Étude de cas sur la maintenance productive totale

La maintenance productive totale (TPM) n'a pas une grande réputation dans l'industrie américaine de nos jours.

Une étude menée en 2006 par le Manufacturing Research Center a montré que seulement 38 % des fabricants américains interrogés mettaient actuellement en œuvre la TPM. Parmi ceux qui mettent en œuvre la TPM, 37 pour cent ont déclaré qu'ils ne faisaient pas autant de progrès que prévu dans ce domaine et 27 pour cent ont déclaré qu'ils ne faisaient guère de progrès. Seuls 8 % ont qualifié leurs progrès d'« excellents ».

Parmi les personnes interrogées qui ont déclaré qu'elles n'implémentaient pas la Maintenance Productive Totale, 24% l'ont qualifiée de "pas importante pour le moment", 12% ont déclaré qu'elles "l'avaient déjà fait", 19% prévoyaient de le faire l'année prochaine, 37% " peut le faire à l'avenir" et 8% n'en ont jamais entendu parler.

D'autres enquêtes sur la maintenance productive totale au cours des dernières années ont suscité ces statistiques supplémentaires :

- 27 % des personnes interrogées ont déclaré que la TPM était une initiative commerciale actuelle, mais seulement 6 % ont déclaré l'exploiter pleinement ;

- 5 % des personnes interrogées ont décrit la TPM comme l'approche de leur usine en matière de maintenance et de fiabilité.

Pas exactement une approbation qui sonne.

Peut-être que le problème n'est pas la maintenance productive totale, en soi. C'est peut-être la façon dont cette initiative est utilisée. La plupart des usines et des entreprises qui « ont mis en œuvre » ou « mettent en œuvre » ou « ne mettront pas en œuvre » la TPM la traduisent purement par :

• un programme de nettoyage et de peinture des machines; OU,

• donner aux opérateurs des tâches de lubrification et d'entretien de base ; OU,

• un moyen de mettre les gens « à bon escient » ; OU,

• une raison de réduire le personnel de maintenance.

Des approches à courte vue telles que celles-ci n'ont jamais été l'intention de l'Institut japonais de maintenance des installations lorsqu'il a développé le TPM en 1971 comme « une voie vers une meilleure fabrication, avec un accent constant sur la création de valeur ».

Les opérateurs de production tels que Pedro Garcia jouent un rôle clé dans MAD. Photos par Oswaldo Lopez

La vraie traduction — serait-il juste de dire une traduction nouvelle et améliorée ? — est aujourd'hui utilisé par Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, l'un des plus grands brasseurs de bière d'Amérique latine. Connu dans l'ensemble de cette entreprise sous le nom de Mantenimiento Alto Desempeño (MAD), ou traduit par Maintenance haute performance, le concept de TPM est bel et bien vivant dans les six usines de l'entreprise au Mexique. Le meilleur exemple est peut-être celui de la brasserie CCM à Tecate, située à une courte distance en voiture de la frontière américano-mexicaine sur la péninsule de Basse-Californie. CCM Tecate — qui brasse six marques de bière, dont Tecate, Dos Equis, Carta Blanca et Sol — interprète MAD/TPM comme signifiant :

• nettoyer, inspecter, lubrifier et contrôler la contamination ; ET,

• les meilleures pratiques d'ingénierie et de maintenance; ET,

• une concentration sur les tâches qui ajoutent de la valeur ; ET,

• conception pour la fiabilité et la maintenabilité ; ET,

• amélioration continue des équipements et des processus ; ET,

• détection des défaillances, résolution de problèmes et analyse des causes profondes ; ET,

• le développement continu des compétences, des aptitudes et des carrières des employés ; ET,

• tout le monde est sur la même longueur d'onde et parle la même langue; ET,

• maintenance prédictive; ET,

• évaluations formelles pour évaluer la maturité et la durabilité du programme.

