Une vue de la maintenance dans le monde

Ce document offre une vue sur l'état actuel et futur de l'entretien tel qu'il est vu dans chaque région du monde. Les sujets qui seront abordés et discutés sont :

• Forces et faiblesses régionales en matière de maintenance
• Tendances actuelles de la gestion de la maintenance
• La valeur des associations de maintenance dans le monde
• L'avenir des sociétés de maintenance et des programmes de certification
• Pratique efficace de la maintenance et de la gestion de la maintenance
• L'avenir de la gestion des actifs et en quoi elle diffère de la gestion de la maintenance
• Dix conseils pour une mise en œuvre réussie des améliorations et des changements dans votre organisation

INTRODUCTION

Le monde de la maintenance évolue comme tout ce qui nous entoure. De nouvelles méthodes, procédés et techniques sont constamment développés, testés et mis en œuvre. Chaque entreprise souhaite produire autant de produits que possible, au coût le plus bas, avec le rendement le plus élevé, au meilleur taux d'efficacité et, bien sûr, sans épuiser ses actifs. Au fur et à mesure que les entreprises changent, les sociétés de maintenance des régions changent également. Les sociétés deviennent de plus en plus sophistiquées et continuent d'attirer de nouveaux membres. Les praticiens participent à ces sociétés comme un moyen de réseauter avec des collègues, de s'éduquer eux-mêmes et leurs pairs et de rester en contact avec les nouvelles tendances. Les tendances actuelles éliminent lentement la gestion de la maintenance et la remplacent par la gestion des actifs. Mais à quoi ressemble un programme de gestion d'actifs efficace ?

UNE VUE DE LA MAINTENANCE PAR RÉGION

J'ai pris la liberté de diviser le monde en sept régions ; Amérique du Nord, Amérique du Sud, Europe, Australie, Asie, Afrique et Moyen-Orient.

Actuellement, l'Amérique du Nord semble s'améliorer à mesure que les programmes de maintenance commencent à gagner du terrain et de la sophistication. Cependant, quelque 75 pour cent des entreprises continuent de se concentrer sur la maintenance réactive. Il existe également une tendance dans le secteur de la fabrication à se concentrer sur la réduction des coûts de production sans investir dans les personnes et les processus. De plus, on met trop l'accent sur l'ingénierie de la fiabilité et pas assez sur la planification et l'ordonnancement. De nombreuses grandes entreprises ont vu le jour et se rendent compte qu'un système commun à toutes les usines est nécessaire pour exécuter un programme de maintenance réussi. Dans ce cas, les entreprises pétrochimiques se portent bien, mais les mines et les métaux sont encore loin derrière. En outre, des organisations telles que la Society for Maintenance &Reliability Professionals contribuent à informer et à faire connaître la gestion des actifs.

Mon point de vue sur l'Amérique du Sud se concentre uniquement sur les pays avec lesquels nous avons eu de l'expérience, à savoir le Brésil, la Colombie et le Venezuela. La communauté manufacturière au Brésil semble avoir un vif intérêt pour l'amélioration de la maintenance. Cela est clairement visible à travers la croissance rapide d'Abraman, la principale organisation de maintenance du Brésil qui se concentre sur l'aide et la formation de ses membres. De plus, de nombreuses entreprises comme Wood Group semblent très avancées dans leur étude et leur application des meilleures pratiques. Nous constatons également la même tendance chez les compagnies pétrolières de la région, qui mettent également en œuvre les meilleures pratiques mondiales dans l'ensemble de leur organisation.

L'Europe est une région qui a été la pionnière des National Maintenance Societies, mais la disponibilité des services de conseil en maintenance et en exploitation est limitée partout, sauf au Royaume-Uni. La plupart des entreprises et des professionnels de l'industrie s'intéressent beaucoup aux modèles et à la théorie de la maintenance. Cependant, dans certains cas, la théorie peut être plus importante pour eux que les résultats démontrés. Il y a beaucoup plus de discours que d'action dans l'amélioration de la maintenance. De nombreuses entreprises mettent encore fortement l'accent sur les compétences de leur artisan, mais il s'agit très probablement d'un moyen de compenser une mauvaise planification de la maintenance. Les tendances à la réduction des effectifs et des coûts ont commencé plus tard dans cette région qu'aux États-Unis, mais il y a maintenant une très grande préoccupation pour la compétitivité.

