Maintenance haute performance chez CCM Tecate : une réussite prouvée du TPM

Ces dernières années, la Maintenance productive totale (TPM) suscite du scepticisme dans les cercles manufacturiers américains.

Une étude de 2006 du Manufacturing Research Center a révélé que seulement 38 % des fabricants américains déclaraient mettre en œuvre activement le TPM. Parmi eux, 37 % admettaient ne pas atteindre les progrès escomptés, 27 % jugeaient les progrès minimes, et seulement 8 % qualifiaient leurs résultats d'« excellents ».

Chez les entreprises n'ayant pas encore adopté le TPM, 24 % le considéraient comme « pas important pour le moment », 12 % affirmaient l'avoir déjà réalisé, 19 % prévoyaient de commencer l'année suivante, 37 % envisageaient une adoption future, et 8 % ne connaissaient pas le concept.

Des enquêtes récentes confirment ces constats : 27 % des répondants citent le TPM comme initiative actuelle, pourtant seulement 6 % affirment un déploiement opérationnel complet ; à peine 5 % décrivent le TPM comme philosophie de maintenance centrale de leur usine.

Clairement, la réputation du TPM aux États-Unis est mitigée.

Cependant, le problème réside moins dans le TPM lui-même que dans son application. De nombreuses usines et entreprises assimilent « implémenter le TPM » à :

• un programme routinier de nettoyage et de repeinture des machines ;
• des tâches de lubrification et de maintenance basiques confiées aux opérateurs ;
• une stratégie pour « bien utiliser le personnel » ;
• une justification pour réduire les effectifs de maintenance.

Ces interprétations étroites divergent fortement de l'intention originale de l'Institut japonais de maintenance des usines, qui définissait le TPM en 1971 comme « une voie vers une meilleure fabrication, avec une focalisation constante sur la création de valeur ».

Les opérateurs de production comme Pedro Garcia jouent un rôle clé dans le MAD. Photos d'Oswaldo Lopez

La traduction moderne et hautement efficace du TPM est incarnée par Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma (CCM), l'un des plus grands brasseurs d'Amérique latine. Connue en interne sous le nom de Mantenimiento Alto Desempeño (MAD) ou Maintenance haute performance, les six usines de CCM au Mexique démontrent le plein potentiel du TPM. La brasserie de Tecate, située juste au sud de la frontière américaine sur la péninsule de Basse-Californie, offre la meilleure illustration.

CCM Tecate produit six marques phares — Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca et Sol — en appliquant le MAD/TPM à chaque étape de production. Les principes fondamentaux sont :

• nettoyer, inspecter, lubrifier et contrôler la contamination ;
• concevoir et maintenir les meilleures pratiques ;
• se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée ;
• concevoir pour la fiabilité et la maintenabilité ;
• améliorer continuellement les équipements et les processus ;
• détecter les défaillances, résoudre les problèmes et mener des analyses de causes racines ;
• développer les compétences, aptitudes et carrières des employés ;
• assurer que toutes les parties prenantes partagent un langage commun ;
• implémenter la maintenance prédictive ;
• réaliser des évaluations formelles pour mesurer la maturité du programme.

« Cela signifie que nous sommes tous responsables de garantir l'efficacité totale des équipements — maintenance, production, direction, ressources humaines… tout le monde », déclare Manuel Sanchez, responsable maintenance de l'usine.

Alberto Diaz scanne une armoire électrique avec une caméra infrarouge.

Pour CCM, le MAD est un engagement global en faveur de la fiabilité, de la productivité, de la sécurité, de la gestion environnementale et de la rentabilité.

« MAD ne signifie pas "fou". MAD signifie "intelligent" », explique Sanchez.

Comprenez ? Vous comprendrez.

Le responsable maintenance Manuel Sanchez s'efforce d'impacter l'efficacité totale des équipements.