« Cela signifie que nous sommes tous responsables de garantir l'efficacité totale de l'équipement - maintenance, production, top management, ressources humaines ... tout le monde », explique Manuel Sanchez, responsable de la maintenance de l'usine.

Alberto Diaz scanne une armoire électrique avec une caméra infrarouge.

Il s'agit d'une passion dévorante pour améliorer la fiabilité, la productivité, la sécurité et l'écologie, et le résultat net.

"MAD ne veut pas dire "fou". MAD veut dire "intelligent"", déclare Sanchez.

Compris ? Vous le ferez.

Le responsable de la maintenance de l'usine, Manuel Sanchez, s'efforce d'avoir un impact sur l'efficacité totale des équipements.

UNE TABLEAU PROPRE
MAD a émergé comme un outil d'amélioration du CCM plusieurs années après qu'une série d'événements a changé le teint de l'entreprise. L'événement le plus marquant s'est produit en 1998, lorsque le CCM a pris des mesures pour restructurer le contrat qu'il détenait avec le syndicat des travailleurs de l'entretien et de la production. Le résultat a été un nouveau langage qui a permis à CCM d'étendre les fonctions et les responsabilités des travailleurs horaires. Cela a été fait pour que les opérateurs ne soient plus des "autobots" à une seule machine et à une seule tâche et n'était pas lié aux pensées de TPM.

À la suite de ces événements, de nombreux travailleurs vétérans ont pris leur retraite ou sont partis chercher un emploi ailleurs. La main-d'œuvre restructurée était assez jeune. Par exemple, CCM Tecate a stabilisé son taux de rotation après une période de churn. Sa population végétale a aujourd'hui un âge moyen de 33 ans et une ancienneté moyenne de 10 ans. L'équipe de maintenance a en moyenne 27 ans (voir encadré ci-dessous).

Au lendemain du remaniement, l'accent a été mis sur la croissance et l'amélioration de l'efficacité des brasseries. En 2000, les responsables de la maintenance et de la fiabilité au siège de CCM à Monterrey ont façonné la philosophie TPM de l'institut japonais en MAD. La plus grande brasserie de l'entreprise, à Monterrey, a servi de site pilote. L'initiative s'est étendue à Tecate et aux sites de Guadalajara, Navojoa, Toluca et Orizaba en 2001.

Chaque usine se méfiait du TPM au début et aurait peut-être opté pour une version sous-optimisée sans des personnes comme Sanchez, qui a été le coordinateur de la mise en œuvre MAD de l'entreprise pendant ces années. La persévérance et les compétences en communication ont fait tomber les obstacles érigés par les chefs de production et d'usine.

« Les cadres supérieurs des usines ont déclaré : « Les opérateurs ont de nombreuses nouvelles activités (issues des révisions de contrat). Il est très difficile de continuer à leur en donner plus », déclare Sanchez. « Nous devions les convaincre que ces activités de maintenance font partie du fonctionnement de l'équipement. L'entretien de l'équipement signifie une utilisation plus simple. Bien fait, cela facilite le travail des opérateurs, les rend plus efficaces et améliore les paramètres clés de l'usine. Il était notre responsabilité d'expliquer et de montrer et de décrire et de convaincre."

Des stratégies similaires ont été utilisées pour convaincre les opérateurs des chaînes de brassage, de remplissage et de conditionnement.

Le changement de fonction ne se limitait pas à la production. MAD a également tourné autour de la structure et de la fonction de maintenance.

« Il y a dix ans, les performances étaient bonnes, mais elles étaient strictement axées sur la maintenance préventive », explique Sanchez. « Nous n'avions pas d'ingénierie de maintenance. La planification n'existait que partiellement. Nous n'avons pas répondu aux besoins et aux problèmes avant l'achat et l'installation des biens d'équipement. Nous n'avons pas adopté le concept d'amélioration continue. Tout cela a changé. »

Aujourd'hui, les organisations de maintenance des usines sont composées de trois « maillons de chaîne » entrelacés.