L'Australie est une région qui, dans de nombreux cas, est plus avancée dans sa réflexion et ses pratiques en matière de maintenance. La maintenance a toujours été un objectif majeur des entreprises de la région australienne, car les pièces de rechange ne sont pas aussi facilement disponibles que dans d'autres régions. De plus, contrairement à d'autres régions, les universités australiennes offrent les programmes les plus avancés en matière de maintenance et de fiabilité, éduquant et formant de nouveaux futurs praticiens. Aujourd'hui, l'économie des ressources naturelles est en plein essor et les nouvelles constructions sont considérées comme beaucoup plus importantes que l'entretien. Par conséquent, les ressources sont sollicitées pour produire plus et peu d'accent est mis sur l'amélioration de la maintenance.

L'Asie se concentre principalement sur la fabrication discrète où la maintenance productive totale est répandue et ancrée dans la culture. La Chine est une énorme économie manufacturière, mais pour le moment, l'amélioration de la maintenance suscite très peu d'intérêt. La raison en est que la plupart des usines sont neuves et que la main-d'œuvre est généralement de haute qualité et peu coûteuse. L'Inde est confrontée à une situation très similaire où la main-d'œuvre est très bon marché, mais l'entretien est extrêmement faible. La Russie est une exception dans la région; c'est principalement une économie basée sur les minéraux et il y a un très fort intérêt de la part des ingénieurs pour les programmes d'amélioration de la maintenance.

Le Moyen-Orient possède de très bonnes usines pour les compagnies pétrolières nationales. Cependant, l'entretien est généralement médiocre et l'équipement est souvent remplacé au lieu d'être entretenu. Actuellement, de nombreux ingénieurs occidentaux commencent à influencer la région et à mesure que cela continue, l'accent mis sur la maintenance commencera à augmenter.

L'Afrique peut être divisée en deux sections, l'Afrique du Nord et l'Afrique du Sud. La situation en Afrique du Sud est assez similaire à celle de l'Australie. C'est-à-dire que les lignes d'approvisionnement sont longues, de sorte que la maintenance suscite un plus grand intérêt. Cependant, le manque d'éducation pour les noirs doit être amélioré s'ils veulent atteindre le potentiel élevé qui est disponible. Quant à l'Afrique du Nord, sa fabrication est principalement pétrochimique en collaboration avec les compagnies pétrolières nationales. Une grande partie de l'entretien ici est liée à l'apprentissage des grandes compagnies pétrolières avant la nationalisation des industries pétrolières.

TENDANCES ACTUELLES EN MAINTENANCE ET GESTION DES ACTIFS

Nous assistons actuellement à une « Re-centralisation » dans le monde. Il y a une pénurie de ressources alors que la réduction des coûts (réduction des effectifs) et le départ à la retraite des baby-boomers se poursuivent. De nombreuses entreprises constatent le besoin d'embaucher des travailleurs qualifiés, mais ont du mal à le faire. Shell Oil prévoit d'embaucher quelque 10 000 personnes au cours des cinq prochaines années. Nous constatons également que la disponibilité du capital de remplacement devient plus difficile à trouver, ce qui conduit à un besoin d'allongement de la durée de vie des équipements. En conséquence, les entreprises seront obligées de mettre en œuvre des systèmes communs dans toutes les usines du monde.

De plus, la structure du « Conseil de maintenance » au sein des organisations devra être modifiée pour être efficace. Les conseils actuels ont trop de démocratie et pas assez de leadership. Vous ne pouvez pas diriger une organisation uniquement avec la démocratie. Au fur et à mesure que les organisations acquièrent une meilleure compréhension de la gestion de la maintenance, elles commencent à se rendre compte que ce n'est pas seulement la maintenance mais la gestion totale des actifs qui les mènera au succès. Au fur et à mesure que cette tendance se poursuit, le concept de « gestion de la maintenance » sera remplacé par celui de « gestion d'actifs ». Enfin, le terme « excellence opérationnelle » est devenu un mot à la mode mondial, mais la plupart des organisations ont du mal à comprendre ce que cela signifie pour elles en interne. Le sens de l'excellence opérationnelle semble changer d'une organisation à l'autre.

