Maîtriser la qualité de maintenance : cohérence, fiabilité et professionnalisme

Le contrôle qualité est difficile à définir en maintenance. Tout le monde sait quand il manque, mais c'est dur de dire quand il est là. La définition habituelle en production est que la qualité c'est produire systématiquement des pièces avec peu de variation. La qualité en maintenance traite généralement des conséquences de la réparation, pas de la réparation elle-même. Le contexte émotionnel de la réponse est aussi lié à la qualité maintenance (un technicien grognon et sale est de basse qualité même si son travail est superbe).

Dans certaines circonstances, la qualité maintenance peut égaler une réduction des temps d'arrêt. Dans d'autres, la qualité maintenance équivaut à :

• Réduction des rebuts

• Démarrage plus rapide

• Réponse plus rapide

• Pas de réparations répétées

• Maintenir l'unité dans les specs

• Pas d'interruptions

• Utilisateur satisfait

Chaque opération de maintenance devrait définir la qualité de façon à être utile à son environnement d'exploitation. Le regretté W. Edwards Deming était considéré comme le gourou de la qualité pour la dernière génération d'experts japonais en qualité. En fait, le prix de la qualité au Japon aujourd'hui est le Prix Deming. Il avait beaucoup à dire sur la qualité en fabrication. La surprise est que les points de Deming s'appliquent aussi à la maintenance. Il faut juste voir ce qu'est la qualité dans notre usine, site ou division.

En nous inspirant de Deming
Les Quatorze Points de W.E. Deming ont été énoncés pour la première fois en 1950. Ces points peuvent être définis comme suit :

1. Créer une constance de but vers l'amélioration des produits et services dans le but de rester compétitif, de rester en affaires et de fournir un emploi stable. La détérioration de la maintenance prend généralement beaucoup de temps. Toute stratégie de maintenance efficace doit aussi avoir un long horizon. Les ressources doivent être allouées pour de bonnes pratiques de maintenance et non retirées à chaque coup de results trimestriels.

2. Adopter la nouvelle philosophie. Réveillez-vous au défi. Prenez la responsabilité et le leadership du changement. Nos départements de maintenance sont souvent les dernières zones de l'organisation à réaliser le besoin de changement. Le département est traîné à coups de pieds et de cris dans la nouvelle culture d'entreprise. En regardant vers l'avenir, je vois un département de maintenance fournissant le leadership pour le reste de l'organisation. Nulle part ailleurs la haute qualité n'est si étroitement liée à la sécurité, à l'estime de soi élevée. La qualité est entrelacée avec l'histoire et la culture des métiers.
   

3. Cesser de dépendre de l'inspection pour atteindre la qualité. Construire la qualité dedans. La qualité vient de mécaniciens compétents et connaissants donnés de bons outils, matériaux adéquats et assez de temps pour faire le travail. La qualité vient du choix d'équipements bien conçus qui n'ont pas besoin de beaucoup de maintenance. Ce dont l'équipement a besoin en maintenance est facile à effectuer et à atteindre. La qualité vient de la fierté d'un travail bien fait. Montrez l'exemple avec une formation, un coaching et une analyse de systèmes sans cesse. Quand des défauts surviennent, concentrez-vous sur le système qui a livré le défaut plutôt que d'avoir une préoccupation pour le pointage du doigt.
   

4. Mettre fin à la pratique d'attribuer les marchés sur la base du prix seul. Au lieu de cela, minimisez le coût total. Tendez vers une source unique pour chaque article, et poursuivez une relation à long terme de loyauté et de confiance. Une révolution dans les achats est en marche. De plus en plus d'organisations regardent les coûts totaux d'une pièce ou le coût du cycle de vie d'une machine. Certaines économies sont fausses et nuisent aux objectifs globaux de l'organisation. Un roulement à bas coût pourrait être le roulement le plus cher que vous ayez jamais acheté.
   

5. Améliorer constamment et à jamais le système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité et, ainsi, réduire constamment les coûts. Dans le marché d'aujourd'hui, la façon dont ça se faisait avant ne sera jamais assez bien pour l'avenir. Toutes les améliorations et la croissance découlent de l'insatisfaction face au statu quo. Intégrez la mesure dans le système d'information maintenance. Efforcez-vous continuellement d'améliorer à la fois la performance visible et invisible.
   