Carlos Valdez utilise un équipement à ultrasons pour vérifier la santé d'un actif.

Ingénierie de maintenance le personnel analyse, élabore et réorganise les plans de gestion des actifs pour l'équipement de l'usine. Ils dirigent les causes profondes et les événements de résolution de problèmes qui vont au cœur des problèmes d'équipement, et transfèrent les résultats dans les futures stratégies d'amélioration de la fiabilité. Comme le dit Sanchez, ils se concentrent sur le « pourquoi » de la maintenance.

Planification de la maintenance le personnel crée des gains d'efficacité en gérant la façon dont les ordres de travail sont planifiés et programmés. Ils assemblent des kits qui comprennent toutes les pièces et les instructions pour un bon de travail. Sanchez dit qu'une bonne planification se concentre sur le « quoi », « où » et « comment » de la maintenance, tandis que la planification se concentre sur « qui » ​​et « quand ».

Exécution de la maintenance les membres de l'équipe utilisent ensuite leurs compétences techniques pour mettre en œuvre des activités de maintenance bien conçues et bien planifiées. Ils utilisent des techniques d'analyse pour aller au cœur des pannes d'équipement et fournir un retour d'information important qui améliore le processus.

Un employé de l'usine Tecate note les lectures des instruments.

CHEZ CCM, OEE IS ETE
Dans son rôle actuel de responsable de la maintenance chez CCM Tecate, Sanchez dirige une équipe à haute énergie de 80 membres du département qui sont déterminés à impacter l'efficacité totale des équipements (ou ETE, pour Efectividad Total de los Equipos) et soutiennent les six piliers qui composent MAD.

L'ETE est mieux connu aux États-Unis sous le nom d'efficacité globale de l'équipement (OEE). Au CCM, il se mesure de deux manières. ETE Planta est obtenu en prenant le pourcentage de disponibilité de l'usine multiplié par le pourcentage de performance de l'usine multiplié par le pourcentage de qualité de l'usine. ETE Total est plus strict et multiplie les trois composants d'ETE Planta avec le pourcentage d'utilisation de la capacité de l'usine (la demande de l'usine et du produit est le facteur supplémentaire).

« ETE est au cœur de la philosophie MAD », dit-il. « Tout le travail effectué par la maintenance et les opérations effectuées influence les composants de l'ETE. »

Le travail quotidien qui fait la différence est englobé dans les six piliers - les éléments constitutifs de l'excellence de la maintenance et de la fiabilité de CCM dont le but est de :

• Améliorer, par l'exploitation et la maintenance, les conditions de base de l'équipement

• Détecter et diagnostiquer les problèmes et les opportunités d'amélioration

• Faciliter, optimiser et chercher à réduire la maintenance

• Faciliter l'ingénierie de maintenance et appliquer l'amélioration continue des équipements

• Augmenter la flexibilité des processus

• Contribuer à la sécurité et à l'écologie

• Une explication des six piliers suit.

• 

  L'usine fonctionne 24h/24 et 7j/7 afin de produire 4,6 millions de caisses de bière chaque mois.

PILIERS DE FORCE
Système de gestion de la maintenance est le premier pilier de MAD. Ses livrables sont dans la définition et l'application des meilleures pratiques de maintenance et de fiabilité, et en se concentrant sur les tâches qui ajoutent de la valeur. L'objectif est de créer le système qui prend en charge une maintenance et une fiabilité de classe mondiale.

La délimitation et l'interaction des trois fonctions de maintenance se trouvent dans ce pilier, de même que les lignes directrices pour une maintenance planifiée efficace. La planification est dirigée par trois employés à temps plein et générée par le composant de maintenance du système SAP de l'entreprise, qui doit être entièrement optimisé en tant qu'outil d'ordre de travail et d'historique de la machine.

Des pratiques telles que l'approvisionnement juste-à-temps de produits MRO par le biais de partenaires de distribution stratégiques et de kits (100 % de tous les ordres de travail planifiés suivent cette voie) rationalisent le processus « de la tâche planifiée à la tâche terminée » et réduisent les stocks et les coûts.