SOCIÉTÉS DE MAINTENANCE

Les sociétés de maintenance évoluent et grandissent depuis leur création. Aujourd'hui, il existe des sociétés dans toutes les régions du monde qui aident à éduquer et à former les professionnels de l'industrie. Les réunions et conférences tenues continuent de devenir plus sophistiquées et plus fréquentées. Actuellement, les sociétés de maintenance les plus importantes sont SMRP en Amérique du Nord, Abraman au Brésil et MESA en Australie. Ces sociétés continuent de prospérer et de gagner de nouveaux membres chaque année. SMRP a adopté une approche internationale et s'adresse à des partenaires mondiaux qui contribueront à diffuser la certification Certified Maintenance and Reliability Professional dans le monde entier. Cependant, de toutes les sociétés de maintenance, Abraman est le leader. Ils ont extrêmement bien réussi à créer de la valeur en développant de solides programmes d'éducation pour l'artisanat, en créant un programme de certification et en développant une présence dans toutes les industries. Étonnamment, la société la plus faible est la Fédération nationale européenne des sociétés de maintenance (ENFMS). Bien que l'ENFMS ait fait du bon travail et continue d'offrir de la valeur, ils n'ont pas réussi à représenter la plupart des entreprises et sont très résistants au changement et à l'amélioration.

L'avenir des sociétés de maintenance semble s'orienter vers les congrès mondiaux, où diverses organisations s'associeront pour organiser conférences, séminaires et salons professionnels. L'objectif des sociétés doit être d'influencer en permanence la qualité de la fabrication et de l'industrie pour le pays ou la région qu'elle représente. Ces sociétés doivent aider à établir des normes dans l'industrie ainsi qu'à éduquer et former les praticiens. Une opportunité majeure pour les sociétés de maintenance est la combinaison de programmes de certification. Plutôt que d'avoir des programmes de certification différents pour chaque organisation, les sociétés doivent travailler ensemble et fusionner leurs certifications en un programme mondialement reconnu. Cette combinaison mondiale d'examens et de programmes de certification créerait une norme mondiale, une meilleure éducation et une meilleure reconnaissance pour les praticiens du monde entier.

Alors que nous continuons à assister au passage de la gestion de la maintenance à la gestion d'actifs, le besoin d'une société de gestion d'actifs se développera également. Une telle société s'étendra au-delà de la maintenance et inclura les autres domaines de la production, de la logistique et de l'ingénierie. Les participants seront des cadres de fabrication, des chefs d'équipe mondiaux et des directeurs d'usine de tous les domaines fonctionnels qui se réuniront pour réseauter et apprendre les uns des autres. Ce serait vraiment un groupe diversifié de praticiens partageant leur expérience de l'industrie.

PRATIQUE EFFICACE EN AMÉLIORATION DE LA MAINTENANCE

Alors, qu'est-ce qui fonctionne dans l'amélioration de la maintenance ? Au cours de nombreuses années d'examen des réussites et des échecs du conseil, nous avons affiné un modèle qui réussit presque toujours. Il s'agit du Processus d'amélioration en boucle fermée SAMI (Figure I), illustré ci-dessous.

Évaluer et planifier. Impliquer les gens pour le changement est la première étape, et cela se fait à travers l'étape d'évaluation et de planification du processus en boucle fermée.

Les résultats des étapes d'évaluation et de planification incluent :

• Crée un fort fossé émotionnel
• Implique la direction opérationnelle pour planifier l'avenir
• Développe une vision opérationnelle fonctionnelle du futur
• Crée un forum d'accord
• Crée une feuille de route sur plusieurs années
• Identifie la valeur attendue du changement
• Élabore un plan de livraison détaillé
• Développe des objectifs détaillés par BU
• Aligne le leadership !

Premièrement, nous devons comprendre quelque chose qui est un peu mystérieux pour la plupart :le changement ne se produit pas à cause de la compréhension ou de la connaissance. Le changement se produit grâce à la PASSION !

