Protéger son entreprise de la récession : comment la RPA et le Process Mining stimulent la croissance

Seth Catalli est vice-président régional des ventes chez UiPath.

Alors que les entreprises rouvrent après le pic du COVID-19 et que nous entrons dans ce qui est prédit comme une récession mondiale, l'histoire nous enseigne que certaines entreprises en sortiront encore plus fortes. Ces entreprises pourront s'adapter aux impacts continus sur les profits et les revenus parce qu'elles ont investi dans la technologie qui génère une plus grande productivité et efficacité opérationnelle.

Selon le rapport Gartner Predicts 2020 : Renaissance de la RPA portée par l'évolution des offres et le zèle pour l'excellence opérationnelle*, « d'ici 2024, les organisations réduiront leurs coûts opérationnels de 30 % en combinant les technologies d'hyperautomatisation avec des processus opérationnels redessinés. »

« L'hyperautomatisation s'appuie sur le véritable succès qui sous-tend la croissance phénoménale de l'automatisation des processus robotiques (RPA) : facilité d'automatisation, rapidité des résultats, et chemin désormais prouvé pour appliquer l'intelligence artificielle (IA) afin d'améliorer les opérations commerciales », explique Bobby Patrick, directeur marketing (CMO) chez UiPath.

L'hyperautomatisation n'est pas une technologie d'automatisation distincte. Le terme fait référence à la combinaison de RPA, IA et autres technologies d'automatisation comme nous le faisons dans la plateforme d'automatisation de bout en bout UiPath.

Cependant, on pourrait argumenter que les investissements en hyperautomatisation sont un luxe qu'on ne peut pas se permettre alors que la dure réalité d'aujourd'hui est que de nombreuses entreprises réduisent les salaires, mettent des travailleurs en congé et prennent des mesures drastiques pour réduire les coûts.

Que faire ?

Investir dans l'avantage numérique prouvé qui découle de l'hyperautomatisation ou couper les coûts dans l'ensemble et geler les investissements pour traverser la tempête ?

Pour résoudre cette dichotomie, nous pouvons nous tourner vers les données de notre dernière récession pour déterminer quelles entreprises en sont sorties plus fortes et ont pu atteindre une performance de rupture par rapport à leurs concurrents.

Harvard Business Review (HBR) a analysé les données financières de 4 700 entreprises publiques dans une étude complète de la Grande Récession de 2008 et a constaté que des entreprises comme Staples ont pu contenir les coûts opérationnels et sont sorties de la récession plus grandes et plus rentables. En fait, Staples a doublé son chiffre d'affaires de 1997 à 2003 et était environ 30 % plus rentable que son rival acharné Office Depot dans les trois années qui ont suivi cette récession.

La recherche HBR montre qu'il y avait un groupe qui s'est détaché du peloton après la récession en faisant mieux que leurs rivaux de l'industrie d'au moins 10 % en termes de croissance des ventes et des profits.

Qui étaient les gagnants de la récession ?

Comment améliorer l'efficacité opérationnelle ?

L'efficacité opérationnelle est généralement considérée comme une gestion bien gérée du temps, des ressources et des fonds. Nous inspectons souvent la productivité de l'organisation dans son ensemble pour juger de la capacité à améliorer le profit. Cette même lentille peut être utilisée pour voir les processus individuels, comme order-to-cash, de bas en haut pour améliorer la marge opérationnelle ou le profit en effectuant les processus moins cher, mieux ou plus vite. Pour mesurer le profit généré par l'amélioration des opérations, nous devons comprendre à quel point l'organisation transforme bien les entrées en sorties dans trois stratégies de haut niveau :

• Moins cher - Même chose pour moins, c'est-à-dire même sortie pour moins d'entrée (en réduisant les dépenses opérationnelles, les dépenses en capital, etc.)

• Mieux - Plus pour le même, c'est-à-dire obtenir plus de sortie (ou des processus plus conformes, sans erreur) pour la même entrée

• Plus vite - Beaucoup plus pour plus, c'est-à-dire obtenir beaucoup plus de sortie en moins de temps même si cela nécessite plus d'entrée (en dépensant sélectivement sur la technologie, le marketing, etc.)

En 2008, c'étaient des alternatives que les stratèges évaluaient comme des compromis. Aujourd'hui, les organisations exploitent l'hyperautomatisation pour briser ces vieilles règles et déploient un mélange des trois stratégies pour générer plusieurs résultats. Maintenant, les résultats financiers et opérationnels traditionnels comme le revenu, le nombre de défauts et le nombre de clients sont censés générer de la valeur également pour des mesures plus souples comme l'expérience client et des employés plus autonomes. Les employés ont toujours été le « plus grand atout » d'une entreprise, représentant à la fois le principal coût et le principal moteur de valeur, donc les investissements dans la productivité des employés ont un impact majeur sur les métriques financières.