« Nous voulons que les employés de chaque fonction se concentrent sur les tâches qui ajoutent de la valeur, et non sur les tâches qui n'ajoutent pas de valeur », explique le coordinateur MAD Edgard Espinoza. "Nous ne voulons pas qu'un mécanicien cherche ou rassemble des pièces. Nous voulons lui faciliter la tâche. Nous voulons éliminer les tâches sans valeur ajoutée dans les routines de chacun."

Amélioration des équipements et des processus est le deuxième pilier. Il fournit la structure et les outils pour analyser les échecs, résoudre les problèmes et travailler sur des projets d'amélioration formels.

Comme dans le premier pilier, l'objectif est de concentrer le temps et les activités de la manière la plus efficace. Une panne mécanique est-elle un problème chronique ou un problème sporadique ? A-t-il un impact important en termes de coût, de temps d'arrêt ou de sécurité, ou est-il relativement bénin ? Est-ce un problème nécessitant une attention immédiate ou est-ce un problème avec lequel vous pouvez vivre jusqu'à une date à déterminer ? Les membres de l'équipe sont hautement qualifiés pour utiliser des outils tels que l'analyse de Pareto, le kaizen, l'analyse des causes profondes, l'analyse des modes de défaillance et des effets et la résolution de problèmes en cinq pourquoi afin d'obtenir les vraies réponses à ces questions et à d'autres.

Les projets d'amélioration, générés pour répondre à des besoins ou opportunités spécifiques, sont réalisés par des équipes ou des individus en maintenance.

"Les projets améliorent l'équipement et améliorent les résultats de l'entreprise", explique Alberto Diaz, un technicien de maintenance prédictive que Sanchez surnomme "le coordinateur des solutions aux problèmes chroniques".

« Le projet peut incorporer de nouveaux équipements ou de nouvelles technologies dans le processus. Il peut impliquer la construction, l'installation, la mise en œuvre et l'obtention de résultats. Le service de maintenance est responsable de ces projets. »

La maintenance a réalisé 100 projets depuis 2003, dont 43 en 2007. Les employés de l'usine peuvent accéder à un site intranet pour suivre l'état des projets en cours et consulter les résultats des projets terminés.

« Les projets réussis sont durables et atteignent les objectifs d'amélioration de la productivité, de la qualité et de la sécurité et des coûts réduits », déclare Espinoza. "Quand vous maintenez l'objectif, alors vous avez résolu le problème."

Administration précoce de l'équipement est le troisième pilier. Son accent est mis sur la poursuite proactive de la maintenabilité et de la fiabilité des nouveaux équipements.

« Traditionnellement, vous rencontrez des problèmes dès les premières étapes après la mise en service de nouveaux équipements », explique l'ingénieur de maintenance Adolfo Esquer. "Les problèmes viennent soit du fournisseur, soit ils sont créés dans les phases d'installation et de mise en œuvre."

CCM Tecate rassemble une équipe interfonctionnelle, dirigée par l'ingénierie de maintenance, et travaille avec le fabricant d'équipement d'origine pour concevoir la machine achetée conformément aux spécifications de maintenance et de fiabilité de l'usine.

"Nous consacrons de nombreux hommes à identifier les problèmes potentiels", explique Sanchez. « Les problèmes sont éliminés avant que l'équipement ne soit introduit dans l'usine et avant qu'il ne soit mis en production. Si vous dépensez un peu plus d'argent en amont, vous économisez davantage en aval. »

Les détails du projet sont saisis dans le système informatique de gestion de la maintenance et accessibles pour les futurs achats d'équipement.

"Nous voulons apprendre des projets précédents et ne pas avoir à réinventer la roue à chaque fois", déclare Espinoza.