L'humain est assimilé à une automobile. Nous dirigeons avec nos esprits, mais le groupe motopropulseur, ce sont nos émotions. Si nous voulons changer, nous devons se sentir fortement à propos de ça. Et, quels sentiments cela peut-il être ? La fierté de ce que nous faisons et la recherche d'éloges sont une façon positive d'aborder les choses et peuvent mener au succès. Se soucier de nos collègues, vouloir que l'équipe soit au maximum de ses capacités, aimer l'entreprise dans laquelle nous sommes et vouloir perpétuer tout le bien qui y est inhérent - ce sont d'excellents facteurs de motivation pour le changement.

Dans la phase de planification stratégique opérationnelle, nous créons un forum pour les cadres intermédiaires pour examiner leurs progrès et lacunes communs, et pour décider collectivement s'ils combleront les lacunes. C'est beaucoup plus positif qu'une directive descendante. Ils développent un lien émotionnel pour « aller régler ça une fois pour toutes ». Nous les aidons à regarder ce qui est sur la table, ce qui est réel, ce qui pourrait être combiné. Au final, plusieurs initiatives majeures sont combinées en un seul plan de mise en œuvre, et une seule équipe de mise en œuvre est mise en place pour les aider.

Enfin, une analyse de rentabilisation convaincante est construite. Il est détaillé et détenu par les cadres intermédiaires qui ont la responsabilité de le livrer. Et puisque l'initiative a le soutien de tous les cadres supérieurs, PDG, présidents, vice-présidents, tout le monde comprend l'importance de cet effort.

Conception. Qu'allons-nous concevoir ? Comment organisons-nous nos efforts ?

L'Asset Healthcare Triangle (Figure II) aide les gens à voir où ils se sont trompés dans le passé. Souvent, trop d'accent est mis sur les activités de niveau supérieur sans que la base habilitante du triangle soit en place. L'objectif de conception est donc généralement clair :activités de l'étape 1, conduite du changement.

Dans la plupart des grandes entreprises, il existe un « Book of Maintenance Processes ». En amenant une équipe de solides leaders sur le terrain à un projet de conception et de validation de huit semaines, ils ajoutent, changent et modifient le système en quelque chose qui serait vraiment travailler sur le terrain. L'équipe de planificateurs et de superviseurs de maintenance est mandatée pour décomposer et reconstruire « le processus ». A l'issue de la phase de Conception, l'équipe est absolument convaincue de la nécessité de mettre en œuvre les nouveaux processus de travail sur le terrain. Ils sont en feu, de passion ! L'étape suivante est la configuration, l'installation, afin que ces membres passionnés de l'équipe deviennent les champions pour dispenser la formation et le coaching.

Une citation de Margaret Thatcher pourrait renforcer ce point :« Regardez un jour où vous êtes extrêmement satisfait à la fin. Ce n'est pas un jour où vous vous prélassez à ne rien faire; c'est quand vous avez tout à faire et que vous l'avez fait. C'est le point de vue constructif de l'équipe de conception pour les nouveaux processus.

Les résultats de l'étape de conception incluent :

• Détails du processus de travail, y compris la formation, les révisions SAP, les rôles et responsabilités, etc.
• Équipe multifonctionnelle, engagement et autonomisation de première et de deuxième ligne
• Intégration de toutes les entrées dans un réalisable système
• Un tableau de bord avec des indicateurs de performance clés et des objectifs
• Passion pour le système et nécessité de changer
• Les membres de l'équipe deviennent des coachs

Installer. Certaines entreprises ont tendance à penser que la mise en œuvre est terminée une fois la formation terminée. Cependant, ce n'est pas le cas. La mise en œuvre signifie que le comportement souhaité est fermement établi et que les processus de renouvellement ont été développés. L'installation n'est que la première étape de la mise en œuvre. Il faut encore Soutenir et Certifier pour obtenir un résultat durable.

