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Jamais, la mentalité maar peut nuire à la planification

En travaillant en avril dernier aux Pays-Bas, j'ai vu une plante utiliser une merveilleuse phrase néerlandaise :"Ja, maar", qui signifie "Oui, mais ...". La voir de mes propres yeux m'aide à comprendre le principe d'une planification réussie. De nombreuses usines ne peuvent pas mettre en œuvre une planification réussie car elles assignent aux planificateurs de nombreuses activités intéressantes qui ne sont pas planifiées. « Oui, la planification est censée nous aider vraiment, mais nous avons besoin que le planificateur fasse cette autre chose qui nous aide vraiment. » Oui, maar.

Qu'est-ce que la planification ? La planification établit des plans de travail initiaux pour les travaux de maintenance et améliore ces plans au fil du temps en utilisant les commentaires. Les estimations de l'artisanat et du temps permettent de planifier un objectif de travail pour chaque semaine correspondant aux heures de travail de l'équipe disponibles. Cet objectif améliore grandement la productivité. Ainsi, la planification augmente considérablement la productivité de l'équipage en aidant à mieux coordonner les travaux de maintenance.

Figure 1. Lorsqu'ils sont utilisés correctement, les planificateurs améliorent leur efficacité au fil du temps.

La mise en garde, bien sûr, est qu'une usine ne peut profiter des avantages de la planification que si elle permet aux planificateurs de planifier. De nombreuses usines créent et pourvoient à un poste de planificateur et trouvent que le planificateur est la personne idéale pour effectuer une variété d'activités utiles à l'entretien. Ces activités contribuent en effet à l'amélioration de la maintenance. Pourtant, ils ne planifient pas d'activités.

Considérez la courbe typique d'amélioration de l'efficacité de la maintenance avec un planificateur (Figure 1). Une usine retire de la main-d'œuvre un artisan compétent pour doter un poste de planificateur. La zone A illustre la perte d'efficacité globale de la main-d'œuvre parce qu'elle a perdu une ressource. Pourtant, le nouveau planificateur développe rapidement des compétences considérables dans l'utilisation de la GMAO de l'usine, de la bureaucratie des achats et du système d'inventaire. Les mécaniciens des équipes tirent parti de la capacité du planificateur à trouver des informations et les aident à résoudre plus rapidement les problèmes pour les travaux qu'ils ont déjà en cours. Pourtant, cette amélioration de la main-d'œuvre ne peut aller que si haut, comme le montre la zone C. De plus, utiliser des planificateurs pour aider à résoudre les problèmes des travaux en cours n'est même pas de la planification. J'appelle l'activité principale des planificateurs dans ce domaine "la chasse aux pièces" car ils aident généralement les artisans à trouver et à se procurer des pièces de rechange non identifiées à l'avance sur un plan de travail. Beaucoup de ces problèmes en cours ne sont même pas nouveaux. Ce sont des répétitions de problèmes typiques rencontrés sur ces machines particulières. Cela conduit à la nécessité d'une planification.

En tenant compte des activités de maintenance passées sur des machines particulières, les planificateurs peuvent planifier pour éviter les problèmes spécifiques rencontrés précédemment - mais seulement s'ils ont le temps de planifier. Il faut du temps pour déposer des commentaires sur le travail et améliorer les plans de travail. Il faut du temps pour élaborer des plans de travaux qui n'ont pas encore commencé. Si les planificateurs peuvent planifier, ils peuvent amener l'organisation aux niveaux d'efficacité indiqués par le domaine E. J'appelle ce domaine « Planification des travaux futurs » parce que le premier devoir du planificateur devrait être d'éviter les problèmes et non d'aider à les résoudre au fur et à mesure qu'ils surviennent.

Mon intention principale dans cet article est de faire la lumière sur la zone B. L'activité de chasse aux pièces en vaut la peine. Cela aide à accomplir le travail plus efficacement. Nous devons résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent sur les travaux en cours. D'autres activités que la direction peut affecter aux planificateurs contribuent également à améliorer l'efficacité de la maintenance. Ceux-ci peuvent inclure le remplacement des superviseurs en vacances, la participation à des équipes de causes profondes, la recherche d'idées pour de nouvelles modifications d'équipement, la supervision d'entrepreneurs ou même la rédaction de demandes de travail de suivi des inspections PM. Pourtant, ils détournent une bonne planification.

C'est pourquoi la planification a du mal à démarrer. Lorsque les planificateurs essaient de planifier les travaux futurs, ils n'ont pas le temps. "Ja, maar" frappe. « Oui, mais » les autres activités sont importantes. La zone D montre même une baisse initiale de l'efficacité globale si les planificateurs cessent de courir après les pièces pour se concentrer sur la planification des travaux futurs.

La direction doit décider si elle veut faire de la planification ou non. Si d'autres activités sont importantes, affectez d'autres ressources pour les accomplir, pas les planificateurs. Une usine ne peut pas atteindre les niveaux de performance les plus élevés sans la planification des planificateurs.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.


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