Renforcer les chaînes d'approvisionnement par des pratiques de diversité inclusive

Le monde des affaires a enfin compris ce qui semble intuitif : la diversité compte. Motivées par des préoccupations éthiques, ainsi que par la conviction qu'une entreprise plus représentative démographiquement est plus efficace, les sociétés s'efforcent activement de corriger les déséquilibres de genre et raciaux de longue date.

Si cette dynamique est observable dans des secteurs comme la high-tech, où les startups vantent de plus en plus des postes C-suite comme Chief Diversity Officer, elle s'étend aussi aux acteurs corporate plus établis. En septembre 2020, PwC, l'un des « Big Four » de l'audit et du conseil, a publié son premier Rapport de transparence sur la diversité et l'inclusion, qui décrit sa stratégie pour réduire l'homogénéité de ses effectifs, ainsi que les résultats obtenus à ce jour.

La supply chain n'échappe pas à la règle

Le secteur de la supply chain et de la logistique n'est pas immunisé contre ces tendances. Comme les mondes de la technologie et de la finance, il a la réputation bien méritée d'être quelque peu un « boys' club », à l'image de l'industrie pétrolière et gazière. Les données démographiques les plus récentes de Gartner soulignent ce point. En 2019, les femmes ne représentaient que 39 % de la main-d'œuvre de la supply chain, alors qu'elles constituent plus de 50 % de la main-d'œuvre professionnelle dans les marchés développés. L'écart se creuse encore au niveau du leadership.

Les postes de direction étaient largement concentrés entre les mains des hommes, qui occupaient 89 % de tous les rôles de haut niveau. Ce chiffre représente une baisse par rapport à 2017, où les femmes détenaient 15 % des postes de CSCO, EVP, SVP et CPO.

La diversité de genre n'est qu'une pièce du puzzle

La diversité de genre n'est qu'un aspect d'un puzzle multifacette que les entreprises de supply chain doivent résoudre. Elle s'étend sur plusieurs strates, incluant la race, la sexualité, le handicap, les compétences, l'expérience et l'âge, chacune avec ses propres défis. Le facteur unificateur est l'urgence avec laquelle elles doivent être résolues.

Prenons l'âge, par exemple. En 2016, la Commission britannique pour l'emploi et les compétences (UKCES) a constaté que seulement 9 % des travailleurs de la supply chain et de la logistique avaient moins de 25 ans. Près de la moitié — 45 % — avaient plus de 45 ans. Le problème est aggravé par le fait que de nombreuses compétences acquises dans l'industrie ne sont pas transférables vers d'autres secteurs. Comme l'Hotel California, il est facile d'y entrer, mais presque impossible d'en sortir. Cette mobilité limitée réduit le renouvellement sain au sein d'une entreprise qui cherche l'innovation et de nouvelles idées.

La dépendance excessive à une main-d'œuvre vieillissante rend le recrutement plus difficile. Pire, elle place les entreprises en position de désavantage concurrentiel, car elles ne capturent pas les avantages d'un vivier de talents natifs du numérique.

Il est compréhensible que certains secteurs de la supply chain souhaitent s'appuyer sur des travailleurs plus âgés et expérimentés. Les jeunes recrues nécessitent de la formation, alors que ceux qui entrent dans l'entreprise avec deux décennies d'expérience sont plus susceptibles d'être opérationnels immédiatement. Mais les jeunes travailleurs sont aussi plus susceptibles d'apporter des compétences qui n'existaient pas il y a 10 ou 20 ans, particulièrement en matière d'automatisation et de technologies de l'information.

Ce sont ces compétences qui feront avancer le secteur de la supply chain alors qu'il fait face aux sables mouvants du temps. La robotique — et bientôt les véhicules autonomes — permettra aux entreprises d'opérer à une vitesse et à une échelle sans précédent. Les entreprises ne concurrenceront plus seulement sur le coût et la qualité, mais aussi sur l'innovation. Si vous restez immobile, vous périrez.

Une stratégie délibérée s'impose

Le rapport Gartner cité plus haut argumentait que les entreprises étaient plus susceptibles de réduire leurs problèmes de déséquilibre de genre si elles abordaient la question avec une stratégie délibérée. L'action, pas les platitudes, est ce que le médecin a prescrit. Cette approche doit s'appliquer à chaque secteur de l'écart de diversité. La responsabilité incombe aux entreprises de supply chain et de logistique de cibler activement les groupes démographiques jusqu'ici négligés.

Le recrutement est la première étape logique. Élargir vos pipelines de recrutement pour inclure des programmes d'apprentissage, ainsi que des initiatives ciblant les diplômés d'écoles et d'universités, est une excellente première étape. Mais ce n'est que cela : une première étape.

Pour les rôles à standard professionnel, les entreprises de supply chain et de logistique doivent faire face à leur culture interne et à leurs conditions de travail. La flexibilité, ainsi qu'une éthique interne permettant la croissance et l'avancement quel que soit le parcours du travailleur, feront franchir la ligne d'arrivée aux entreprises et les aideront à obtenir un avantage concurrentiel.

Enfin, il est important pour les entreprises de supply chain d'adresser le milieu et la fin du pipeline. Un programme de rotation permet aux entreprises de déplacer latéralement les travailleurs à travers l'entreprise, améliorant ainsi leurs compétences. Par ailleurs, aider les employés à transitionner vers des rôles en dehors de l'organisation, et de l'industrie, créera de la place pour de nouvelles perspectives.

Markus Hofer est country manager chez Russell Reynolds Associates.