L'installation commence par une formation sur les révisions de processus et d'outils développée par l'équipe de conception. Cette formation est la partie facile car le vrai travail commence par l'entraînement des « vétérans de 20 ans » sur cette nouvelle et meilleure façon de travailler. Le succès de l'amélioration de l'étape 1 dépend toujours de la capacité de planifier et de planifier avec discipline. De nombreuses heures ont été consacrées, en poste et en dehors, à coacher individuellement les planificateurs pour intégrer les techniques et les comportements disciplinés nécessaires pour mieux gérer les ressources de la plate-forme.

Après les interminables répliques de « mais nous l'avons fait de cette façon depuis toujours », les opérateurs et les mainteneurs ont été formés sur les nouvelles attentes et comportements requis non seulement pour exécuter le travail, mais aussi pour documenter leurs actions. Les champions Shell ont été diligents dans leurs explications des raisons pour lesquelles les changements étaient nécessaires et ont communiqué la nécessité de faire preuve de patience pour voir les résultats.

Le groupe de propriétaires (OG) est un autre élément essentiel de l'activité de mise en œuvre, fournissant une direction active tout au long du travail. L'OG avait des responsables hiérarchiques, y compris des cadres supérieurs, qui se sont engagés dans l'examen et la gestion du projet. Ce niveau d'engagement, ainsi que les systèmes de reporting, assurent une visibilité complète sur le calendrier, les performances et les indicateurs de comportement.

Pour assurer une installation fluide et complète du système, les dates de démarrage sont divisées en plusieurs vagues de mise en œuvre de trois à six mois.

Pour assurer une formation adéquate d'un personnel suffisant pour mettre en œuvre le système sur tous les sites et soutenir le transfert de connaissances entre les sites, nous désignons du personnel de la vague 2 pour aider aux installations de la vague 1. De cette façon, ils apprennent complètement le système lorsqu'ils dirigent les travaux de la vague 2. De même avec la vague 3 et au-delà, ce qui accélère la mise en œuvre et réduit les coûts totaux.

Les résultats de l'étape d'installation incluent :

• Installer les trains, définir les attentes, établir les rôles, les responsabilités
• Groupe de propriétaires lancé. OG surveille, dirige et possède le plan de mise en œuvre
• La hiérarchie est responsable du changement et des résultats
• Implémentation par vagues, pas big bang
• Travail de la vague 2 sur la vague 1, de la vague 3 sur la 2, etc.
• CCC :des champions, des coachs et des consultants apportent un changement de comportement avec le travailleur

Soutenir.

Les résultats de l'étape Sustain incluent :

• Indicateurs de performance clés (KPI), calendrier de mise en œuvre du système mesuré chaque semaine
• Les CCC montrent comment changer
• Le groupe de propriétaires examine les progrès, déplace les ressources, résout les problèmes.
• La hiérarchie examine les résultats quotidiennement, chaque semaine. Défis pour le changement, donne l'exemple
• Comportement et attitude mesurés mensuellement
• Objectif :"Je préfère travailler de cette façon !"

Notre modèle de coaching est d'avoir une couverture à temps plein dans tous les principaux domaines. Les consultants de SAMI ont travaillé dos à dos, chevauchant les changements d'équipage pour assurer la cohérence. Ce modèle de coaching en temps réel « tranchée » inspire confiance à l'équipe que « les consultants sont là avec moi » et « ils comprennent nos défis ». D'un point de vue tactique, cette couverture permet une détection et une correction précoces des comportements qui ne favoriseraient pas l'amélioration des performances. Tout aussi important, cela permet un renforcement positif lorsque les comportements sont appropriés et maintient l'enthousiasme pour un changement continu.

Bien sûr, sans mesures, nous ne connaîtrions pas les effets composites des nouveaux comportements. Lorsque les mesures sont rendues publiques et prises en compte par les dirigeants, il existe souvent une forte volonté d'atteindre ou de dépasser les objectifs. Parfois, nous constatons que le comportement réel est celui de montrer de bons KPI sans réellement suivre le processus. C'est une autre raison pour laquelle les coachs, les champions et les consultants sont essentiels au succès réel du projet. Battre les chiffres peut être facile à moins que quelqu'un surveille de près comment cela se passe.