Un exemple client récent a souligné ce point. Le directeur financier (CFO) d'une entreprise de haute technologie et de fabrication s'est levé devant la salle pour lancer une nouvelle initiative RPA pour l'entreprise et a déclaré : « Ce n'est pas à propos des robots, c'est à propos des gens. C'est un investissement d'upskilling dans les employés et mon espoir est qu'il bénéficiera finalement à notre expérience client également. »

Le CFO a expliqué qu'ils avaient trop de gens et des coûts trop élevés associés à l'exécution des petites commandes. En rationalisant les processus de petites commandes et en confiant ce travail à des robots logiciels, leurs employés pourront se concentrer sur l'offre d'une meilleure expérience aux clients les plus importants.

Les technologies d'hyperautomatisation, telles que la RPA, le task mining et le process mining, sont des outils qui n'étaient pas disponibles pour les dirigeants lors de la dernière récession. Les gagnants de la récession cette fois-ci utiliseront cette technologie pour prendre des décisions audacieuses sur où réduire sélectivement les coûts — en utilisant la stratégie du « même pour moins » — mais aussi choisir où passer à l'offensive avec la stratégie du « beaucoup plus pour plus ».

Il est temps d'automatiser

Imaginons un scénario où le CFO du fabricant mentionné ci-dessus a déclaré qu'il cherche des idées auprès des employés pour générer plus de profit. Vous pensez pouvoir automatiser votre traitement des factures et éliminer le gaspillage des retouches qui pourrait augmenter la productivité des employés de 5 % ou plus, mais il est difficile de relier votre idée aux priorités de votre CFO.

Vous explorez l'idée avec votre équipe Centre d'Excellence (CoE) robotique. L'équipe CoE analyse les données de vos systèmes métier avec UiPath Process Mining pour déterminer ce qui devrait être automatisé.

Vous pouvez maintenant visualiser votre processus de facturation pour la première fois. Le processus (comme montré ci-dessous) commence par Recevoir la facture, puis les tâches de vérification et d'approbation, avant de se terminer par Payer la facture. La section agrandie de l'image montre un goulot d'étranglement de neuf jours sur le temps de cycle qui est un frein à la productivité et nous indique que l'automatisation dans ce domaine pourrait accélérer le processus.

La première phase du projet utilise les robots UiPath comme assistants numériques pour automatiser l'activité de demande de données, tandis que tout le reste reste manuel. L'image change (voir ci-dessous) après cette phase pilote d'automatisation et les résultats sont prometteurs. Nous voyons que l'activité Traiter la facture est maintenant automatisée à 24 % et le temps d'attente a déjà été réduit de neuf jours à sept jours.

Encouragé par le succès initial, vous décidez d'automatiser complètement l'activité Traiter la facture et le temps d'attente montré ci-dessous est tombé à 34 minutes sensationnelles. Cela a aussi des effets en aval, comme une légère augmentation entre Vérification finale de la facture et Payer la facture, que vous continuez de surveiller via UiPath Process Mining (voir ci-dessous).

C'est un exemple de la stratégie d'efficacité opérationnelle « beaucoup plus pour plus » en investissant dans l'hyperautomatisation pour livrer un temps de cycle plus rapide et sans erreur.

Faites le calcul

Supposons que les marges de votre unité d'affaires ou les profits opérationnels sont de 10 % des coûts des employés. Cela crée un levier de 1:10 pour les améliorations de la productivité des employés sur le profit opérationnel qui peut générer du cash pour votre CFO.

Vous faites un calcul rapide (voir tableau) et votre CFO est enthousiasmé par le levier financier qu'une amélioration de 5 % de la productivité des employés augmente le profit opérationnel de 50 % dans votre unité d'affaires. Naturellement, le CFO vous encourage avec enthousiasme à avancer sur votre parcours d'automatisation pour automatiser l'activité suivante : Vérification finale de la facture.

Il est temps d'automatiser !

Cette fois-ci, les gagnants émergeront de la récession plus forts que jamais en utilisant la RPA et le process mining ensemble.

Pour en savoir plus sur la plateforme UiPath Enterprise RPA et UiPath Process Mining, regardez notre webinaire à la demande ou contactez notre équipe commerciale.

*Gartner Predicts 2020: RPA Renaissance Driven by Morphing Offerings and Zeal for Operational Excellence, Stephanie Stoudt-Hansen, Frances Karamouzis, Arthur Villa, Saikat Ray, Rob Dunie, Nicole Sturgill, Laurie Shotton, Derek Miers, Fabrizio Biscotti, 10 décembre 2019