Développer les compétences et les capacités du personnel est le quatrième pilier. Comme Sanchez l'a mentionné plus tôt, MAD signifie intelligent. Ici, la maintenance prend l'initiative d'améliorer les capacités techniques, de diagnostic et de résolution de problèmes de ses employés et de ceux en exploitation.

Plus de 80 cours sont offerts aux employés nouveaux et chevronnés sur des sujets tels que l'entretien des pompes, les roulements, le fonctionnement de la chaudière, la détection des pannes, l'instrumentation/les commandes et les bases mécaniques.

L'entreprise effectue des évaluations pour identifier les domaines de besoin et l'amélioration de la carrière. Les cours sont dispensés via un site intranet de formation et d'administration appelé SICAP (Sistema de Capacitación de Personal).

En moyenne, les employés de Tecate ont suivi quatre cours totalisant 79 heures en 2007.

"Il s'agit d'une utilisation personnelle", explique Sanchez. « Utilisons-nous vraiment nos employés au maximum de leurs capacités et de leur potentiel ? Grâce à ces cours, nous le pouvons. »

La formation passe également par le biais de leçons en un point :des manuels d'instructions visuels d'une à deux pages qui fournissent aux opérateurs des connaissances sur un seul composant de leur équipement ou une seule facette de la maintenance basée sur l'opérateur.

Maintenance autonome est le cinquième pilier. C'est le travail le plus souvent associé à la Maintenance Productive Totale. Au sein de MAD, il contient les directives permettant aux opérateurs de nettoyer, inspecter et lubrifier (CIL) en toute sécurité leurs machines, ainsi que d'éliminer les sources potentielles de contamination.

Le pilier commence par un examen de l'équipement dans le cadre d'un processus particulier. Les responsabilités de maintenance sont réparties entre les opérateurs et les mécaniciens en fonction de la nature technique de l'équipement, de l'expérience de l'opérateur avec l'équipement, des problèmes de sécurité (y compris les risques électriques et mécaniques) et de la charge de travail (le nombre d'activités que l'opérateur peut intégrer dans son emploi du temps) .

Les opérateurs sont ensuite formés aux techniques d'inspection de leur(s) équipement(s) particulier(s). Ils sont formés aux bonnes pratiques et méthodes de lubrification pour éviter la contamination induite par la lubrification.

Les feuilles de liste de contrôle servent de rappel quotidien non seulement des tâches CIL requises, mais aussi des étapes requises pour accomplir les tâches. Des images et des schémas guident l'opérateur dans la séquence appropriée. La fiche comprend également une zone où l'opérateur peut fournir des commentaires ou signaler toute anomalie.

De plus, ce pilier souligne que les opérateurs s'approprient leurs machines en menant des projets d'amélioration dans leur zone de travail. Tous les deux mois, l'usine met en lumière les projets ayant impacté la productivité, la fiabilité, la qualité ou la sécurité. Un programme annuel de récompenses offre des prix en espèces pour les meilleures idées de l'année.

Assurance des pratiques est le sixième pilier. La brasserie réalise un audit interne tous les deux mois pour évaluer l'état de santé de MAD. Un audit annuel complet est réalisé par une équipe dirigée par des évaluateurs du siège social. L'évaluation annuelle est basée sur un modèle construit par l'Institut japonais de gestion des plantes et implique des progrès évalués dans 140 catégories. Les catégories sont dérivées des piliers MAD.

« Pouvez-vous prouver de manière vérifiable que vous faites cela dans le Pilier 1 ? » dit Sanchez. « Et si vous faites cela, à quel niveau êtes-vous ? »

Un score de zéro à 1 vous met au niveau de la préparation, 1 à 2 est le développement, 2 à 3 est la consolidation, 3 à 4 est la stabilisation et 4 à 5 est l'excellence.

Un score d'évaluation complet est calculé à partir des sous-scores dans les 140 catégories et utilisé pour indiquer la maturité et la croissance du programme.

"Ce processus vérifie où vous vous situez", explique Sanchez. "Vous pouvez penser que vous êtes bon, mais les résultats finaux peuvent montrer le contraire. Les chiffres ne mentent pas."