Dans le même temps, le Groupe Propriétaires fonctionne, les résultats sont revus au plus haut niveau de l'entreprise lors de réunions de performance hebdomadaires. Les supérieurs hiérarchiques étaient tenus responsables du respect du calendrier et des KPI, et devaient expliquer les écarts chaque semaine. Ce niveau d'examen et de gouvernance fait du résultat un succès assuré.

Certifier. C'est la dernière étape. Il répond à la question « Comment savons-nous quand nous avons terminé ? » Trop souvent, la réponse à cette question est :« Quand le temps ou l'argent s'épuise ! »

Certify effectue les opérations suivantes :

• Établit des normes de performances
• Examine périodiquement les KPI et le comportement
• Reconnaît les réalisations
• Permet à l'unité de passer à l'étape suivante du développement

(Voir Pyramide SAMI— www.samicorp.com )

Certify diffère d'un audit de manière subtile, mais importante. Il est complété par d'autres qui ont fait la mise en œuvre et ont été certifiés. Grâce à l'évaluation par les pairs, les meilleures pratiques peuvent se répandre de manière très naturelle, en tant que variantes d'un système similaire. Le but est d'améliorer, plutôt qu'un audit qui a des connotations négatives, comme un bulletin de notes. Certify évalue si les comportements sont en place et se poursuivent ou s'améliorent par rapport à l'état précédent, garantissant que le rapport ne montre pas simplement de bons chiffres, mais est en fait ancré dans un nouveau comportement.

Sur la base du respect de la norme actuelle (nous utilisons un outil flexible que nous appelons CARAT pour aider à automatiser les examens), chaque domaine/division est maintenant prêt pour l'étape 2 de Asset Healthcare, maintenance proactive.

Illusions de changement à éviter. Vous pouvez tromper les chiffres. Vous devez regarder les comportements, voir la conformité du système et le cœur des gens, avant de savoir si le système a pris racine.

La formation autonome peut être destructrice. Cela crée une nouvelle attente de comportement, mais lorsque l'on rentre dans le monde réel, rien n'est différent. Cela crée un conflit, et le conflit est souvent résolu par la résistance et la critique du nouveau processus

Mettre en œuvre sans créer de fossé émotionnel semble plus rapide, mais s'éteint toujours. Prendre le temps d'avancer pour gagner en alignement et en passion peut sembler le moyen lent de faire avancer les choses, mais en fait, de telles actions garantissent le succès.

DIFFÉRENCE ENTRE LA GESTION DE LA MAINTENANCE ET LA GESTION DES ACTIFS

Nous avons développé un tableau qui décrit le modèle d'excellence fonctionnelle (gestion de la maintenance) et le modèle d'excellence de la gestion des actifs (tableau I). En comparant les deux, on peut très facilement voir quelle est la différence entre les modèles.

Modèle d'excellence fonctionnelle

Les opérations possèdent la production, la maintenance possède l'équipement.

L'excellence de la maintenance signifie un service efficace (par exemple, des réparations) à la production. Un modèle de service client dominé par les opérations. La plupart des travaux se déroulent à l'intérieur de l'horizon temporel de planification.

L'efficacité des réparations est la meilleure mesure des performances de maintenance. Pas le temps de le faire correctement, mais j'espère qu'il sera temps de le faire.

La production tourne à tout prix. Vous n'avez pas le temps de remettre l'équipement en maintenance comme prévu.

Les objectifs sont fixés par les responsables fonctionnels, ce qui entraîne des pratiques de récompense/reconnaissance contradictoires et vouées à l'échec. La plupart des mesures sont des indicateurs retardés, démontrant les résultats passés.

L'excellence d'achat signifie avoir le coût le plus bas des articles disponibles.

La pression est exercée sur les individus pour qu'ils fassent mieux. Aucune jauge ou outil de « mieux » n'existe.

Modèle d'excellence en gestion d'actifs

Les opérations possèdent l'équipement et sont responsables de la santé de l'équipement.

La maintenance est un partenariat avec les opérations pour identifier et travailler des moyens d'améliorer la santé de l'équipement.

Les pannes représentent une défaillance inacceptable du système de gestion et nécessitent une analyse des défaillances de l'équipement et du processus.

La production insiste et participe à assurer des activités de prévention et d'amélioration.

