Reconstruire des supply chains résilientes post-COVID-19

Vous pensiez votre supply chain prête pour la perturbation ? Puis le COVID-19 est arrivé.

Des années de construction de supply chains avec efficacité et coût comme moteurs principaux ont entraîné des gains significatifs en croissance et rentabilité. Cependant, le manque résultant de flexibilité opérationnelle et de résilience a conduit à une incapacité à gérer la perturbation catastrophique, posant une menace existentielle pour de nombreuses entreprises. Les organisations ont maintenant l'impératif de restaurer les opérations brisées à court terme, tout en repensant et redessinant ce que la supply chain pourra gérer à l'avenir.

Leçons du COVID-19

Parmi les leçons : les organisations planifient comme si les perturbations catastrophiques surviennent une fois par génération. Regardant les 20+ dernières années, on voit que ces perturbations se produisent en réalité environ tous les 2-3 ans, et l'ampleur n'est pas pleinement anticipée dans la planification de contingence. Résultat : les entreprises manquent de flexibilité et résilience pour gérer l'impact de ce type d'événement disruptif.

La perturbation COVID-19 est unique : elle a impacté simultanément tous les éléments de la supply chain globale :

• Demande. Politiques publiques et comportement consommateur ont créé des flux de demande imprévisibles. Certains produits ont connu thésaurisation, d'autres vu la demande chuter à une fraction des niveaux pré-COVID.
• Offre. Arrêts créant incertitude sur flux et stabilité. Portée : viabilité financière fournisseurs, visibilité limitée flux matériaux, uptime et planification fournisseurs inconnus.
• Opérations cœur. Installations production : opérations intermittentes, faible capacité, absentéisme, pénuries imminentes capital, main-d'œuvre, matériaux.

Dilemme court terme

À court terme, les entreprises font face au dilemme : besoin de restaurer opérations pour faire circuler trésorerie, mais besoin de trésorerie pour restaurer opérations.

Le COVID-19 n'a pas juste créé de nouveaux défis ; il a grossi les défis existants dans les supply chains qui requièrent attention :

• Les supply chains doivent évoluer. Jusqu'ici, la plupart basées sur compromis incrémentaux coût vs service.
• Réactives, inflexibles, au mieux responsives. Avec demandes de service accrues, entreprises ont cherché efficience, partiellement en réduisant flexibilité et résilience.
• Mêmes services qu'il y a 10 ans. Mindset centre de coûts a freiné adoption innovations nécessaires.

Nous sommes maintenant trois mois dans des états variés d'arrêts et réouvertures politiques. Les entreprises attendaient plus de clarté à ce stade. Au lieu, elles découvrent plus de questions que réponses. En même temps, elles sentent la nécessité de rouvrir, même sans informations critiques pour guider ces actions.

Cet environnement difficile continuera pour un avenir prévisible. Pour adresser cette incertitude, le management peut utiliser combinaison de réactivité court terme et pensée stratégique long terme pour construire des plans de survie complets. Les entreprises doivent s'aligner sur trois horizons :

• Restaurer (Restore). Focus sur rétablissement immédiat opérations, paramètres sécurité main-d'œuvre et minimisation risque opérationnel, stabiliser équilibre demande/offre, collaborer clients/fournisseurs, améliorer trésorerie. Crée espace de respiration immédiat.
• Repenser (Rethink). Terme intermédiaire : évaluer capacités supply chain requises pour futures opérations dans équilibre optimal entre efficience coût, service client, flexibilité opérationnelle.
• Redessiner (Redesign). Long terme : développer modèles commerciaux et opérationnels s'appuyant sur capacités et partenariats next-gen.

Cœur de ces trois horizons : transition réussie des actions tactiques court terme vers initiatives stratégiques long terme. Les entreprises peuvent aussi devoir considérer ajouter compétences temporaires pour besoins immédiats liés au monitoring COVID-19, incluant partenariats tests virus et modélisation prédictive.

Toutes les entreprises font ce qu'il faut pour restaurer opérations, mais pas toutes au même stade. Une approche « taille unique » ne marchera pas. Dans tous les cas, les organisations doivent pouvoir évaluer l'état des opérations : sécurité approvisionnement, position trésorerie, opportunités réduction coûts, directives santé/sécurité employés, exigences clients. Le succès repose sur trois facteurs clés :

1. Capacité à obtenir l'information requise là où existent déficits ou lacunes

Évaluer opérations et fixer direction requiert info que les entreprises ne possèdent pas aisément. Dans beaucoup de situations, elles s'appuient sur officiels santé publique, et l'info est incohérente ou obsolète. Pour meilleur environnement de restauration opérationnelle, entreprises devraient s'engager dans monitoring COVID-19, utilisant protocoles tests et partenariats pour construire approche data-driven permettant de comprendre santé main-d'œuvre, assurer sécurité employés, gérer risque opérationnel dû aux arrêts/absentéisme. Adopter aussi modèles épidémiologiques pour comprendre perturbation COVID-19 et son risque sur opérations supply chain.

2. Capacité à donner direction, coordonner action, avancer

Entreprises doivent établir groupe core pour gérer et gouverner activité. Mettre en place équipes transverses réponse rapide ou « SWAT », soutenues par équipes existantes planification ventes/opérations, pour guider activités opérationnelles. Cette équipe soutenue par tours de contrôle opérationnels, processus S&OP, analytics supply chain et manufacturing.

3. Capacité à travailler avec plus d'incertitude

La perturbation COVID-19 a créé un environnement d'incertitude accru. En réponse, organisations doivent établir capacité de planification par scénarios pour modéliser opérations court terme et futures. Cela permettra de modéliser scénarios probables et mieux comprendre l'impact des décisions d'aujourd'hui.

En adressant ces domaines, organisations peuvent initier restauration opérations et gérer activités à travers l'incertitude.

Repenser capacités : équilibrer flexibilité, coût, service

Élément critique : équilibrer flexibilité supply chain avec coût et service. Supply chains flexibles permettent atténuation risque en anticipant/adressant problèmes proactivement, et s'adaptant vite aux perturbations comme COVID-19 sans augmenter significativement coûts opérationnels.

Composants clés : planification et gouvernance pour contrôle ; flexibilité fabrication, fournisseurs, distribution pour améliorer collaboration ; visibilité pour prédire et résoudre perturbations par action. Enfin, embrasser finance supply chain et analytics supply chain pour optimiser équilibre coût, service, flexibilité.

Approche portefeuille pour redessiner et révolutionner

Une approche portefeuille est vitale alors que les entreprises redessinent et révolutionnent la supply chain. Beaucoup ont initié initiatives smart supply chain ou digital supply chain avec degrés de succès variés. Ils doivent réévaluer ces efforts pour comprendre quelles capacités sont vraiment transformatives, et valent investissement continu.

Avec ces actions, organisations auront outils pour adresser problèmes immédiats et restaurer opérations, tout en se positionnant au mieux pour succès long terme. Elles pourront construire futures capacités :

• Diversification empreinte fabrication et base fournisseurs/distribution.
• Analyse par scénarios événements supply chain, pour options supplémentaires face perturbations potentielles.
• Information et visibilité temps réel, pour améliorer temps réponse aux interruptions.
• Visibilité complète supply chain.
• Gouvernance globale, commandement et utilisation tour de contrôle pour coordonner réponses et opérations quotidiennes.

Appliquer cette approche produira résultats immédiats, et positionnera l'organisation supply chain où elle doit être : composant critique en cette période d'incertitude, et opération flexible et proactive pour l'avenir.

Andy Prinz est consultant managing, et Shanton Wilcox est partner, chez PA Consulting.