Tecate a obtenu un score de 1,9 dans son audit de 2003, puis a suivi avec un 2,7 pour 2004, un 3,65 pour 2005 et un 3,89 pour 2006. Il a atteint le niveau « excellence » avec un 4,03 en 2007. Comme vous pouvez le voir, le plus mature programme, plus il est difficile d'augmenter le chiffre. À ce stade du jeu, il s'agit de soutenir et de gagner des centièmes de point de pourcentage.

BRAVO AU CCM TECATE

Entreprise : Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, une division de FEMSA, la plus grande entreprise de boissons en Amérique latine.

Focus plante : Brasserie CCM Tecate à Tecate, Mexique. L'usine, située en Basse-Californie, a été fondée en 1944. Elle comprend près de 800 000 pieds carrés d'installations sur une propriété de 6,4 acres. L'usine fonctionne 24 heures sur 24, sept jours sur sept.

Emploi de l'usine : Environ 400 salariés dont 80 au service maintenance (60 techniciens et 20 salariés). Les travailleurs horaires de maintenance et de production sont membres du syndicat Confederación Nacional de Sindicatos de Mexico.

Produits végétaux : L'usine brasse six marques de bière - Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca et Sol. Elle produit 390 000 hectolitres (4,6 millions de caisses, ou 10,3 millions de gallons) de bière par mois. Cinquante-cinq pour cent de la production totale de l'usine sont vendus et consommés au Mexique et 45 pour cent sont expédiés et consommés à l'international.

Pour info : Plus de 30 000 touristes visitent la brasserie chaque année. ... La marque de bière Tecate a été lancée en 1954.

UN INVESTISSEMENT SOLIDE
L'une des voies par lesquelles le service maintenance de Tecate a gagné du terrain ces dernières années, et continuera de le faire en 2008 et au-delà, est la maintenance prédictive. Sanchez place l'utilisation de PdM dans MAD car ces outils s'intègrent parfaitement à chaque pilier. Utilisé correctement, le PdM est un élément clé de la maintenance planifiée et programmée ; peut être utilisé pour améliorer la santé des équipements et des processus ; devrait faire partie de la stratégie de M&R pour chaque nouvelle pièce d'équipement ; peut faire partie du programme de formation ; et s'efforce de fournir du volume aux problèmes détectés par les opérateurs lors des tâches de maintenance autonomes.

Le programme PdM de la brasserie comprend actuellement l'analyse des vibrations, la thermographie infrarouge, l'analyse de l'huile et les ultrasons.

« La maintenance prédictive est un investissement dans la fiabilité », déclare Diaz, qui supervise le programme avec Carlos Valdez.

L'analyse des vibrations est largement utilisée sur les 1 137 moteurs électriques de l'usine. Diaz et Valdez utilisent le collecteur de données Watchman DCX de DLI Engineering et le logiciel ExpertALERT pour surveiller l'état des gros moteurs critiques (100 à 1 000 chevaux). Ils utilisent un collecteur de données Vibrotip de Pruftechnik AG pour les moteurs plus petits et moins critiques.

La thermographie infrarouge est utilisée sur les trajets réguliers pour vérifier les tableaux électriques et les bornes du site. La caméra thermique ThermoView Ti30 de Raytek est l'outil de choix. Au total, 222 points chauds ont été détectés au cours des trois dernières années.

L'analyse de l'huile est réalisée avec une stratégie interne/externe. Diaz et Valdez utilisent l'instrument portable OilCheck TMEH 1 de SKF pour vérifier l'état de l'huile et effectuer des contrôles rapides pour l'usure mécanique et la perte des propriétés lubrifiantes. Des études et des analyses plus approfondies d'échantillons d'équipements critiques sont effectuées hors site par les ingénieurs de Mobil et de lubrification. Les travaux dans ce domaine ont permis à l'usine de réduire considérablement sa consommation de lubrifiant. L'huile est changée au besoin plutôt que sur une base calendaire.

