Une nouvelle feuille de route pour les chaînes d'approvisionnement en pétrole et en gaz

Les compagnies pétrolières ont pris les krachs de 2008 et 2014-16 sur le menton, mais ont finalement récupéré. Il n'est donc pas surprenant qu'ils aient atteint le même plan de jeu – réduire les coûts d'exploitation et les investissements en capital, réduire les opérations et acquérir de plus petits opérateurs – pour répondre à la crise des coronavirus de cette année. Cependant, malgré des actions décisives, 18 producteurs américains ont fait faillite au cours du seul deuxième trimestre. On en attend plus, car cette fois c'est différent.

Cette fois, non seulement les producteurs de pétrole sont confrontés à un mélange paralysant de baisse de la demande, de guerres d'approvisionnement, d'offre excédentaire et de manque de capacité de stockage, mais leur capacité à répondre financièrement est beaucoup plus limitée en raison de deux facteurs. Premièrement, ils ne sont pas aussi rentables qu'ils l'étaient lors du krach précédent, le prix du baril de pétrole devrait osciller autour de 40 $ (contre 60 $ en janvier) dans un avenir prévisible. Deuxièmement, la capacité de consolidation de l'industrie est limitée. Les producteurs de pétrole américains avaient déjà acheté des producteurs plus petits, principalement de schiste pendant le ralentissement de 2014-2016, et sont désormais de grands producteurs de schiste à un moment où les investisseurs remettent en question la rentabilité du schiste.

La dure réalité est que les producteurs qui ne parviennent pas à assurer leur survie à court terme tout en faisant évoluer simultanément leur activité principale seront soit acquis, soit cesseront lentement leurs activités, tout comme les mineurs de charbon. C'est pourquoi Marathon Petroleum vend actuellement son réseau de distribution pour 21 milliards de dollars en cash. Et BP investit 10 milliards de dollars dans les énergies renouvelables pour accélérer sa transition à long terme vers la décarbonisation.

La réponse à la gestion des achats et de la chaîne d'approvisionnement (PSCM) consiste à utiliser la crise pour forcer les fournisseurs à réduire les prix et à baisser le coût unitaire de chaque article. Le problème est que PSCM a déjà arraché la plupart des économies de « cadran pour dollars » de sa base d'approvisionnement pendant le ralentissement de 2014-2016. Au lieu de cela, voici les quatre nouvelles stratégies pour avoir un impact significatif et durable :

1. Tirez parti des enchères en espèces en échange de réductions de coûts. Les enchères au comptant ont prouvé leur capacité à offrir exactement le même avantage que les remises sur salaire anticipé des fournisseurs d'autres secteurs, tels que la technologie et la pharmacie. Au lieu de simplement tirer parti de quelques jours d'arbitrage de trésorerie pour une remise sur une facture, PSCM et les groupes de trésorerie peuvent mettre à disposition un plus grand pool de trésorerie et le vendre aux enchères aux fournisseurs en échange de réductions de coûts à long terme. Les enchères au comptant sont un levier sous-utilisé, surtout aujourd'hui où les producteurs gardent jalousement leur trésorerie, mais elles peuvent générer une valeur importante. Les deux parties en bénéficient de la manière qui leur tient le plus à cœur en ce moment :les producteurs renforcent leurs finances à un moment où la confiance des investisseurs est au plus bas, en particulier chez ceux surexposés au schiste, et les fournisseurs reçoivent une injection de liquidités qui peut être le différence entre solvabilité et faillite.

2. Repositionner l'inventaire. Il y a une fenêtre de huit mois pour repositionner efficacement l'inventaire avant qu'il ne soit plus largement applicable à l'ensemble de l'entreprise. Si l'inventaire n'est pas repositionné d'ici là, cela conduit à des pertes de valeur importantes.

Le repositionnement des stocks hors hydrocarbures - l'allocation des stocks là où ils sont plus nécessaires et utilisés, au lieu de les laisser se dégrader sur les étagères en attendant d'être radiés - est un must. Ce levier est souvent négligé car PSCM est réticent à pousser les opérations à s'appuyer sur un niveau de stock inférieur car l'entreprise s'est habituée à une disponibilité excessive. Mais le repositionnement réduit les coûts de gestion des stocks, limite les commandes redondantes, libère le fonds de roulement indispensable et aide à minimiser les amortissements futurs dommageables. Au cours de la dernière récession, les producteurs de pétrole et de gaz ont libéré plus de 100 millions de dollars de fonds de roulement en repositionnant leurs stocks pour des stocks non-hydrocarbures de grande valeur, tels que les tubes (OCTG).