6. Instaurer la formation sur le tas. La formation devrait être obligatoire pour les mécaniciens comme elle l'est pour les médecins ou les enseignants. Nos usines et installations ont la technologie d'aujourd'hui et nos gens de maintenance ont les compétences d'hier. Pour maintenir l'efficacité, nous devons former pour combler l'écart. Un effort spécial devrait être donné aux personnes de votre staff qui dispensent la formation sur le tas. Ces formateurs informels ont besoin d'instruction sur comment enseigner aux adultes. Ils ont aussi besoin de matériaux de support pour délivrer la meilleure formation possible.
   

7. Instaurer le leadership. Le but de la supervision devrait être d'aider les gens et les machines à faire un meilleur travail. Le superviseur devrait servir ses subordonnés en enlevant les obstacles de la production. Le superviseur devrait s'assurer que le mécanicien, les outils, les pièces et l'unité à servir convergent au même moment. Le superviseur devrait aussi être le paratonnerre pour les perturbations venant de la direction et de la production (sauf urgence, le mécanicien ne sera pas dérangé car les interruptions réduisent la qualité et la satisfaction du travailleur).
   

8. Chasser la peur, pour que chacun puisse travailler efficacement pour l'entreprise. La peur de perdre un emploi interfère avec la capacité du mécanicien à se concentrer. La peur gêne la fierté qu'un mécanicien ressent dans un travail bien fait. Un département flexible et hautement productif où les gens peuvent passer de métier en métier – maintenance à construction à production – est le plus sûr.
   

9. Abattre les barrières entre les départements. L'expertise de tous est nécessaire pour l'amélioration constante. Avec des ressources rares, nous devons inclure les connaissances d'autres départements et groupes pour trouver la meilleure solution globale pour l'organisation. Les problèmes de maintenance peuvent devenir complexes rapidement avec des ramifications financières, marketing, achats, qualité et ingénierie. La meilleure solution à un problème pourrait ne pas être la meilleure solution maintenance (comme faire tourner jusqu'à destruction pour remplir un ordre important). L'information pour la meilleure solution pourrait venir d'un autre département et d'une autre expertise.
   

10. Éliminer les slogans, exhortations et objectifs pour la main-d'œuvre demandant zéro défaut et nouveaux niveaux de production. De telles exhortations créent des relations adverses. Une grande partie des problèmes pour la qualité et la production appartiennent au système, pas aux gens. Les processus stables créent la qualité. Créez des processus stables produisant des sorties de qualité et les gens se sentiront comme votre slogan le dit sans coercition et aliénation.
    

11. Éliminer les standards de travail, quotas et management par objectifs (MBO). Les standards de travail et quotas sont associés à des styles de gestion qui traitent le travailleur maintenance comme quelqu'un ayant besoin qu'on lui dise exactement quoi faire et combien de temps prendre. Les standards sont utiles pour l'ordonnancement et pour communiquer les attentes de la direction. Il est difficile de ne pas les utiliser comme un fouet de production. C'est un désastre en situation maintenance car nous voulons que le mécanicien prenne le temps nécessaire pour tout réparer ce qu'il ou elle voit (dans la raison !), pas juste le travail original. Nous devons faire confiance au mécanicien pour veiller à nos intérêts, particulièrement quand nous ne sommes pas là. Le problème avec le MBO est qu'il se concentre sur les aspects visibles et mesurables de la maintenance. Beaucoup des vrais problèmes de maintenance concernent des aspects de l'environnement qui sont difficiles à mesurer.
    

12. Enlever les barrières qui volent au travailleur, ingénieur, son droit à la fierté du travail bien fait. La responsabilité des superviseurs doit être déplacée des chiffres vers la qualité et l'amélioration. Le personnel des métiers doit être autorisé à ressentir de la fierté dans leurs jobs bien faits. Les gestionnaires et superviseurs maintenance ne doivent pas permettre quoi que ce soit qui se dresse sur le chemin de cette fierté.
    

