'expérience en fiabilité ou proviennent d'une culture « run-to-failure » (fonctionner jusqu'à la panne).

Les recrues externes doivent être formées à la culture de l'entreprise avant d'assumer des responsabilités centrales en fiabilité. Sinon, elles risquent de faire involontairement régresser l'organisation vers des pratiques de maintenance héritées.

Mode de défaillance : Absence de stratégie de gestion des équipements

La surveillance basée sur l'état est essentielle, mais elle doit être couplée à une stratégie complète de gestion des équipements.

Des outils comme la Maintenance Centrée sur la Fiabilité (RCM) et la Maintenance Productive Totale (TPM) sont précieux pour guider les efforts de fiabilité des équipements.

La mise en œuvre de projets pilotes — RCM ou TPM — sur certains centres de machines peut fournir des enseignements extensibles à l'ensemble des installations.

Mode de défaillance : Syndrome des fruits à portée de main

Les programmes initiaux produisent souvent des bénéfices évidents — propreté de l'huile, surveillance d'état, analyse de défaillance — boostant immédiatement le moral.

Cependant, une fois les fruits à portée de main cueillis, un programme sans direction ni structure peut sembler sans but, comme un chien qui court après sa queue.

La fiabilité est un processus dynamique et évolutif ; l'amélioration continue est nécessaire pour en extraire une valeur continue.

Les auteurs s'accordent à dire que des éléments clés — engagement, responsabilisation et durabilité — sous-tendent tous les programmes de fiabilité. Ils ont été témoins de succès et de régressions liés aux modes de défaillance décrits ici.

En savoir plus : FMEA expliqué : Qu'est-ce que c'est et comment l'implémenter ?

À propos des auteurs

Gary Fore, CMRP apporte 22 ans d'expérience dans les secteurs de l'énergie et des produits de construction, se spécialisant en ingénierie de fiabilité avec un accent sur la surveillance d'état. Il détient un B.S. en génie mécanique et un A.S. en technologie électromécanique. Ses certifications incluent : Professionnel Certifié en Maintenance et Fiabilité, Analyste de vibrations Catégorie III, Spécialiste Certifié en Lubrification, Thermographe Infrarouge Niveau II, et Analyste Lubrifiant Machine Niveau I.

Bill Hillman a 30 ans dans l'industrie sidérurgique et six ans dans le secteur des produits du bois, tous dédiés à la gestion d'actifs d'équipement, avec plus de 20 ans en maintenance prédictive. Il est Professionnel Certifié en Maintenance et Fiabilité, ancien président du Conseil International pour la Lubrification des Machines, et détient des certifications de la Society of Tribologists and Lubrication Engineers, entre autres. Formé en RCM, TPM et 5S, il est actuellement associé directeur d'Asset Management Specialists Company. Contact : billcmrp@yahoo.com ou 903-407-9488.