UNE PAGE BLANCHE

Le MAD est apparu comme un outil d'amélioration pour CCM plusieurs années après une restructuration cruciale du contrat syndical en 1998. Le nouvel accord élargissait les responsabilités des ouvriers horaires, faisant passer les opérateurs de rôles mono-machine, mono-tâche à des fonctions plus larges. Ce changement, non lié au TPM, a créé les conditions propices à son adoption réussie.

Suite à ce virage, les travailleurs vétérans sont partis, laissant une main-d'œuvre plus jeune. CCM Tecate affiche désormais un âge moyen de l'usine de 33 ans et une équipe de maintenance d'âge moyen de 27 ans, avec une ancienneté moyenne de 10 ans.

En 2000, la direction de CCM a intégré la philosophie TPM de l'Institut japonais dans le MAD, testant le programme au siège de Monterrey et l'étendant à Tecate, Guadalajara, Navojoa, Toluca et Orizaba d'ici 2001.

Chaque usine a d'abord abordé le TPM avec prudence, risquant une mise en œuvre sous-optimale. La persévérance et les talents de communication de Sanchez ont dissipé les résistances, convainquant les dirigeants d'usine que les activités de maintenance étaient intrinsèques au fonctionnement des équipements et allaient simplifier les tâches des opérateurs, améliorer l'efficacité et faire progresser les indicateurs clés de performance.

Des stratégies similaires ont été appliquées sur les lignes de brassage, de remplissage et d'emballage.

Les changements ont dépassé la production, redéfinissant l'organisation de la maintenance.

« Il y a dix ans, la performance était bonne, mais strictement axée sur la maintenance préventive. Nous n'avions pas d'ingénierie de maintenance, une planification limitée et aucune approche proactive de l'acquisition d'équipements ni d'amélioration continue », explique Sanchez.

Aujourd'hui, l'organisation de maintenance de CCM est structurée en trois fonctions interconnectées.

Carlos Valdez utilise des équipements à ultrasons pour vérifier l'état d'un actif.

Ingénierie de maintenance analyse, développe et affine les plans de gestion des actifs, mène les investigations de causes racines et transforme les résultats en améliorations de fiabilité.

Planification de maintenance orchestre l'ordonnancement efficace des bons de travail, assemble des kits contenant toutes les pièces et instructions nécessaires, et se concentre sur le « quoi, où et comment » de la maintenance tandis que l'ordonnancement gère le « qui et quand ».

Exécution de maintenance applique les compétences techniques pour réaliser des activités de maintenance bien conçues, utilise des techniques analytiques pour découvrir les causes racines et réinjecte les améliorations.

Un ouvrier de l'usine de Tecate note les relevés d'instruments.

CHEZ CCM, LE TRG EST L'ETE

En tant que responsable maintenance, Sanchez dirige une équipe de 80 personnes qui pilote l'efficacité totale des équipements (ETE) et soutient les six piliers du MAD.

L'ETE, ou efficacité globale des équipements, est mesuré de deux manières chez CCM :

• ETE Planta : disponibilité de l'usine × performance de l'usine × qualité de l'usine ;
• ETE Total : les trois composantes ci-dessus multipliées par le taux d'utilisation de la capacité de l'usine (intégrant la demande).

« L'ETE est au cœur de la philosophie MAD », note Sanchez. « Toutes les activités de maintenance et d'opérations influencent ses composantes. »

Le travail quotidien s'articule autour de six piliers — les fondations de l'excellence en maintenance et fiabilité chez CCM — qui visent à :

• Améliorer les conditions de base des équipements par les opérations et la maintenance ;
• Détecter et diagnostiquer les problèmes et opportunités d'amélioration ;
• Optimiser et réduire la maintenance ;
• Appliquer l'ingénierie et l'amélioration continue aux équipements ;
• Accroître la flexibilité des processus ;
• Renforcer la sécurité et la gestion environnementale ;
• Fournir une explication claire des six piliers.

L'usine fonctionne 24/7 pour produire 4,6 millions de caisses de bière chaque mois.