13. Instaurer un programme vigoureux d'éducation et d'auto-amélioration. Les départements maintenance world-class s'engagent à investir 1 à 3 pourcent de leurs heures totales en formation pour tous les travailleurs maintenance. Les technologies changent ; les compétences doivent changer aussi. Un constructeur auto world-class mandate 96 heures de formation par an pour tous. Un fabricant high-tech exige 110 heures.
    

14. Mettre tout le monde dans l'organisation au travail pour accomplir la transformation. Cette transformation est le job de tous. Cette transformation requiert les talents de tous les employés. Elle requiert tous les talents de chaque personne. Quand une chaîne hôtelière a fait rencontrer les femmes de chambre avec les architectes (pour un nouvel hôtel), le résultat a été des suggestions concrètes pour améliorer les designs qui ont réduit les coûts maintenance et amélioré les chambres pour les clients.

Maladies mortelles et obstacles au succès
Il y a plein de choses qui peuvent se dresser sur le chemin du succès. Celles-ci incluent :

1. 1. Manque de constance de but pour planifier un produit et service qui aura un marché et gardera une entreprise en affaires et fournira des emplois. Les problèmes maintenance (comme l'usure et la défaillance d'un compresseur ou chaudière) prennent du long terme à se développer. Seule une vue long terme équivalente sera efficace. Un agenda mobile pour les objectifs maintenance joue contre le département.
   

2. La supposition que résoudre les problèmes, l'automatisation, les gadgets et les nouvelles machines transformeront l'industrie. Les problèmes maintenance sont des problèmes de gens. Les systèmes, attitudes et approches sont en cause. Le paradigme de la maintenance comme mal nécessaire, ou des travailleurs maintenance comme singes graisseux, doit être transformé. La transformation commence dans les esprits et cœurs du département maintenance et puis coule vers le reste de l'organisation.
   

3. Accent sur le profit court terme et la pensée court terme alimentée par la peur d'une OPA hostile, et par une poussée des banquiers et propriétaires pour les dividendes. La direction supérieure pressera la maintenance pour réduire les coûts en dessous du niveau nécessaire pour éviter la détérioration. La réduction de coût est temporaire ; l'actif se détériorera et l'intégrité long terme du processus sera compromise. La maintenance requiert planification et engagement long terme.
   

4. Évaluation de la performance, notation de mérite ou revue annuelle. La question sur les revues annuelles et notation de performance est quel résultat utile en découle. Dans la plupart des cas, la production d'un mécanicien est plus liée à combien la direction se met en travers de son chemin plutôt que par ses qualités réelles. Les revues annuelles changent rarement le comportement.
   

5. Mobilité des managers et job hopping. Dans un embouteilleur de boissons, la durée moyenne du gestionnaire maintenance était de 22 mois. Certains n'ont duré que neuf mois. Tous arrivaient avec des idées brillantes et voulaient se prouver. Le résultat était un manque total de focus sur les objectifs et plans long terme. Comme chaque manager essayait de couper les coûts, les résultats négatifs retombaient sur le suivant. Ce job hopping en management sans plan maître exacerbe dramatiquement la vue court terme.
   

6. Management par l'utilisation de seulement chiffres visibles, avec peu ou pas de considération pour les chiffres inconnus ou inconnaissables. Par exemple, quand vous investissez dans la formation pour votre équipe maintenance, où l'actif accru apparaît-il ? Quand, après avoir dépensé des centaines de milliers de dollars dans un long processus d'essai-erreur coûteux, une entreprise développe enfin une expertise dans un nouveau processus. Cette expertise, ce nouvel actif, n'est nulle part sur le bilan. Il est important de mesurer et aussi de réaliser que beaucoup de ce qui se passe en maintenance est inconnaissable.
   

7. Espérer du pudding instantané. Le changement de processus fondamentaux prend du temps. Dans la culture US actuelle, il est dur d'imaginer instituer un changement de processus qui pourrait prendre cinq ou six ans. En réalité, si vous commencez avec un département maintenance réactif typique, cela pourrait vous prendre cinq ans ou plus pour créer un partenariat maintenance-production proactif type TPM.
   

8. Chercher des exemples. On pense que si quelque chose a marché dans un autre atelier mécanique ou fonderie, ça marchera chez nous. Puisque la maintenance en usine n'a pas de règles strictes, les exemples de notre industrie peuvent ne pas être utiles ni même pertinents.
   

