Construire des chaînes d'approvisionnement résilientes dans le pétrole et gaz : feuille de route stratégique pour la stabilité post-crise

Les compagnies pétrolières ont encaissé les krachs de 2008 et 2014-16, mais ont fini par récupérer. Il n'est donc guère surprenant qu'elles aient ressorti le même playbook — réduction des coûts d'exploitation et investissements en capital, réduction des opérations et acquisition de petits opérateurs — pour répondre à la crise du coronavirus de cette année. Cependant, malgré des actions décisives, 18 producteurs américains ont fait faillite au seul deuxième trimestre. D'autres sont attendus, car cette fois, c'est différent.

Cette fois, non seulement les producteurs font face à un mélange paralysant de demande diminuée, guerres d'approvisionnement, suroffre et manque de capacité de stockage, mais leur capacité à répondre financièrement est bien plus contrainte à cause de deux facteurs. Premièrement, ils ne sont pas aussi rentables qu lors du krach précédent, avec le prix du baril susceptible de stagner autour de 40 $ (contre 60 $ en janvier) pour un avenir prévisible. Deuxièmement, la capacité de l'industrie à se consolider est limitée. Les producteurs américains avaient déjà racheté les petits producteurs de schiste pendant la baisse 2014-16, et sont maintenant de grands producteurs de schiste à un moment où les investisseurs remettent en question la rentabilité du schiste.

La réalité brutale est que les producteurs qui n'arrivent pas à assurer leur survie à court terme tout en faisant évoluer leur cœur de métier seront soit acquis, soit verront leurs opérations s'éteindre lentement, comme les mineurs de charbon. C'est pourquoi Marathon Petroleum vend actuellement son réseau de distribution pour 21 milliards de dollars en cash. Et BP investit 10 milliards dans les renouvelables pour accélérer son virage à long terme vers la décarbonation.

La réponse des achats et de la gestion de la chaîne d'approvisionnement (PSCM) est d'utiliser la crise pour forcer les fournisseurs à baisser les prix et réduire le coût unitaire de chaque article. Le problème est que le PSCM a déjà essoré la plupart des économies « cadran pour dollars » de sa base de fournisseurs pendant la baisse 2014-16. Voici plutôt quatre stratégies novatrices pour un impact significatif et durable :

1. Tirer parti des enchères de trésorerie en échange de réductions de coûts

Les enchères de trésorerie ont prouvé leur capacité à fournir le même avantage exact que les remises de paiement anticipé des fournisseurs dans d'autres secteurs, comme la tech et la pharma. Au lieu de simplement tirer parti de quelques jours d'arbitrage de trésorerie pour une remise sur une facture, les groupes PSCM et trésorerie peuvent mettre à disposition un plus grand pool de trésorerie et le mettre aux enchères auprès des fournisseurs en échange de réductions de coûts à long terme. Les enchères de trésorerie sont un levier sous-utilisé, surtout aujourd'hui quand les producteurs gardent jalousement leur cash, mais elles peuvent générer une valeur significative. Les deux parties bénéficient de la manière qui leur est la plus importante maintenant : les producteurs renforcent leurs finances à un moment où la confiance des investisseurs est au plus bas, surtout pour ceux surexposés au schiste, et les fournisseurs reçoivent une injection de trésorerie qui peut faire la différence entre solvabilité et faillite.

2. Repositionner les stocks

Il y a une fenêtre de huit mois pour repositionner efficacement les stocks avant qu'ils ne soient plus largement applicables à l'échelle de l'entreprise. Si les stocks ne sont pas repositionnés d'ici là, cela mène à des dépréciations significatives.

Le repositionnement des stocks non-hydrocarbures — allouer les stocks là où il y a un plus grand besoin et usage, au lieu de les laisser se dégrader sur les étagères en attendant d'être dépréciés — est un must. Ce levier est souvent négligé car le PSCM est réticent à pousser les opérations à compter sur un niveau de stock plus bas car l'entreprise s'est habituée à une disponibilité excédentaire. Mais le repositionnement réduit les coûts de gestion des stocks, limite les commandes redondantes, libère le fonds de roulement indispensable, et aide à minimiser les futures dépréciations dommageables. Pendant la dernière baisse, les producteurs de pétrole et gaz ont libéré plus de 100 millions de dollars en fonds de roulement en repositionnant les stocks pour les stocks non-hydrocarbures de haute valeur, comme les tubulaires (OCTG).