Les objectifs sont développés de haut en bas en cascade. Les fonctions partagent des objectifs d'indicateurs en retard (par exemple, la production mensuelle) et ont des objectifs d'indicateurs principaux uniques qui prennent en charge les activités (par exemple, le % de MP exécutés conformément au calendrier).

L'objectif le plus élevé de la gestion des achats et des stocks est le niveau de service des pièces et le temps moyen entre les pannes des pièces achetées.

Chaque pièce d'équipement a une spécification de performance de fonctionnement, et reçoit l'attention nécessaire pour cela.

Tableau 1 :Excellence fonctionnelle vs. Excellence en gestion d'actifs

James Davis a déclaré dans son article « Planification stratégique pour la gestion des actifs » que dans le passé, les initiatives d'amélioration de la fiabilité se limitaient à des programmes au niveau du site qui obtiennent des résultats impressionnants sur des sites de fabrication individuels. Ces avantages sont souvent perdus en raison de changements de direction, de l'échec à établir une culture de fiabilité et d'un manque de soutien de la haute direction. La capacité de dupliquer les résultats sur plusieurs sites est limitée en raison des différences culturelles, du manque de processus commerciaux cohérents et des vieilles jalousies territoriales. Les programmes de gestion stratégique des actifs (SAM) sont conçus pour surmonter ces lacunes et parvenir à une amélioration significative et durable des processus commerciaux et des performances financières de l'entreprise.

Les avantages d'une stratégie de gestion des actifs réussie incluent :

• Analyse précise des dossiers d'entretien, de réparation et de remplacement des équipements.
• Disponibilité accrue des systèmes et équipements de production.
• Moins de pannes des systèmes et équipements de production, ce qui entraîne moins d'interruptions imprévues.
• Amélioration de la qualité du produit associée à une réduction des coûts liés à la perte ou au retraitement du produit.
• Coûts réduits pour la maintenance du système et de l'équipement, l'inventaire des pièces de rechange et le remplacement des immobilisations.
•  Amélioration du moral de la direction et de la main-d'œuvre horaire, car ils apprennent à profiter d'un environnement proactif au lieu de survivre dans le chaos.
•  Capacité réelle supplémentaire, car les unités opérationnelles sont capables de fonctionner à des niveaux plus élevés pendant des périodes prolongées sans défaillance excessive de l'équipement.
• Bénéfices plus élevés grâce à l'effet combiné de la réduction des coûts de conversion et de l'augmentation des niveaux de production.

CONCLUSION

Chaque région du monde connaît des changements et s'améliore à sa manière. Les sociétés de maintenance évoluent également et jouent un rôle plus important en tant qu'éducateurs et fournisseurs de certification. Cependant, pour suivre le rythme de la transformation du marché mondial, les sociétés devront rassembler leurs ressources et développer un programme de certification unique qui sera accepté dans le monde entier. Les professionnels de l'industrie peuvent se concentrer sur ces 10 conseils d'amélioration et de changement pour aider leurs organisations à s'orienter vers une mise en œuvre réussie de la gestion des actifs.

1. Une organisation doit s'engager sur plusieurs années à s'améliorer et à en faire une priorité.
2. Il doit y avoir un suivi continu et l'évaluation des résultats.
3. La haute direction doit soutenir l'initiative.
4. Tous les opérateurs et artisans doivent se sentir concernés par l'initiative et en comprendre la raison.
5. L'analyse de rentabilisation doit défier l'entreprise. Cela devrait être « écrasant ».
6. Toutes les fonctions coopèrent pleinement à l'initiative.
7. Il doit y avoir une responsabilité pour atteindre les objectifs mensuels.
8. Les comportements, les attitudes et les KPI doivent être évalués régulièrement.
9. Ce doit être l'une des trois principales initiatives d'année en année.
10. Il ne peut y avoir qu'une seule feuille de route vers le succès.

À propos de l'auteur :

Brad Peterson, CMRP, est le fondateur de Strategic Asset Management Inc. Pour en savoir plus sur ce sujet, envoyez un e-mail à Brad à [email protected] ou visitez www.samicorp.com.

RÉFÉRENCES

James W. Davis, « Planification stratégique pour la gestion d'actifs », 2004