Procter & Gamble : l'IWS génère 1 milliard $ d'économies, pilier de l'excellence opérationnelle

Les produits emblématiques de Procter & Gamble pour la famille et la maison se sont arrachés sur les étagères des supermarchés du monde entier l'an dernier — une hausse alimentée par la pandémie de COVID-19.

Qui aurait imaginé qu'après plus de 180 ans, M. Procter (fabricant de bougies) et M. Gamble (fabricant de savon) ayant ouvert leurs portes à Cincinnati en vantant les « savons et bougies de la plus haute qualité », l'entreprise se recentrerait à nouveau sur ses produits de base héroïques pour approvisionner un monde travaillant depuis chez lui pendant le confinement.

Malgré les énormes défis de distribution causés par le COVID-19 pour certaines entreprises, P&G a tiré parti de la résilience de sa fabrication et de sa chaîne d'approvisionnement pour bénéficier d'un avantage concurrentiel et garantir que ses produits grand public, de Charmin à Mr Proper, restent en rayon.

L'une des clés de cette excellence opérationnelle est le système IWS (Integrated Work Systems) de P&G, qui repose sur deux principes : la puissance du zéro défaut et zéro perte, et la puissance de l'appropriation totale par les employés (Total Employee Ownership - TEO) à 100 %.

« La puissance de l'IWS nous a non seulement permis de traverser la pandémie avec un impact minimal, mais a, dans certains aspects, renforcé notre organisation en intégrant l'apprentissage dans notre façon d'opérer pour l'avenir », a déclaré Maciej Stawicki, Vice-Président Manufacturing Global, depuis son bureau de Genève.

« En examinant l'année civile écoulée, nous avons continué à fournir à l'entreprise près d'un milliard de dollars d'économies totales de coûts livrées, largement grâce à l'IWS. »

« Nous avons eu un premier semestre fort avec des ventes impressionnantes. Cela a été permis par l'organisation Product Supply et le fonctionnement pratiquement ininterrompu des sites de fabrication grâce à l'IWS, tout en garantissant les normes de sécurité les plus élevées et des protocoles COVID efficaces. Nous avons pu maintenir nos résultats alors qu'un nombre significatif de nos employés d'usine devaient rester chez eux. »

Maîtrise de la fabrication

P&G est reconnu pour ses « décennies de maîtrise dans la fabrication, l'excellence de la chaîne d'approvisionnement et les opérations » et avec l'IWS, P&G continue d'être récompensé. Les distinctions du secteur le reflètent : l'entreprise a reçu la distinction Supply Chain Master de Gartner, le prix Fournisseur de l'Année de Walmart et près de 100 prix pour des usines individuelles à travers le monde, par exemple le récent « Prix Usine Phare de la Quatrième Révolution Industrielle du Forum Économique Mondial » pour les usines P&G de Lima (USA) et d'Amiens (France).

Selon Stawicki, l'IWS a « évolué au-delà de la discipline manufacturière » et est désormais un élément fondamental d'un plan directeur de chaîne d'approvisionnement E2E pour d'autres à suivre. Il peut être exploité par d'autres entreprises et montre un changement radical de résultats dans un délai de 16 à 20 semaines.

P&G collabore avec des consultants d'Ernst & Young pour implémenter les systèmes dans plus de 400 usines non-P&G à travers le monde.

« Je pense que le partenariat avec EY est unique. Ensemble, nous pouvons aider d'autres entreprises mondiales à atteindre des standards de classe mondiale », a-t-il déclaré.

Avantage concurrentiel de l'IWS :

• L'excellence opérationnelle pilotée par l'IWS est cruciale pour atteindre les objectifs de Retour Actionnaire Opérationnel Total (O-TSR) à chaque nœud de la chaîne d'approvisionnement E2E.
• L'IWS est le levier de productivité qui favorise la convergence et la focalisation sur le coût, la trésorerie, la prévisibilité et la réactivité.
• Le cadre s'applique à toute industrie, type de produit ou forme et entraîne une amélioration radicale de la performance depuis n'importe quel niveau de base ou de maturité.
• Permet la flexibilité financière (coût et trésorerie) pour réinvestir dans l'innovation disruptive et transformationnelle qui stimule la croissance et la valeur actionnariale.

La force humaine de l'IWS

Alors que de nombreuses entreprises multinationales ont lutté pendant la pandémie, P&G disposait déjà d'une infrastructure pour naviguer les défis grâce à des processus de travail standardisés, numériquement activés dans leurs usines et Centres de Services de Planification Régionaux. Des actions immédiates ont été déclenchées en ligne avec les trois priorités de l'entreprise : assurer la sécurité des employés et de leurs familles, fournir aux activités un approvisionnement ininterrompu et soutenir les communautés locales.