9. « Nos problèmes sont différents. » En fait, les problèmes de beaucoup de gens sont les mêmes. Dans la zone maintenance préventive, bien que deux usines n'aient pas le même calendrier exact, les problèmes seront les mêmes. Dans nos sessions publiques, les gestionnaires maintenance d'industries très différentes, tailles et sophistication s'émerveillent de la similarité des problèmes.
   

10. Mauvais enseignement des méthodes statistiques dans l'industrie. L'industrie se réveille juste à la valeur des méthodes statistiques pour expliquer ce qui se passe en atelier. L'application de statistiques simples aux intervalles PM ou PCR améliorerait l'efficacité. Des relations simples comme pannes vs PMs montreraient l'efficacité de la fréquence que vous avez choisie. Les statistiques remplacent le raisonnement au doigt mouillé, la logique de panique et les préjugés historiques par des conclusions testables et vérifiables.
    

11. « Nos ennuis se situent entièrement dans la main-d'œuvre. » Votre système de production est un système stable pour produire un certain nombre de défauts. Les changements dans la main-d'œuvre sont irrelevants pour la sortie. Seuls les changements au système peuvent avoir un impact.
    

12. Faux départs avec planification inadéquate, soutien haut niveau manquant et manque de suivi tuent la transformation d'amélioration qualité dans la plupart des endroits. Une pensée et planification sérieuses sont nécessaires avant de commencer. L'engagement doit commencer aux plus hauts niveaux de l'organisation. L'adhésion à chaque niveau doit être gagnée, travaillée et appréciée avant de passer au niveau suivant.
    

13. « Nous avons installé le contrôle qualité. » Le contrôle qualité est un mode de vie. C'est un régime quotidien. Vous ne l'installez pas ; vous le devenez.
    

14. L'ordinateur sans pilote est un des dangers de l'informatisation massive de la maintenance. L'ordinateur est un super outil qui comme tout super outil est fréquemment mal appliqué. Permettez aux gens d'avoir leur mot à dire et assurez-vous que l'ordinateur répond à quelqu'un (une vraie personne). Assurez-vous que cette personne (ou ces gens) peut outrepasser la machine.
    

15. La supposition qu'il est seulement nécessaire de rencontrer les spécifications. Beaucoup des aspects importants d'un composant ne sont pas inclus dans les spécifications. Vous ne savez jamais quels attributs sont importants jusqu'à ce que vous essayiez de changer de fournisseur et découvriez que tout votre processus dépend de qualités d'un produit d'un fournisseur particulier qui ne sont pas couvertes par les spécifications.
    

16. La fallacie du zéro défaut. Tout système produit des défauts. L'ultra-haute qualité nécessite d'énormes univers d'échantillonnage pour établir le taux de défaut.
    

17. Tests inadéquats des prototypes. En commençant la fabrication sur des prototypes insuffisamment testés, on tend le système d'améliorations. Il y aura tant de terrain à couvrir avant que tout se stabilise que le produit sera à moitié cuit pendant longtemps. Pour sauter cette phase, des tests exhaustifs devraient être intégrés.
    

18. « Quiconque vient essayer de nous aider doit tout comprendre de notre business. » La triste vérité est que si la solution à votre problème était communément connue dans votre industrie, vous sauriez probablement quoi faire.

À propos de l'auteur :
Joel Levitt est un formateur de premier plan pour les professionnels de la maintenance. Il a formé plus de 10 000 leaders maintenance de 3 000 organisations dans 20 pays en plus de 500 sessions. Depuis 1980, il est président de Springfield Resources, un cabinet de conseil en gestion qui sert des clients de toutes tailles sur une large gamme de problèmes maintenance. Il a presque 25 ans d'expérience dans de multiples facettes de la maintenance, y compris comme concepteur contrôle de processus, inspecteur équipement source, électricien, technicien service terrain, travailleur marine marchande, gestionnaire fabrication et gestionnaire propriété. Avant cela, Levitt a travaillé pour un fournisseur GMAO et en gestion fabrication. Pour en savoir plus, visitez www.maintrainer.com ou appelez le 800-242-5656.