L'analyse par ultrasons est utilisée pour localiser les fuites dans les conduites d'air comprimé, de dioxyde de carbone et de vapeur, ainsi que pour détecter les conditions d'arc électrique et les vibrations dans les roulements des moteurs électriques. Les mesures sont prises avec le système de détecteur numérique 170M de SDT North America. Ces mesures ont contribué à réduire la consommation d'énergie et les coûts.

« Nous augmentons la santé et la durée de vie de nos équipements grâce à ces outils », déclare Diaz. "C'est un domaine en pleine croissance pour nous. Plus nous utilisons la PdM, plus nous diminuons la maintenance corrective et la maintenance préventive."

Éliminer les MP ?

« Nous ajoutons de la fiabilité en éliminant la maintenance préventive », explique Sanchez. « Nous avons économisé 2 600 heures-personnes en faisant cela ; 2 600 heures qui avaient été réservées pour les PM ne sont plus nécessaires. Au lieu de cela, nous utilisons une quantité de temps beaucoup plus petite via PdM. Le temps économisé peut être utilisé pour d'autres activités. "

Sanchez affirme que le département a éliminé 90 % des commandes de travaux préventifs pour les roulements et 100 % des commandes de moteurs électriques.

"Nous avons augmenté la durée de vie des roulements, économisé de l'argent et des heures, et réduit les bons de travail et la paperasse", dit-il.

CCM TECATE PROFITE AU PLUS D'UNE JEUNE EFFECTIF

Les travailleurs de la production et de l'entretien de la brasserie Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma à Tecate, au Mexique, ont une moyenne d'âge d'environ 30 ans. Le directeur de la maintenance, Manuel Sanchez, dit qu'il y a des défis et des avantages à avoir une main-d'œuvre aussi jeune.

Les défis, bien sûr, sont liés aux connaissances et à l'expérience techniques. Un mécanicien de 25 ans ne sera généralement pas aussi compétent techniquement qu'un mécanicien de 50 ans qui travaille sur des équipements d'usine depuis 25 ans. Bien qu'un problème d'équipement puisse être nouveau pour le jeune mécanicien, le vétéran l'a probablement résolu plusieurs fois au cours de sa carrière dans l'usine.

De l'autre côté de la médaille, la jeune main-d'œuvre a grandi à l'ère de l'informatique et est très à l'aise pour apprendre et adopter de nouvelles technologies. Sanchez dit que l'énergie et l'attitude de ce groupe sont des atouts majeurs. "Ils contribuent à inaugurer une nouvelle culture au sein de l'entreprise", dit-il.

FAIRE LA DIFFÉRENCE
Appelez-le MAD ou appelez-le TPM. Mantenimiento Alto Desempeño a profondément impacté la productivité, la fiabilité et la croissance de CCM Tecate.

Les chiffres racontent une histoire qui ne nécessite aucune traduction.

ETE Planta (OEE traditionnel) :en hausse de 6,48 points en deux ans (de 69,77 % en janvier 2006 à 76,25 en décembre 2007).

ETE Total (OEE plus demande) :en hausse de 17,06 points en deux ans (de 23,79% en janvier 2006 à 40,85 en décembre 2007).

Volume : 35 % en hausse depuis 2001 (2,97 milliards d'hectolitres produits en 2001 contre 4,0 milliards d'hectolitres produits en 2007).

Coût d'entretien par unité produite :en baisse de 26 % en trois ans (22,72 pesos par hectolitre en 2004 contre 16,92 en 2007).

Kilowattheures d'énergie par hectolitre produit :en baisse de 11 % (7,8 en 2003, le meilleur record de l'entreprise 6,97 en 2007).

Temps d'arrêt :baisse de plus de 33 % au cours des dernières années (de 15 % à entre 5 et 10 %).

Investissement en capital :L'usine a reçu 50 millions de dollars en investissements en capital au cours des six dernières années. (N'est-ce pas l'approbation ultime pour le TPM ?)