PILIERS DE FORCE

Système de gestion de maintenance est le premier pilier. Il établit les meilleures pratiques de maintenance et fiabilité, se concentre sur les tâches à valeur ajoutée et construit un système de maintenance de classe mondiale.

Ce pilier délimite les trois fonctions de maintenance et fournit des directives pour une maintenance planifiée efficace. La planification est assurée par trois employés à temps plein et générée via le système SAP de l'entreprise, pleinement optimisé pour la gestion des bons de travail et de l'historique des machines.

L'approvisionnement juste-à-temps des produits MRO via des partenaires distributeurs stratégiques et le kitting à 100 % de tous les bons de travail planifiés rationalisent le processus travail-achèvement, réduisant stocks et coûts.

« Nous voulons que chaque fonction se concentre sur les tâches à valeur ajoutée, pas sur les tâches sans valeur ajoutée », dit Edgard Espinoza, coordinateur MAD. « Nous éliminons le besoin pour les mécaniciens de chercher des pièces, rendant le processus efficient. »

Amélioration des équipements et processus est le deuxième pilier. Il fournit des outils pour analyser les défaillances, résoudre les problèmes et lancer des projets d'amélioration formels.

Les équipes sont formées à l'analyse de Pareto, au kaizen, à l'analyse de causes racines, à l'AMDEC et à la méthode des 5 pourquoi pour évaluer l'impact, l'urgence et la gravité des défaillances. Les projets sont menés par des équipes de maintenance ou des individus.

« Les projets améliorent les équipements et les résultats de l'entreprise », déclare Alberto Diaz, technicien de maintenance prédictive surnommé « le coordinateur des solutions aux problèmes chroniques ».

Depuis 2003, le département maintenance a réalisé 100 projets, dont 43 en 2007. Les employés peuvent suivre l'avancement des projets via l'intranet.

Les projets réussis sont durables et atteignent une productivité, qualité, sécurité améliorées et des réductions de coûts.

Administration précoce des équipements est le troisième pilier. Il met l'accent sur la maintenabilité et la fiabilité proactives des nouveaux équipements.

« Traditionnellement, les problèmes de démarrage proviennent des fournisseurs ou de l'installation », explique l'ingénieur maintenance Adolfo Esquer. « Notre équipe transversale, pilotée par l'ingénierie de maintenance, collabore avec les OEM pour concevoir des équipements répondant à nos spécifications de fiabilité et maintenabilité. »

« Nous dédions des ressources pour identifier les problèmes potentiels avant l'entrée de l'équipement en usine, économisant bien plus en aval », ajoute Sanchez. Les détails des projets alimentent la GMAO pour les achats futurs.

Développer les compétences et aptitudes du personnel est le quatrième pilier. Le MAD priorise le développement des compétences techniques, diagnostiques et de résolution de problèmes pour opérateurs et personnel de maintenance.

Plus de 80 cours couvrent des sujets comme la maintenance de pompes, les roulements, l'exploitation de chaudières, la détection de pannes, l'instrumentation/contrôle et les fondamentaux mécaniques. Les employés passent des évaluations pour identifier les besoins de formation et l'avancement de carrière. La plateforme de formation, SICAP (Sistema de Capacitación de Personal), héberge les contenus.

En 2007, les employés de Tecate ont suivi en moyenne quatre cours totalisant 79 heures.

« Nous exploitons pleinement le potentiel de notre main-d'œuvre grâce à ces cours », note Sanchez.

La formation inclut aussi des Leçons One-Point — manuels visuels d'une à deux pages donnant aux opérateurs des connaissances concrètes et actionnables.

Maintenance autonome est le cinquième pilier. Elle dote les opérateurs de procédures sûres de nettoyage, inspection et lubrification (CIL), éliminant les sources de contamination.

