Comment mettre en œuvre une maintenance productive totale

Alors que nous menons des évaluations Lean dans les usines de fabrication de la région, j'ai remarqué que les organisations adoptaient de plus en plus les concepts Lean. Mais un domaine clé qui est souvent laissé de côté est la maintenance de l'équipement.

Je vois à plusieurs reprises des installations dans lesquelles il y a une attitude complaisante à l'égard de l'entretien et de la fiabilité des équipements. "On s'attend à ce que l'équipement tombe en panne." La maintenance est avant tout réactive. Lorsqu'ils existent, les plans de maintenance préventive sont sommaires, souvent ignorés et non utilisés parce que « nous sommes expérimentés ».

Les stocks importants de pièces détachées sont stockés dans des conditions qui réduisent considérablement leur durée de vie. Les opérateurs ignorent les signes avant-coureurs d'une défaillance imminente. De plus, j'entends toujours au moins 10 raisons pour lesquelles « nous ne pouvons pas changer la façon dont nous faisons les choses ici ».

Et si d'autres industries prenaient le même chemin que ces organisations ? Prenons, par exemple, l'industrie de la maintenance aéronautique. Il existe un degré élevé de discipline depuis les certifications de ceux qui effectuent la maintenance jusqu'aux fournisseurs de pièces et de matériaux utilisés sur le chantier.

Les procédures sont très spécifiques et chaque processus et étape est documenté. Par conséquent, avec plus de 27 000 décollages et atterrissages chaque jour aux États-Unis, les accidents d'avion dus à une panne d'équipement se produisent rarement.

Un autre bon exemple est la course NASCAR Winston Cup. Les meilleurs de la course de stock-cars dépendent d'un équipement fiable pour faire leur travail; chaque voiture de course doit répondre à des directives de sécurité strictes et doit être fiable.

Le vieil adage dans les stands est :« Si vous ne pouvez pas finir, vous ne pouvez pas gagner. » Atteindre une fiabilité à 100 % demande de la discipline et un travail d'équipe. Les organisations qui veulent rivaliser et devenir « de classe mondiale » doivent mettre en œuvre avec succès des programmes de maintenance productive totale (TPM).

La TPM nécessite un leadership efficace dès le départ. Cela fait partie du sens de « total » dans Total Productive Maintenance. Sans un leadership efficace qui lie les efforts de TPM à l'entreprise et tient les personnes responsables de l'exécution d'un travail hautement spécifié, les performances et la fiabilité des équipements continueront de baisser et les initiatives TPM seront de courte durée.

De nombreux chefs d'entreprise d'aujourd'hui ont gravi les échelons lorsque la maintenance n'était chargée que de « réparer les choses » - pas de prévenir les problèmes. Considérant la maintenance comme une fonction de support sans valeur ajoutée, ils soumettent souvent le service de maintenance à de fortes réductions de coûts; cela entraîne généralement des coûts plus élevés en raison d'une diminution de l'efficacité de l'équipement.

Les entreprises qui ont réussi suivent généralement un plan de mise en œuvre qui comprend les 12 étapes suivantes :

Étape 1 : Annonce du TPM. La haute direction doit créer un environnement qui soutiendra l'introduction de la TPM. Sans le soutien de la direction, le scepticisme et la résistance tueront l'initiative.

Étape 2 : Lancer un programme d'éducation formelle. Ce programme informera et éduquera tout le monde dans l'organisation sur les activités TPM, les avantages et l'importance de la contribution de chacun.

Étape 3 : Créer une structure de soutien organisationnel. Ce groupe promouvra et soutiendra les activités TPM une fois qu'elles commenceront. Les activités en équipe sont essentielles à un effort de TPM. Ce groupe doit inclure des membres de tous les niveaux de l'organisation, de la direction à l'atelier. Cette structure favorisera la communication et garantira que tout le monde travaille vers les mêmes objectifs.

Étape 4 : Établir des politiques TPM de base et des objectifs quantifiables . Analysez les conditions existantes et définissez des objectifs SMART :spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et basés sur le temps.

Étape 5 : Décrivez un plan de déploiement principal détaillé. Ce plan identifiera quelles ressources seront nécessaires et quand pour la formation, la restauration et l'amélioration de l'équipement, les systèmes de gestion de la maintenance et les nouvelles technologies.

Étape 6 :Lancement du TPM. La mise en œuvre commencera à ce stade.

Étape 7 :Améliorez l'efficacité de chaque équipement. Les équipes de projet analyseront chaque pièce d'équipement et apporteront les améliorations nécessaires.

Étape 8  : Développer un programme de maintenance autonome pour les opérateurs. Le nettoyage et l'inspection de routine des opérateurs aideront à stabiliser les conditions et à arrêter la détérioration accélérée.

Étape 9 : Développez un programme de maintenance planifiée ou préventive. Créez un calendrier de maintenance préventive sur chaque pièce d'équipement.

Étape 10 : Organiser une formation pour améliorer les compétences d'exploitation et de maintenance. Le service maintenance assumera le rôle d'enseignants et de guides pour fournir aux équipes des formations, des conseils et des informations sur les équipements.

Étape 11 : Développer un programme de gestion d'équipement précoce. Appliquer les principes de maintenance préventive pendant le processus de conception des équipements.

Étape 12 : Amélioration continue. Comme dans toute initiative Lean, l'organisation doit développer un état d'esprit d'amélioration continue.

La maintenance et la fiabilité en tant que stratégie commerciale de base sont la clé d'une mise en œuvre réussie du TPM. Sans le soutien de la haute direction, le TPM ne sera qu'une autre « saveur du mois ». La mise en œuvre du TPM à l'aide des 12 étapes ci-dessus vous mettra sur la voie du « zéro panne » et du « zéro défaut ».

À propos de l'auteur :
David McBride est co-fondateur d'EMS Consulting Group ( http://www.emsstrategies.com), une société d'ingénierie et de conseil en gestion basée à Carlsbad, en Californie. David est titulaire d'un baccalauréat ès sciences en génie mécanique de l'Ohio State University. Il a une expérience réussie dans le développement et la mise en œuvre de programmes d'analyse et de conception des modes et effets de défaillance pour la fabrication dans plusieurs organisations et a considérablement réduit les coûts de fabrication grâce à l'utilisation de la production au plus juste, des événements Kaizen et de l'analyse des systèmes de fabrication. Il a également connu un grand succès dans l'élaboration et l'exécution de processus d'introduction de nouveaux produits et de plans de dotation en personnel et d'équipement. Pour contacter David à propos de cet article, envoyez un e-mail à [email protected].