Comment améliorer la maintenance

Pour améliorer la maintenance, vous devez vous améliorer dans l'établissement d'une relation positive avec les opérations. Pour atteindre l'excellence en maintenance, vous devez avoir une excellente relation. Cela signifie que la maintenance est parfaitement alignée sur les objectifs plus larges de vos opérations et de votre entreprise. Comment est-ce que tu fais ça? Il y a deux choses de base qui doivent être faites :

1) Construisez votre stratégie de maintenance en adéquation avec les objectifs de votre entreprise ; et,

2) Construisez la relation avec les opérations qui vous permettront d'obtenir les ressources dont vous avez besoin pour accomplir votre stratégie.

Figure 1. Un projet est divisé en phases.

ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Bien qu'il existe de nombreuses approches possibles pour développer et exécuter une stratégie - et il existe en fait un nombre infini de stratégies spécifiques - certaines voies sont plus efficaces. Je vais présenter un chemin efficace pour améliorer la maintenance dans cet article.

La première chose à faire est de s'assurer que vous disposez du soutien de la direction pour développer une stratégie d'amélioration de la maintenance. L'élaboration de la stratégie ne devrait pas consommer une tonne de ressources - principalement du travail et peut-être un peu d'analyse comparative - mais cela nécessitera beaucoup de votre temps personnel.

Voici les étapes clés pour élaborer une stratégie efficace :

• Identifiez directement les principes de l'entreprise ou incitez-les du mieux que vous le pouvez

• Identifier les objectifs à court et à long terme de l'entreprise

• Identifiez à quoi ressemble le meilleur de la classe (parfois appelé classe mondiale)

• Prioriser les domaines qui auront le plus grand impact sur la réalisation des objectifs de l'entreprise et vous amener vers les meilleurs résultats

• Évaluez l'état actuel de vos opérations de maintenance

• Dans chaque domaine de l'évaluation, évaluez chacun des éléments suivants :

• Personnes - culture, symboles, valeurs adoptées, valeurs sous-jacentes

• Processus :comparez le vôtre au meilleur de sa catégorie

• Technologie - évaluez vos systèmes (technologie de l'information, papier, personnes); les technologies doivent prendre en charge vos processus, qui doivent prendre en charge votre personnel.

Toutes ces activités sont des occasions d'impliquer et d'engager votre personnel dans le processus d'amélioration. L'engagement est la clé du succès. En outre, il est important de communiquer avec vos collaborateurs en termes significatifs pour eux.

Figure 2. Un cycle pour le succès de la maintenance.

Vous aurez besoin d'une estimation des ressources et du temps nécessaires pour réaliser cette transformation. J'ai appris, après avoir mené de nombreux projets, qu'un vieil adage est plus proche de la vérité que nous ne voudrions l'admettre :« Un projet mal mené prend quatre fois l'estimation des ressources; un projet bien mené en prend trois fois. Même si c'est vrai, c'est toujours 25 % moins cher de bien gérer le projet, et cela commence par un bon plan.

Il est utile de diviser le projet en phases (voir Figure 1 à la page 26). L'axe vertical sur ce diagramme est tout ce que vous essayez d'améliorer - fiabilité, achèvement de l'entretien préventif, précision du berceau, etc. La ligne du haut représente la condition idéale. Cela provient des données que vous avez recueillies sur les meilleures performances de leur catégorie. Vous avez maintenant une stratégie et un plan de projet de haut niveau. C'est le point de départ.

On a souvent dit qu'il n'était pas nécessaire de programmer les machines pour maintenance, car si vous attendez assez longtemps, elles se programmeront d'elles-mêmes. C'est aussi vrai pour la stratégie. Si vous attendez assez longtemps pour faire ce travail important, vous aurez une stratégie. Lee Iacocca l'a bien dit :"Il y a des moments où même le meilleur manager est comme le petit garçon avec le gros chien, attendant de voir où le chien veut aller pour pouvoir l'y emmener." Assurez-vous que le « gros chien » est l'entreprise et non les machines ou les besoins urgents de la production.

Figure 3. Les chiffres ne mentent pas ; ils disent la valeur d'un entretien amélioré.

ÉTABLIR DES RELATIONS
L'un des moyens les plus connus de réduire l'efficacité de l'entreprise consiste à créer des silos organisationnels. Malheureusement, c'est très facile à faire et, souvent, semble parfaitement normal et même encouragé comme moyen d'augmenter l'efficacité. Si votre organisation envoie le message « faites simplement votre travail et ne vous inquiétez pas pour les autres », les gens feront leur travail. C'est la construction de silos. C'est la gestion efficace des frontières où l'excellence se produit. Vous avez vu d'excellentes équipes qui semblent juste se confondre et obtiennent toujours des résultats exceptionnels malgré le fait qu'elles n'ont pas de joueurs étoiles. Vous pouvez bénéficier d'une maintenance et d'une production de classe mondiale, mais s'ils ne fonctionnent pas efficacement en équipe, les performances globales ne seront pas de classe mondiale. À quel point cela échouera dépendra directement de la relation entre les deux organisations.

