Valoriser l'expertise de vos équipes : Guide d'un expert de la transformation numérique pour commencer petit et grandir

Pendant plus de quinze ans, Richard Allbert a dirigé la transformation numérique de Pirelli, prônant la création de valeur en écoutant ses collaborateurs, qui sont les vrais experts de toute organisation.

Lors du récent IoT Tech Expo, plusieurs interventions portaient sur la transformation numérique. Outre des entreprises technologiques présentes à la conférence, certaines interventions se concentraient sur l'expérience de leaders de la transformation numérique dans différents secteurs.

L'un des récits les plus captivants a été donné par Richard Allbert, qui a dirigé les efforts numériques du fabricant italien de pneus Pirelli pendant plus de quinze ans.

Durant son passage chez Pirelli, Allbert a développé un programme d'éducation et de formation pour stimuler et « lancer » le processus de transformation numérique, avec un grand succès. Utilisant cela comme base, il travaille maintenant indépendamment, aidant d'autres organisations dans leur transformation numérique.

Dans son intervention et plus tard lors d'une table ronde, Allbert, qui conseille maintenant d'autres entreprises, a insisté sur le fait de démarrer la transformation numérique depuis la base, en tirant parti de l'expertise de la main-d'œuvre de l'entreprise, y compris les directeurs d'usine et les opérateurs.

Il argue que de nombreuses entreprises embrassent des projets technologiques complexes et longs parce qu'elles ont « Fear of Missing Out » (FOMO, peur de rater quelque chose), sans réaliser que prendre le temps d'évaluer de petites étapes, une à la fois, est une bien meilleure approche.

Entretien avec Richard Allbert

IoT Times : Bonjour Richard, lors de votre intervention à la conférence et la table ronde sur la transformation numérique, vous avez insisté sur le fait de commencer petit, par petites étapes. Pouvez-vous élaborer ?

Richard Allbert : Oui – lors de la table ronde, l'un des points clés pour lancer la discussion était la croissance de l'IoT ces dernières années. Significativement, elle est mesurée en quantité de dispositifs/adoption plutôt qu'en valeur retournée. Cette approche « quantité pas qualité » empêche les entreprises de tirer un réel avantage de ce que l'IoT (et le numérique en général) a à offrir.

Imaginez que votre entreprise décide de développer un nouveau produit. Le point de départ serait une petite preuve de concept avant test et évaluation. Une fois l'idée prouvée, le produit va sur le marché. Imaginez faire l'inverse – produire en masse quelque chose de nouveau avant même de savoir si ça marchera. La première approche est clairement meilleure que la seconde.

La même chose s'applique à l'amélioration continue – vous analysez le problème ou le potentiel – ou la proposition de valeur –, utilisez la connaissance métier et l'expertise de votre main-d'œuvre pour identifier et collecter l'information dont vous avez besoin, développez une solution, et testez-la. Si ça marche, vous l'étendez. Vous n'ignorez pas votre connaissance métier, vous ne devinez pas la réponse, et vous ne l'implémentez pas sans être sûr qu'elle vous apportera votre valeur.

Malheureusement, la plupart des entreprises non-tech qui tentent de transformer numériquement des industries prennent la seconde approche. Cela prend généralement la forme d'une feuille de route numérique sur plusieurs années – malgré avoir peu d'idée des résultats même des premières semaines de la feuille de route – suivie par l'achat de matériel et logiciel avec peu de réflexion sur la valeur mesurable précise.

L'IoT est l'une des nombreuses technologies qui peuvent créer de la valeur – ni plus, ni moins. C'est l'approche qui est importante, pas ce que vous achetez.

IoT Times : Chaque organisation a des défis et une culture uniques, affectant le chemin vers la transformation numérique ou l'Industrie 4.0. Basé sur votre expérience chez Pirelli, que pouvez-vous nous dire à ce sujet ?

Richard Allbert : Dans mon expérience, la transformation numérique est un problème de gestion du changement plutôt que technique. C'est quelque chose que Pirelli a compris très tôt et un problème que beaucoup d'entreprises semblent manquer.

Pour expliquer pourquoi – dans les années 1990, Pirelli, comme beaucoup d'autres entreprises, a subi une transformation massive avec l'implémentation de la Maintenance Productive Totale (TPM) de Toyota, ou fabrication Lean. Ce fut un énorme succès – principalement parce que l'essence du TPM est l'autonomie. Cela a donné à la main-d'œuvre, à tous les niveaux, les outils et méthodologies pour innover, développer des idées et résoudre les problèmes. Toyota a réalisé que leurs propres gens étaient les experts ; ils avaient juste besoin des outils pour innover. Par expérience, c'est motivant d'avoir les outils et la liberté de résoudre vos problèmes et d'innover. Beaucoup d'entreprises sont passées par ce processus et en ont récolté les bénéfices.

Avance rapide au 21e siècle, nous faisons face à une autre transformation, cette fois numérique.

Étrangement, la plupart des entreprises ont abandonné l'approche qui fonctionnait si bien auparavant. Au lieu d'investir dans les gens – leur demander leurs idées, leur donner les outils pour construire des solutions numériques, leur permettre la liberté avec la technologie numérique, l'investissement est entièrement concentré sur la technologie elle-même. Les outils numériques de base dont la plupart des gens disposent pour travailler restent à peu près les mêmes que dans les années 1990. Je me souviens quand MS Excel et Access sont arrivés. Tout le monde a reçu une formation extensive. On nous encourageait à développer – à créer. 25 ans plus tard, la majorité des Data Engineers non-IT utilisent encore les mêmes outils.

Numériquement, nous sommes devenus des utilisateurs. Nous étions les créateurs. Si vous n'investissez pas dans vos gens, vous ne réussirez pas.

IoT Times : Surtout pour les industries manufacturières commençant ou pensant à leur transformation numérique. Quelles seraient vos suggestions pour éviter les erreurs les plus courantes ?

Richard Allbert : Premièrement, admettez quand vous n'avez pas l'expertise technique. Encore et encore, je vois des plans numériques, feuilles de route, stratégies créés par des gens qui ont peu ou pas d'expertise technique réelle. Nous avons beaucoup de chefs de projet. Ce dont nous avons besoin, ce sont des gens qui peuvent faire quelque chose.

Deuxièmement, tirez parti de votre main-d'œuvre. L'ironie de la « lutte numérique » que beaucoup d'entreprises non-tech ont est qu'elles ont une connaissance métier profonde – elles connaissent le processus et le produit. C'est de là que viennent les idées et innovations. Demandez-leur ce dont ils ont besoin. Donnez-leur les outils. Laissez-les développer les prototypes et les solutions numériques dont ils ont besoin.

Troisièmement, ignorez le marketing numérique. Lors de la table ronde au TechEx, l'une des principales entreprises d'IA a été interrogée sur la part de leur travail qui était de l'IA réelle et combien était en fait des tâches simples, comme la provision de base de données et les tableaux de bord. La réponse était moins de 10 % d'IA.

Quatrièmement, identifiez les propositions de valeur fondamentales. Assurez-vous de pouvoir mesurer le retour. Commencez petit, simple ; déployez vos pertes ; identifiez le problème. Collectez les données dont vous avez besoin et prototipez une solution. Surtout, mesurez l'amélioration.

IoT Times : Richard, merci beaucoup pour votre temps aujourd'hui. Espérons que vous avez un salon réussi.