« Nous avons pu activer immédiatement des plans de continuité d'activité solides. Malgré le télétravail, le cerveau de toute la chaîne d'approvisionnement est resté pratiquement intact quand la pandémie a frappé », a déclaré Stawicki.

« Quand nous regardons la performance de nos sites pendant la pandémie, nous avons vu un impact relativement mineur. Cela se mesure en termes de seulement 2 à 3 % de perte d'efficacité globale des équipements sur une très courte période. Puis nous sommes immédiatement revenus à la cible — c'était clairement le reflet de la puissance de l'IWS. »

Ces résultats supérieurs ont été rendus possibles par une combinaison de personnes extraordinaires, de standards et d'outils numériques. « Tous nos gens connaissent leurs outils IWS et savent les utiliser, les standards sont en place pour les équipes et les outils numériques sont exploités pour soutenir le travail quotidien », a déclaré Stawicki.

Un exemple de mise en pratique a été une usine en Inde après la mise en confinement soudain de la ville.

« Nous avons pu redémarrer les installations en quelques jours malgré le fait que l'usine n'était gérée que par un nombre réduit de techniciens tandis que les managers devaient travailler à distance. Cela a été permis par le fait que chaque personne dans l'usine savait exactement quels standards suivre et, soutenue par les outils numériques, n'avait pas besoin d'un manager derrière elle. C'est la puissance de l'IWS. »

« Nous continuons à progresser dans une stratégie pour raccourcir nos chaînes d'approvisionnement et déplacer nos points d'approvisionnement de matériaux à source unique vers des matériaux pouvant être sourcés depuis plusieurs lieux. La pandémie a aussi accéléré ce parcours et nous a aidés à avancer plus vite vers notre vision. »

Efficacité Globale des Équipements (OEE)

L'un des indicateurs les plus critiques de l'excellence manufacturière est l'efficacité globale des équipements (OEE).

« L'OEE est l'un des indicateurs clés que nous regardons et comparons la performance entre nos usines car il a un impact majeur sur le coût et la trésorerie », a déclaré Stawicki, qui a souligné que d'un point de vue coûts, une haute performance OEE signifie des pertes minimales et une réduction des déchets.

« Dans le même temps, faire fonctionner les équipements avec une efficacité plus élevée signifie que nous avons une utilisation bien plus importante de nos actifs. Donc nous avons besoin de moins d'actifs pour produire le même volume. Cela signifie que nous sommes en mesure de différer les investissements en capital — souvent non seulement associés aux machines d'emballage incrémentales mais parfois à la construction d'une nouvelle usine — c'est pourquoi l'OEE est si critique. »

Stawicki a souligné que l'une des choses les plus importantes de l'excellence manufacturière est de prévenir les défauts dans un produit qui peuvent nuire à la construction de la confiance avec les consommateurs dans nos marques, surtout dans le monde des médias sociaux. « C'est pourquoi s'assurer que zéro défaut est produit et expédié au consommateur est absolument fondamental. »

Flux d'information sans contact (Touchless)

Le parcours numérique de P&G est également critique pour que l'entreprise conserve son avantage concurrentiel.

« Cela ne peut être pleinement adopté que lorsque nous créons la bonne culture — ce que nous pensons et ce que nous regardons — nous permettant d'engager et d'énergiser nos gens pour atteindre la performance actuelle où certaines pertes comme les pannes et les micro-arrêts ont été pratiquement éliminées à zéro », a déclaré Stawicki.

« Donc comme niveau de perte suivant, nous regardons le parcours numérique permettant le flux sans contact : créer un flux sans contact de l'information de bout en bout de la chaîne d'approvisionnement et dans l'autre sens, flux sans contact des matériaux et du produit. Éliminer les contacts est la prochaine vision vers laquelle nous progressons et que nous énergisons notre organisation pour livrer. »

Stawicki a indiqué les quatre étapes de la feuille de route numérique de P&G :

1. Construire la bonne structure organisationnelle dans les sites de fabrication. Cela inclut un partenariat fort avec l'organisation IT et les bonnes capacités pour les gens dans l'organisation.
2. Créer l'infrastructure, qui est résiliente et critiques cyber-sécurisée, ainsi que s'assurer que chacun a le jeu de solutions de base implémenté comme fondation pour construire.
3. Récolter la création de valeur avec la phase d'intégration. Débloquer les bénéfices significatifs en intégrant à travers les plateformes et applications numériques pour piloter un flux de données transparent afin d'exploiter pleinement la puissance de la transformation numérique.
4. Exploiter ce qui est possible dans la phase d'amplification. La phase finale est de tirer parti de la puissance du cloud pour piloter des niveaux plus élevés d'analytique à partir de jumeaux numériques et de machine learning ainsi que permettre l'innovation distribuée.

Parcours vers l'Industrie 4.0

Stawicki a expliqué que l'on ne peut exploiter les capacités de l'usine intelligente et de l'Industrie 4.0 que si l'on a une excellence fondamentale de base en place.