Ce problème ne peut pas être éliminé en laissant les opérations gérer directement la maintenance. C'est le rare leader qui peut équilibrer la responsabilité principale de la production avec des domaines de support de premier plan et d'amélioration. Si cela était facile, d'autres domaines de soutien seraient également décentralisés. Les ressources humaines, les finances, les achats et d'autres domaines de soutien seraient des candidats naturels à être décentralisés pour avoir une meilleure efficacité. La maintenance doit être un partenaire dans la construction d'une organisation efficace, mais le partenariat implique des responsabilités importantes.

LES CLÉS POUR DE BON RÉSULTATS
J'ai récemment lu "Speed ​​of Trust" de Steven Covey et je trouve que c'est juste et j'aimerais décrire brièvement son concept, puis discuter de la façon dont cela peut être utilisé dans la maintenance. Covey dit qu'une "formule" de gestion commune est la suivante :

Stratégie + Exécution =Résultats

Il ne fait aucun doute qu'une bonne stratégie et une bonne exécution sont nécessaires pour obtenir de bons résultats. Vous ne connaissez peut-être pas votre stratégie de maintenance car elle n'est peut-être pas écrite, mais vous en avez une. Trop d'entre eux ont la stratégie de pompier par défaut « Je veux juste remettre les choses en production le plus rapidement possible ». Soit dit en passant, il s'agit d'une stratégie qui est souvent pleinement approuvée par les opérations. En fait, si le temps de réponse aux pannes imprévues (temps moyen de réparation) est un indicateur de performance clé important, alors vous êtes probablement une organisation de lutte contre l'incendie et renforcez probablement ce comportement en récompensant le « héros » qui parvient à vous remettre en production en temps record.

Il est important d'avoir une stratégie écrite, comme discuté précédemment. Bien sûr, cela prend du temps et de l'argent à développer, mais c'est moins cher que d'avoir une stratégie par défaut qui change constamment et que différentes personnes suivent des stratégies différentes. C'est un peu comme l'autocollant :« Si vous pensez que l'éducation coûte cher, essayez l'ignorance ». Il en est de même pour les stratégies. L'exécution est la clé des résultats. Mieux vos employés exécutent, meilleurs sont les résultats. C'est une évidence et c'est la principale raison pour laquelle vous devez fournir les installations, les documents techniques, les outils et la formation dont votre personnel a besoin pour fonctionner à un niveau élevé. S'assurer que votre personnel dispose de ce dont il a besoin pour améliorer la maintenance et qu'il est correctement formé n'est pas bon marché, mais ne pas disposer de ces éléments coûte beaucoup plus cher.

Avoir une stratégie écrite (de préférence développée conjointement avec les opérations) coûte de l'argent. Cela coûte de l'argent d'être excellent dans l'exécution. Je suggère que cela coûte beaucoup plus cher de ne pas avoir ces choses. Malheureusement, l'argent nécessaire pour faire les bonnes choses doit provenir de votre budget, et ce budget doit obtenir l'approbation de la direction de l'entreprise. Si l'argent ou les ressources adéquates n'ont pas été disponibles dans le passé, alors le côté gauche de cette équation n'est probablement pas aussi bon qu'il pourrait l'être et, par conséquent, le côté des résultats n'est pas aussi bon qu'il pourrait l'être. Étant donné que la budgétisation est généralement un processus complexe où des compromis se produisent, il est plus probable que les personnes qui ont obtenu de bons résultats obtiendront une plus grande partie des ressources limitées de l'entreprise.

Vous avez peut-être remarqué que même si vous avez une bonne stratégie et de bonnes personnes, vous n'obtenez toujours pas les résultats que vous devriez obtenir. Cela nous amène au cœur du livre de Covey. Il dit que cette équation est incomplète et doit avoir la confiance insérée :

(Stratégie + Exécution) x Confiance =Résultats

Cette équation indique que le degré de confiance entre la maintenance et l'exploitation affectera les résultats. Covey dit que si la confiance est faible, alors c'est comme un impôt qui enlève les résultats; et si la confiance est élevée, c'est comme un dividende qui multiplie les résultats. C'est un truc puissant !