Les opérateurs reçoivent une formation aux techniques d'inspection adaptées à leurs équipements, apprennent les bonnes pratiques de lubrification et utilisent des fiches de contrôle détaillant les tâches CIL quotidiennes et permettant de commenter les anomalies.

Les opérateurs dirigent également des projets d'amélioration dans leurs zones de travail. Tous les deux mois, l'usine met en avant les projets impactant productivité, fiabilité, qualité ou sécurité. Un programme annuel de récompenses reconnaît les meilleures idées.

Assurance des pratiques est le sixième pilier. CCM réalise des audits internes tous les deux mois et un audit annuel complet mené par des évaluateurs corporate. L'audit utilise un modèle développé par l'Institut japonais de gestion des usines, évaluant les progrès sur 140 catégories dérivées des piliers MAD.

Les scores vont de 0–1 (préparation), 1–2 (développement), 2–3 (consolidation), 3–4 (stabilisation), et 4–5 (excellence). Le score global indique la maturité et la croissance du programme.

Les scores d'audit de CCM Tecate sont passés de 1,9 en 2003 à 4,03 en 2007, atteignant le niveau « excellence ». À ce stade, les gains marginaux deviennent de plus en plus difficiles, l'accent étant mis sur le maintien de la haute performance.

SANTÉ À CCM TECATE

Entreprise : Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, division de FEMSA, la plus grande entreprise de boissons d'Amérique latine.

Usine ciblée : Brasserie CCM Tecate à Tecate, Mexique. Fondée en 1944, l'usine s'étend sur près de 800 000 pi² sur une propriété de 6,4 acres et fonctionne 24/7.

Effectifs de l'usine : Environ 400 employés, dont 80 en maintenance (60 techniciens, 20 cadres). Les ouvriers horaires sont membres de la Confederación Nacional de Sindicatos de México.

Produits de l'usine : Six marques de bière — Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca, Sol. Production mensuelle : 390 000 hectolitres (4,6 millions de caisses, 10,3 millions de gallons). 55 % de la production est vendue au Mexique, 45 % à l'international.

Info : Plus de 30 000 touristes visitent la brasserie chaque année. La marque Tecate a été lancée en 1954.

UN INVESTISSEMENT RENTABLE

La maintenance prédictive (PdM) est devenue une pierre angulaire du succès de CCM Tecate. L'intégration de la PdM dans le MAD l'aligne sur les six piliers, assurant une utilisation adéquate des ressources, une amélioration continue et des résultats mesurables.

Le programme PdM inclut actuellement l'analyse de vibrations, la thermographie infrarouge, l'analyse d'huile et les ultrasons.

« La maintenance prédictive est un investissement dans la fiabilité », dit Diaz, qui supervise le programme avec Carlos Valdez.

L'analyse de vibrations surveille 1 137 moteurs électriques avec les collecteurs de données Watchman DCX de DLI Engineering et le logiciel ExpertALERT pour les moteurs de forte puissance, et les collecteurs Vibrotip de Pruftechnik AG pour les moteurs plus petits.

La thermographie infrarouge utilise l'imageur thermique ThermoView Ti30 de Raytek sur des parcours routiniers, identifiant 222 points chauds sur trois ans.

L'analyse d'huile emploie l'instrument portable OilCheck TMEH 1 de SKF pour des vérifications rapides, avec des tests de laboratoire approfondis par Mobil et Lubrication Engineers pour les équipements critiques. Cette approche a significativement réduit la consommation de lubrifiant, passant d'un changement basé sur le calendrier à un changement basé sur l'état.

L'analyse ultrasonique détecte les fuites dans les conduites d'air comprimé, de CO₂ et de vapeur, et identifie les arcs électriques et vibrations de roulements avec le détecteur numérique 170M de SDT North America. Ces mesures réduisent la consommation d'énergie et les coûts.

« Nous prolongeons la durée de vie des équipements et réduisons la maintenance corrective et préventive grâce à la PdM », rapporte Diaz.