« Si vous avez cela en place, alors bien sûr, il y a beaucoup d'opportunités qui viennent avec une usine intelligente. Les capacités plus avancées avec le machine learning ou l'IA vous amèneront au niveau supérieur et élimineront des défauts beaucoup plus difficiles qui n'étaient pas possibles avec l'analyse humaine de base.

« Si vous maximisez d'abord les gains de productivité en éliminant les inefficacités et pertes évidentes des processus de travail sur le site, alors l'introduction de l'automatisation a du sens. Elle s'appuie sur les gains organisationnels et apporte le niveau supérieur d'amélioration de la productivité via l'automatisation des tâches physiques à haute fréquence, sans valeur ajoutée. De même, vous pouvez exploiter l'Automatisation des Processus Robotiques (RPA) pour éliminer les tâches répétitives dans les processus de travail.

« Finalement, une fois que vous avez un système E2E d'approvisionnement très fiable, prévisible et agile, vous pouvez efficacement exploiter des capacités extrêmement puissantes à travers la chaîne d'approvisionnement de bout en bout comme les jumeaux numériques où vous pouvez modéliser des scénarios "et si" tels qu'une pandémie. »

En réfléchissant à ce qui motive finalement l'entreprise vers la croissance future, Stawicki a conclu : « La devise de P&G est que les gens sont l'actif principal de l'entreprise. Comme l'a dit notre ancien PDG, Richard Dupree : « Si vous nous laissez notre argent, nos bâtiments et nos marques, mais que vous nous prenez nos gens, notre entreprise échouera. Mais si vous prenez notre argent, nos bâtiments et nos marques, mais que vous nous laissez nos gens, nous reconstruirons l'entreprise en une décennie. »

Alliance avec Ernst & Young (EY)

P&G partage maintenant l'excellence manufacturière de l'IWS avec d'autres entreprises dans le monde — pour améliorer leur performance de chaîne d'approvisionnement — via son partenariat avec EY.

L'alliance entre P&G et EY combine leurs capacités d'excellence en chaîne d'approvisionnement et fabrication pour apporter une approche différente pour atteindre une performance améliorée de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout et des niveaux plus élevés de fiabilité manufacturière.

La combinaison du programme IWS de P&G et des consultants d'EY pour l'implémentation (y compris usine intelligente) est maintenant utilisée dans plus de 400 usines non-P&G à travers le monde.

« D'un côté, nous avons P&G avec plusieurs décennies de maîtrise en fabrication, excellence de la chaîne d'approvisionnement et opérations. De l'autre, nous avons EY qui a l'expertise dans la livraison de programmes de transformation globaux. Ensemble, nous pouvons aider d'autres entreprises mondiales à atteindre des standards de classe mondiale », a déclaré Stawicki.

Un exemple de l'IWS en pratique est un fournisseur automobile qui l'a implémenté et a réduit les arrêts non planifiés de 90 % et les temps d'arrêt non planifiés de 96 %.

« C'était si réussi que l'entreprise a décidé de déployer le programme IWS sur tous ses sites », a déclaré Stawicki. « L'important à noter est que cela ne doit pas prendre longtemps. Nous avons un programme qui permet d'atteindre des résultats révolutionnaires dans un délai de 16 à 20 semaines.

« Dans ce délai, nous avons de multiples exemples où des entreprises ont pu réduire les arrêts non planifiés de plus de 50 % et augmenter le MTBF de plusieurs centaines de pourcent. Ce n'est pas nécessairement un très long parcours pour voir des résultats révolutionnaires. C'est aussi agnostique au secteur car cela fonctionne pour l'automobile, la pharma, l'agroalimentaire et l'industrie lourde. »

Première marque à 1 milliard de dollars

Coups de génie fortuits des collaborateurs de P&G qui ont défini la marque :

Pampers

Quand le chercheur de P&G Vic Mills s'est retrouvé frustré à changer la couche en tissu de son petit-fils nouveau-né, il a décidé qu'il devait y avoir une meilleure alternative. En 1956, il a demandé à la R&D de travailler sur le développement de la première couche jetable. Cela a conduit à la création de Pampers — la marque de couches n°1 dans le monde, servant 25 millions de bébés dans plus de 100 pays et la première marque de P&G à générer plus de 10 milliards de dollars de ventes annuelles. P&G compte maintenant 22 marques à plus d'un milliard de dollars.

Avantage de la fabrication agile de P&G

Les équipes de fabrication de P&G à travers le monde ont exploité leurs capacités d'innovation pour fournir un secours supplémentaire au-delà de leurs marques pendant la pandémie.

En Europe du Nord, l'agilité des équipes de P&G a permis la production de 28 500 litres de gel hydroalcoolique fournis à la formule OMS 1 — l'équivalent de 9,5 millions de lavages de mains.

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