Mais qu'est-ce que la confiance et comment obtenez-vous le dividende ? Covey dit que la confiance est composée de deux éléments :l'intention et la compétence. Si votre organisation de maintenance a le meilleur intérêt des opérations à l'esprit, alors votre intention est bonne. Si votre personnel de maintenance peut livrer le travail promis, alors vous avez la compétence. Seules les bonnes expériences répétées renforcent la confiance. Plus les expériences sont positives, plus le dividende de la confiance est élevé.

Soyons plus précis. Les exploitants pensent-ils que la maintenance s'intéresse vraiment à leur bien-être ? Pensent-ils que l'entretien a de la place dans le jeu, ou pensent-ils que l'entretien s'intéresse davantage à ce qui doit être fait, à prendre une tasse de café alors qu'ils devraient réparer les choses ou à faire plus d'heures supplémentaires ? Interrogez certains de vos partenaires (opérations) ou faites une courte enquête sur la façon dont le personnel d'exploitation considère l'intention de la maintenance. Je recommande d'effectuer une enquête de satisfaction client annuelle pour vous assurer que vous vous améliorez et que vous vous concentrez sur les bonnes choses et pour comprendre le niveau de confiance que vous avez au sein de votre usine.

Le deuxième élément de confiance est la compétence. Entendez-vous « Je ne veux vraiment pas que vous fassiez le PM maintenant parce que j'ai peur que la machine ne se remette pas en marche par la suite » ? Cela signifie que le personnel d'exploitation ne pense pas que votre personnel puisse exécuter une MP de manière compétente sans entraîner des problèmes de maintenance. Les opérations veulent-elles que vous appeliez immédiatement une assistance technique externe avant même d'avoir la possibilité de résoudre un problème ? Les opérations veulent-elles dire à votre organisation quoi faire au lieu de décrire les symptômes ? Tous ces éléments indiquent une préoccupation sous-jacente concernant la compétence.

Examinez ces données et élaborez soigneusement un plan pour améliorer l'intention et la compétence. Cela vous donne beaucoup de travail et ces problèmes ne seront pas résolus du jour au lendemain. Ce serait le bon moment pour rendre public ce que vous prévoyez de faire. Annoncez le début de ce processus à votre personnel, à votre personnel de métier, à vos partenaires d'exploitation et à votre patron. Cela vous engage sur la voie de l'amélioration continue.

Qu'est-ce que ça vaut?
Drew Troyer de Noria a travaillé avec des données du groupe Aberdeen qui donnent une indication de l'impact financier d'une maintenance améliorée, et c'est énorme (Figure 3). Comme vous pouvez le voir à la page 28, les bénéfices de l'entreprise augmenteront, la capacité augmentera, le rendement des actifs nets s'améliorera et, enfin, le cours de l'action augmentera - ce qui stimule la capitalisation boursière. Cela présente non seulement des avantages pour les actionnaires, mais protégera probablement l'entreprise contre des concurrents ou une prise de contrôle hostile, ce qui protège les employés.

MESURER LES PROGRÈS
Vous saurez que vous améliorerez la maintenance lorsque vous n'aurez plus de difficulté à planifier les activités de maintenance, lorsque vos partenaires d'exploitation soutiennent que vous devriez disposer des ressources dont vous avez besoin et lorsque la maintenance fait partie du plan d'affaires au lieu d'une réflexion après coup.

MENER PAR L'EXEMPLE

Wayne Vaughn a passé plus de 28 ans à la tête de la Harley-Davidson Motor Company avant de prendre sa retraite en juin 2008 et de rejoindre Vesta Partners en tant que consultant industriel. En tant que directeur de la maintenance chez Harley-Davidson, Vaughn a fourni à la fois la direction stratégique et supervisé l'exécution quotidienne des travaux de maintenance de la production et de maintenance des installations dans les usines de groupes motopropulseurs de Harley-Davidson à Milwaukee. Cette étendue de contrôle comprenait 250 métiers et 25 salariés. Sa carrière en usine a couvert un large éventail de tâches - de l'ingénierie de conception, la gestion de la chaîne d'approvisionnement, le développement de nouvelles affaires, la gestion de la production et la maintenance. Il a également été à la tête de l'effort de bonnes pratiques de maintenance dans toutes les usines de l'entreprise.

Pendant qu'il était directeur et directeur des installations du groupe motopropulseur, il a mis en œuvre des programmes de formation approfondis pour améliorer la maintenance, un programme d'apprentissage, un effort d'organisation de la caisse à outils, des systèmes de GMAO, une maintenance prédictive et préventive et un programme de maintenance productive totale. Cela a été accompli tout en augmentant le personnel de maintenance, en augmentant la production de plus de 400 %, en réorganisant et en installant des milliers de machines-outils, en installant deux chaînes de montage et en agrandissant les installations.