L'élimination de la maintenance préventive inutile a économisé 2 600 heures-homme — 90 % des PM roulements et 100 % des PM moteurs — permettant de réaffecter les ressources à des activités à plus haute valeur ajoutée.

CCM TECATE TIRE LE MEILLEUR D'UNE MAIN-D'OEUVRE JEUNE

Les ouvriers de production et de maintenance de CCM Tecate ont en moyenne 30 ans. Sanchez note que si l'expérience varie, la familiarité de la main-d'œuvre avec la technologie et son énergie propulsent le changement organisationnel.

FAIRE LA DIFFÉRENCE

Qu'on l'appelle MAD ou TPM, la Maintenance haute performance de CCM Tecate a livré des résultats mesurables :

• ETE Planta (TRG traditionnel) a augmenté de 6,48 points en deux ans (de 69,77 % en janv. 2006 à 76,25 % en déc. 2007) ;
• ETE Total (TRG + demande) a progressé de 17,06 points (de 23,79 % en janv. 2006 à 40,85 % en déc. 2007) ;
• Le volume a crû de 35 % depuis 2001 (2,97 milliards d'hectolitres en 2001 à 4,0 milliards en 2007) ;
• Le coût de maintenance par unité a chuté de 26 % sur trois ans (22,72 pesos/hectolitre en 2004 à 16,92 en 2007) ;
• La consommation d'énergie par hectolitre a baissé de 11 % (7,8 kWh en 2003 à 6,97 kWh en 2007) ;
• Les arrêts ont diminué de plus de 33 % (de 15 % à 5-10 %) ;
• L'investissement en capital a totalisé 50 millions de dollars sur six ans — une validation de la valeur du TPM.

« La direction reconnaît le MAD comme une philosophie puissante qui délivre des résultats », affirme Sanchez. « C'est plus que de la culture ; ce sont des gains de performance tangibles. »

Les plans futurs incluent l'extension de la maintenance centrée sur la fiabilité, l'amélioration des stratégies d'inventaire de pièces de rechange, et l'élargissement de la PdM à l'analyse de circuits moteurs, la surveillance de lubrification de roulements et les programmes de lubrification aux meilleures pratiques.

Comprenez ?

Pour ceux qui sentent que les initiatives TPM ont perdu leur chemin, la solution est de revenir à la vision originale — une voie durable vers une meilleure fabrication, focalisée sur la création de valeur.

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Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma insiste sur la formation des opérateurs pour comprendre les composants des équipements, leur permettant de communiquer précisément les problèmes aux techniciens et améliorant la collaboration.

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Associez les termes de maintenance espagnols à leurs traductions anglaises ci-dessous. Les réponses sont disponibles dans l'article CCM sur ReliablePlant.com.

Aceite                                   Availability

Ahorros                               Reliability

Bombas                               Screwdriver

Causa raíz                            Oil

Confiabilidad                        Maintenance

Destornillador                       Machines

Disponibilidad                       Engineering

Equipos                             Bearings

Ingeniería                       Cleaning

Limpieza                       Safety

Mantenimiento                       Root cause

Máquinas                       Equipment

Rodamientos                       Savings

Seguridad                       Pumps

Réponses : Aceite (Oil) ; Ahorros (Savings) ; Bombas (Pumps) ; Causa raíz (Root cause) ; Confiabilidad (Reliability) ; Destornillador (Screwdriver) ; Disponibilidad (Availability) ; Equipos (Equipment) ; Ingeniería (Engineering) ; Limpieza (Cleaning) ; Mantenimiento (Maintenance) ; Máquinas (Machines) ; Rodamientos (Bearings) ; Seguridad (Safety).

ENCORE SOIF ?

Selon Drew : Le chroniqueur de Reliable Plant Drew Troyer identifie sept raisons principales pour lesquelles les initiatives TPM échouent.

Selon Toyota : Le TPM est un élément fondamental du Toyota Production System, comme l'explique David McBride dans cet article.