Bien que l'idée semble simple, le repositionnement exige que le PSCM étiquette tous les actifs capitalisés et mette à jour les registres de stocks en temps réel. Puis engage l'équipe opérations pour obtenir leur adhésion et mettre un arrêt dur à tous les achats de stocks, pendant que les spécialistes évaluent les opportunités de repositionnement avant d'autoriser les achats.

3. Revoir les contrats de dépenses en capital (CAPEX)

Pendant les bonnes années, les producteurs de pétrole et gaz ont plus de 75 % de leurs dépenses dédiées au CAPEX. Même dans les années creuses, ce chiffre peut dépasser 60 %. Dépenser un tel volume de capital est un risque majeur pendant une baisse, car cela s'accompagne de contrats complexes à long terme englobant des clauses d'annulation, garanties de paiement, et structures de rémunération et d'indemnisation qui requièrent un examen minutieux avant la résiliation volontaire du contrat. Ne pas le faire entraîne des pénalités contractuelles significatives, ou des années de litiges coûteux.

Le PSCM doit examiner les contrats CAPEX existants pour les pénalités d'annulation et paiements de retard, clauses annexes impactées par ou déclenchées pendant une période de retard comme un arrêt ouragan, et charges punitives ou exorbitantes liées à des activités non génératrices de valeur. Déterminer s'il faut annuler le contrat purement et simplement ou retarder son exécution. La sous-décision clé est alors de savoir s'il faut renégocier les contrats qu'on souhaite garder mais retarder. Cette approche permet au PSCM d'éviter potentiellement des centaines de millions de dollars en litiges et pénalités, et de soutenir la rétention des fournisseurs préférés.

4. Ne pas juste automatiser — éliminer les processus

Suite à la codification des processus métier de bout en bout dans les années 1980 et 1990 par des cabinets de conseil, de nombreux processus d'achats et supply chain sont devenus quasi sacro-saints, et les entreprises les font simplement parce que c'est ce que font les grandes entreprises. Un exemple parfait est le sous-processus de demande à commande. Ce processus est en contradiction avec les entreprises pétrolières et gazières où des travailleurs à distance demandent des services complexes à haute vitesse et volume. Tout comme arrêter des opérations de forage valant des dizaines de milliers de dollars l'heure pour remplir un formulaire de demande et attendre l'approbation, la transmission et l'accusé de réception d'un bon de commande sape l'entreprise. Pourtant, au lieu de reconnaître ce fait et d'abandonner la demande à commande, de nombreuses compagnies pétrolières auto-créent des demandes et commandes à la réception de la facture. C'est l'apothéose du gaspillage. Pire encore, la licence, la maintenance et le personnel associés à ces systèmes peuvent coûter plusieurs millions de dollars par an.

Alors, plutôt que d'investir dans l'automatisation des processus et l'externalisation, la question plus fondamentale que ce climat permet au PSCM de poser est : « devrions-nous faire ce processus — quelle valeur apporte-t-il ? » Cataloguer les processus existants pour identifier ce qui doit être gardé et éliminé. Puis travailler avec les opérations pour déterminer quoi d'autre peut être entrepris qui ne fait pas actuellement partie des processus de l'organisation. Par exemple, peu d'organisations PSCM suivent et gèrent activement l'exécution de matières premières en vrac clés comme le sable, l'eau, le carburant et le ciment, mais cela ajouterait une valeur tremendeuse.

Alors que l'industrie pétrolière garde un œil inquiet sur la parité émergente du marché des renouvelables, le pétrole continuera de jouer un rôle majeur dans l'économie mondiale pour un autre demi-siècle, bien qu'il ne retrouve peut-être jamais les sommets de son passé. Si les leaders de la supply chain et des achats évitent le playbook traditionnel de réduction des coûts dans la supply chain au profit des quatre stratégies détaillées ci-dessus, ils renforceront leur entreprise à court et long terme.

Patrick Heuer est directeur du conseil pour le pétrole et gaz, et Ennio Senese est conseiller exécutif, chez GEP.