Repenser la gestion des stocks : stratégies modernes pour les fabricants

Des stratégies de supply chain innovantes qui semblaient si parfaitement adaptées aux modèles d'achat actuels se sont avérées comporter beaucoup plus de risques que leurs créateurs n'auraient pu l'imaginer.

Prenez la livraison juste-à-temps de pièces sur le terrain d'usine. En tant que moyen de réduire les stocks immobilisés et d'alléger ce frein classique sur le bilan, le JIT semblait excellent sur le papier. En effet, la stratégie a entraîné des niveaux d'efficacité bien plus élevés dans les usines et les lignes d'approvisionnement, surtout lorsqu'elle est mariée aux concepts Lean pour éliminer le gaspillage. Mais que se passe-t-il quand une usine tombe en panne, un fournisseur fait défaut, ou que la demande pour un produit explose soudainement ? Une opération allégée en stocks a précieux peu de stock tampon, ou de sources alternatives d'approvisionnement, sur lesquelles se rabattre.

Des conséquences tout aussi involontaires peuvent frapper une stratégie de détail qui s'est engagée dans une expansion des types de produits, offrant aux consommateurs un éventail étourdissant de tailles, couleurs, styles et ingrédients. Le résultat est une supply chain énormément complexe, bien plus vulnérable aux changements soudains de demande ou aux interruptions de flux de produits.

Ajoutez maintenant une pandémie mondiale, provoquant des arrêts d'usine sporadiques, des défaillances de fournisseurs, des pics de demande pour certains produits et des chutes pour d'autres, et tous ces plans si bien conçus sont soudainement réduits à néant. « Les fabricants ne peuvent pas synchroniser leur base d'approvisionnement pour obtenir les bonnes pièces quand ils en ont besoin », déclare Richard Lebovitz, président et PDG de LeanDNA, un fournisseur de logiciels d'analytique et de gestion des stocks.

Parmi les retombées de la pandémie de coronavirus figure une perturbation majeure de la main-d'œuvre. Les fabricants qui reprennent de la vitesse ont besoin de travailleurs sur le terrain d'usine. En même temps, ils luttent pour coordonner les opérations avec les employés qui continuent de travailler à distance, rendant difficile la synchronisation de la production physique avec la planification et l'approvisionnement. En conséquence, les « salles de guerre » que les entreprises mettent en place en temps de crise ont du mal à fonctionner.

Alors que les lignes d'approvisionnement s'engorgent, les stocks s'accumulent dans l'usine, qui n'a plus la place ni les ressources pour stocker de grandes quantités de composants et pièces. Pourtant, le manque de disponibilité d'un seul article, aussi mineur soit-il, peut arrêter la production. Il devient critique pour les usines d'acquérir une visibilité de l'approvisionnement en amont, puis de prioriser la production de ce dont les acheteurs ont le plus besoin à un moment donné. Tant de choses qui semblaient auparavant gravées dans le marbre — planification de la production, utilisation des machines, niveaux min-max, stock de sécurité — sont maintenant devenues fluides.

La nature même du problème change constamment. Au début de la pandémie, les fabricants cherchaient à augmenter leurs achats de matières premières pour combler les lacunes en approvisionnement. Mais à mesure que ces approvisionnements diminuaient, l'accent s'est déplacé vers le travail en cours et la livraison à temps. « Alors que les choses reprennent, il s'agit de priorisation et de resynchronisation des pièces pour honorer les commandes », dit Lebovitz.

Plus d'efforts sont déployés sur la collaboration avec les fournisseurs, mais les usines ont encore du mal à communiquer leurs besoins précis, en raison d'un manque de direction claire de la part des clients en aval. En conséquence, les fournisseurs clés ont peu d'idée des pièces qui sont réellement à l'usine, et lesquelles sont en rupture de stock. Quant aux usines elles-mêmes, elles ont besoin de reprioriser les pénuries de pièces chaque jour, même si elles manquent d'informations sur le moment où ces articles seront livrés.

Trop de stock est aussi un problème potentiel. Lebovitz dit que les usines et les fournisseurs doivent s'engager dans des calculs complexes basés sur la « valeur et criticité pour la livraison ». Cela inclut d'évaluer quelles commandes doivent être repoussées, divisées ou annulées. Les fournisseurs, quant à eux, font face à un flot de tels messages, s'élevant peut-être à plusieurs centaines par jour, dont ils doivent déterminer la poignée de pièces les plus importantes à livrer.

Le tableau réel est, bien sûr, encore plus complexe, étant donné la nature multi-niveaux de la plupart des supply chains mondiales. Et avec chaque niveau successif de sous-fournisseur, le défi d'obtenir visibilité, contrôle et communications régulières devient plus difficile. Les clients de LeanDNA ont travaillé sur quatre niveaux de fournisseurs, dit Lebovitz, un besoin commun aux secteurs de fabrication complexes comme l'automobile et l'aérospatiale.

Ce serait une erreur de supposer que les ajustements forcés sur les fabricants et fournisseurs sont en quelque sorte temporaires. La pandémie a modifié certaines pratiques pour toujours. Le JIT et le Lean resteront des éléments clés de la stratégie de supply chain efficace dans les années à venir, mais les entreprises châtiées par cette dernière crise sont susceptibles de les compléter avec une certaine quantité de stock de sécurité et des stratégies de gestion des stocks plus flexibles. « Ce n'est pas tant construisons plus de stock », dit Lebovitz, « c'est soyons meilleurs sur la façon dont nous analysons les taux de consommation, et redimensionnons les stocks de sécurité et les politiques de commande pour nous assurer que nous gardons le bon niveau de ce dont nous avons besoin et n'avons pas besoin. »

Certains employés continueront de travailler à distance, nécessitant une meilleure communication interne au sein des organisations manufacturières. Dans tous les cas, plus d'automatisation des processus de base sera essentielle.

« Les entreprises commencent à constater que cela fonctionne », dit Lebovitz, « mais il y a le besoin de plus de transformation numérique — être plus en ligne, avec moins de papier et de tableurs. Les gens seront forcés d'être plus productifs, et de travailler avec les données de manière collaborative. »