« Les top managers sont convaincus que MAD est une philosophie puissante qui donne des résultats », déclare Sanchez. "C'est plus qu'une simple culture. Il s'agit d'excellents résultats."

Le département espère tirer parti de ces résultats au cours des 12 prochains mois :

1) Élargir l'utilisation de la maintenance centrée sur la fiabilité pour identifier et établir les politiques d'exploitation, de maintenance et d'amélioration des immobilisations qui permettront de gérer plus efficacement les risques de défaillance de l'équipement.

"Nous y avons déjà touché auparavant", déclare Sanchez. "Nous allons l'appliquer officiellement dans une zone pilote en 2008 et le développer à partir de là."

2) Aborder les opportunités dans les berceaux d'outils d'entretien.

« Nous devons améliorer nos niveaux de pièces de rechange en stock », déclare Espinoza. "Nous devons ajuster les niveaux minimum/maximum et améliorer nos relations stratégiques avec les fournisseurs. Tout cela fait partie de notre objectif de réduire les coûts de maintenance."

3) Élargir le PdM pour inclure l'analyse des circuits moteurs, la surveillance de la lubrification des roulements et la poursuite générale des meilleures pratiques en matière de lubrification des machines.

« Nous nous efforçons d'analyser et de rationaliser tout, de nos pratiques d'achat à nos activités de gestion de projet », déclare Sanchez. "Tout doit avoir un sens."

Comprende ?

Si vos efforts ou vos convictions TPM se sont perdus dans la traduction, vous n'avez pas besoin d'un interprète. Le succès vient de son utilisation telle qu'elle était initialement prévue - comme une voie vers une meilleure fabrication, avec un accent constant sur la création de valeur.

TOUT LE MONDE PARLE LA MÊME LANGUE

Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma estime que les opérateurs doivent être formés non seulement pour savoir comment fonctionne leur équipement, mais aussi pour comprendre le nom et la fonction de ses divers composants.

« Ce faisant, ils peuvent exprimer leurs besoins dans la langue des techniciens. Ils peuvent parler la même langue », explique Manuel Sanchez, responsable de la maintenance de la brasserie CCM à Tecate, au Mexique. « Cela améliore la communication entre les deux services. Lorsqu'un opérateur détecte un problème, il peut désormais être plus précis. Au lieu de simplement dire au technicien :« Ma machine ne fonctionne pas », l'opérateur peut désormais exprimer au technicien que cela ne fonctionne pas car un mode de défaillance spécifique se produit et est localisé dans un composant spécifique."

ÊTES-VOUS TRADUCTEUR ?

Associez les mots de maintenance espagnols à gauche à leur traduction anglaise à droite. Les réponses se trouvent dans l'article du CCM sur www.reliableplant.com.

Disponibilité Aceite

Fiabilité Ahorros

Tournevis Bombas

Huile de Causa raíz

Maintenance de la fiabilité

Machines à détruire

Ingénierie disponible

Roulements Equipos

Ingeniería Nettoyage

Sécurité Limpieza

Cause principale du mantenimiento

Équipement Máquinas

Économies Rodamientos

Pompes Seguridad

Réponses :Aceite (huile); Ahorros (Épargne); Bombas (Pompes); Causa raíz (cause fondamentale); Confiabilidad (Fiabilité); Destornillador (tournevis); Disponibilité (Disponibilité); Equipos (Équipement); Ingeniería (Ingénierie); Limpieza (Nettoyage); Mantenimiento (Entretien); Máquinas (Machines); Rodamientos (Roulements); Seguridad (Sécurité).

SOIF DE PLUS ?

Selon Drew : Installation fiable le chroniqueur Drew Troyer pense qu'il y a sept raisons principales pour lesquelles les initiatives de maintenance productive totale échouent.

Selon Toyota : Le TPM fait partie des éléments fondamentaux du système de production Toyota. David McBride explique tout dans cet article.