Atténuer les risques de la guerre commerciale avec Six Sigma : une stratégie éprouvée pour les entreprises américaines

Le risque caché d'une guerre commerciale prolongée va bien au-delà des inconvénients les plus évidents : perte de partenaires commerciaux précieux, perturbation de la chaîne d'approvisionnement et hausse des coûts.

Le plus grand risque est qu'une organisation, confrontée à la nature imprévisible d'une guerre commerciale, se trouve incapable de maintenir son objectif principal : offrir la plus grande valeur aux clients et aux autres parties prenantes au coût le plus bas pour l'organisation.

Les entreprises américaines sont contraintes de repenser leurs stratégies d'approvisionnement et de chaîne d'approvisionnement. Cela peut impliquer un réapprovisionnement stratégique ou de l'ingénierie tarifaire, entraînant souvent un déplacement des fournisseurs de la Chine vers d'autres pays asiatiques comme le Vietnam ou l'Inde.

Cette démarche est en elle-même un défi logistique, parfois impossible, surtout lorsque la chaîne d'approvisionnement implique de s'éloigner de partenaires commerciaux possédant des connaissances et capacités spécialisées auprès desquels la confiance a été établie. Même si de nouveaux fournisseurs peuvent être trouvés, la transition pourrait prendre des années pour atteindre le niveau de la relation précédente.

Trouver de nouvelles sources de matériaux n'est cependant que la moitié de la bataille. La partie la plus difficile pour survivre à une guerre commerciale exige d'examiner les opérations dans leur ensemble afin de maximiser l'efficacité, la productivité et la rentabilité, avec pour objectif ultime de prospérer pendant un conflit commercial prolongé. Simultanément, l'entreprise doit continuer à offrir de la valeur aux clients sans perturbation de la disponibilité ou de la qualité, et sans coûts plus élevés.

Dans certains cas, les guerres commerciales constituent une menace existentielle pour les entreprises. Les survivants seront ceux qui auront adopté une stratégie d'amélioration continue et de réévaluation constante de toutes les relations. Au cœur de la méthodologie Six Sigma, ce type d'amélioration continue est particulièrement utile pour analyser quels changements pourraient être nécessaires dans une chaîne d'approvisionnement mondiale. Les entreprises qui ont déjà adopté cette méthodologie disposent de données pour comprendre précisément où se situent leur productivité et leur qualité, quel que soit l'emplacement. Elles sont mieux positionnées pour maintenir ce niveau de productivité et de qualité si la nécessité se présente de déplacer la fabrication vers un autre site.

Nous pensons à une « guerre » comme ayant un gagnant et un perdant, mais un commerce réussi ne aboutit pas à un résultat à somme nulle. Ceux qui voient les guerres commerciales comme une bataille entre deux ou plusieurs pays, et s'attendent à un résultat qui positionne l'un comme gagnant et l'autre comme perdant, ne voient pas le tableau complet. Les gagnants et les perdants sont les entreprises individuelles dans tous les pays engagés dans la guerre commerciale, et leur issue sera déterminée davantage par leur propre mise en œuvre réussie de stratégies d'affaires et leur volonté de s'adapter en permanence aux nouvelles circonstances, plutôt que par la volonté politique des dirigeants de chaque pays.

Dans aucun scénario, toutes les entreprises américaines n'émergeront comme gagnantes ou perdantes. Il en va de même pour la Chine. Le résultat le plus probable, quel que soit l'agenda politique, implique que les entreprises les plus fortes des deux côtés subissent une transformation radicale pour rester compétitives.

Une grande partie de la peur des entreprises est de perdre le contrôle de leurs processus et relations clés. La mise en place d'une équipe Six Sigma spécifiquement pour aider à naviguer dans la guerre commerciale permettra de conserver ce contrôle, de rester compétitif indépendamment de la politique extérieure, et de continuer à offrir de la valeur aux parties prenantes.

Si le processus Lean Six Sigma est défini comme une méthodologie pour réduire les défauts, l'objectif ultime est d'offrir la plus grande valeur aux clients au coût le plus bas pour l'organisation. La seule façon d'atteindre cette valeur sur une base durable est une politique d'amélioration continue.

La résistance au changement, trop courante dans de nombreuses entreprises, diminuera ultimement cette valeur. Il y aura toujours une circonstance externe qui exigera un changement et modifiera le calcul de la rentabilité. Le succès dépend donc moins de la découverte du processus parfait que de la volonté de réévaluer constamment les processus pour répondre aux circonstances externes, qu'il s'agisse d'un changement de demande, d'une hausse des coûts des matières premières ou d'une guerre commerciale.

Une guerre commerciale n'est rien d'autre qu'un problème qui requiert une solution. L'application d'une méthodologie rigoureuse, axée sur les données, basée sur la méthode DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) de Six Sigma, commencerait dans le cas spécifique de survivre à une guerre commerciale par une meilleure compréhension du problème, y compris quels processus de fabrication seraient perturbés. Dans deux phases subséquentes, « Mesurer » et « Analyser », on détermine l'ampleur de la perturbation.

Dans certains cas, une analyse ultérieure pourrait déterminer qu'un déménagement vers une autre usine de fabrication dans un autre pays s'impose. Dans d'autres, où les processus de fabrication sont particulièrement complexes, certaines entreprises découvrent que même avec des tarifs supplémentaires, rester en Chine reste favorable.

Dans les cas d'Apple Computer et de General Motors, par exemple, les deux sont fortement dépendants de la vente sur le marché chinois ainsi qu'aux États-Unis et en Europe. Par conséquent, une présence de fabrication physique en Chine est une nécessité absolue. En utilisant le processus DMAIC, les entreprises pourraient bien conclure qu'une présence chinoise continuera d'être favorable malgré la guerre commerciale. Dans ce cas, la clé du succès n'est pas de se retirer, mais de mettre en œuvre un plan d'amélioration continue.

L'application de ces blocs de base permettra aux entreprises de mieux naviguer dans la guerre commerciale, d'anticiper ses problèmes et de planifier le succès, malgré les défis qu'elle présente.

Michael DiLeo est président et cofondateur du Management and Strategy Institute.