Bien que cela semble une idée facile, le repositionnement nécessite que PSCM étiquette tous les actifs capitalisés et mette à jour les enregistrements d'inventaire en temps réel. Ensuite, engagez l'équipe des opérations pour sécuriser leur adhésion et mettre un terme à tous les achats d'inventaire, tandis que les spécialistes évaluent les opportunités de repositionnement avant d'autoriser les achats.

3. Revoir les contrats d'investissement. Pendant les bonnes années, les producteurs de pétrole et de gaz consacrent plus de 75 % de leurs dépenses aux dépenses d'investissement. Même dans les années creuses, ce nombre peut dépasser 60 %. Dépenser un volume de capital aussi élevé est un risque majeur en période de récession, car il s'accompagne de contrats complexes à long terme comprenant des clauses d'annulation, des garanties de paiement et des structures de rémunération et d'indemnisation qui nécessitent un examen attentif avant la résiliation volontaire du contrat. Ne pas le faire entraîne des pénalités contractuelles importantes ou des années de litiges coûteux.

PSCM doit examiner les contrats d'investissement existants pour les pénalités d'annulation et les retards de paiement, les clauses accessoires affectées ou déclenchées pendant une période de retard telle qu'un arrêt après un ouragan, et les frais punitifs ou exorbitants liés aux activités non génératrices de valeur. Déterminez s'il faut résilier le contrat ou retarder son exécution. La sous-décision clé est alors de renégocier les contrats destinés à être conservés mais retardés. Cette approche permet à PSCM d'éviter potentiellement des centaines de millions de dollars de poursuites et de pénalités, et de favoriser la fidélisation des fournisseurs privilégiés.

4. Ne vous contentez pas d'automatiser :éliminez les processus. Suite à la codification des processus métier de bout en bout dans les années 1980 et 1990 par les cabinets de conseil, de nombreux processus d'approvisionnement et de chaîne d'approvisionnement sont devenus presque sacro-saints, et les entreprises les font simplement parce que c'est ce que font les grandes entreprises. Un exemple parfait est le sous-processus de réquisition à la commande. Ce processus est en contradiction avec les sociétés pétrolières et gazières où les travailleurs à distance demandent des services complexes à grande vitesse et en volume. Tout comme arrêter des opérations de forage valant des dizaines de milliers de dollars chaque heure pour remplir un formulaire de réquisition et attendre l'approbation, la transmission et la reconnaissance d'un bon de commande sape l'entreprise. Pourtant, au lieu de reconnaître ce fait et de laisser de côté la réquisition à la commande, de nombreuses compagnies pétrolières créent automatiquement des réquisitions et des commandes à la réception de la facture. C'est la quintessence du gaspillage. Pire encore, la licence, la maintenance et le personnel associés à ces systèmes peuvent atteindre plusieurs millions de dollars par an.

Ainsi, plutôt que d'investir dans l'automatisation des processus et l'externalisation, la question la plus fondamentale que ce climat permet à PSCM de se poser est « devrions-nous faire ce processus - quelle valeur apporte-t-il ? » Cataloguez les processus existants pour identifier ce qui doit être conservé et éliminé. Ensuite, travaillez avec les opérations pour déterminer ce qui peut être entrepris qui ne fait pas actuellement partie du processus de l'organisation. Par exemple, peu d'organisations PSCM suivent et gèrent activement la livraison de produits en vrac clés tels que le sable, l'eau, le carburant et le ciment, mais cela apporterait une valeur ajoutée considérable.

Alors que l'industrie pétrolière garde un œil inquiet sur la parité des énergies renouvelables sur les marchés émergents, le pétrole continuera à jouer un rôle majeur dans l'économie mondiale pendant encore un demi-siècle, même s'il pourrait ne plus jamais atteindre les sommets de son passé. Si les responsables de la chaîne d'approvisionnement et des achats évitent le schéma traditionnel de réduction des coûts de la chaîne d'approvisionnement en faveur des quatre stratégies détaillées ci-dessus, ils renforceront leur entreprise dans l'immédiat et à plus long terme.

Patrick Heuer est directeur du conseil pour le pétrole et le gaz, et Ennio Senese est conseiller exécutif chez GEP.